В процессе постоянного самообновления | Статьи | 123-Job.ru

В процессе постоянного самообновления


21.03.2010

В статье исследуется практика образования управленческих и рабочих команд и построения обучающихся организаций.

В зарубежной теории и практике управления начала 90-х гг. особое внимание обрели два направления — образование управленческих и рабочих команд и построение обучающихся организаций. Как отмечают исследователи, отправной точкой и идеологической основой обоих направлений послужило осмысление опыта групповой работы в спорте, театре, кино, науке. На наш взгляд, актуальность данной проблемы вызвана попыткой американского менеджмента изучить и перенять методы японской модели управления. Ценности коллективизма являются отличительной чертой японских корпораций и позволяют им укреплять позиции на мировом рынке.
В настоящее время накоплен большой методический арсенал по формированию управленческих команд и организации групповой работы. Можно отметить определенную степень согласия специалистов относительно предлагаемых в данной сфере методик. Теоретическое сопровождение процессов построения эффективных команд вытекает из опыта самих авторов и лишено единых принципов и закономерностей. Это обстоятельство порождает стремление копировать чужой опыт без должного осмысления и проработки.
Таким образом, подходы к формированию управленческих и рабочих команд не имеют методологических обоснований, теоретической опоры. Это обстоятельство осложняет их применение в российской практике и затрудняет их интеграцию в систему научного знания. В этом смысле вполне обоснованно замечание российских исследователей, сравнивающих практику применения игровых обучающих методик с процессом обучения вождению автомобиля без всякого представления об его устройстве.
Тем не менее различные обучающие программы по вопросам командообразования нашли широкое применение и оправдали свою жизнеспособность. Так, современные российские банки, страховые и инвестиционные компании успешно используют тренинги, ролевые игры и другие методы в целях получения эффекта «коллективного мышления». Однако практика показала, что наличие одной или даже нескольких эффективно функционирующих команд не позволяет в полной мере задействовать человеческий потенциал всей компании. Надо полагать, именно последнее обстоятельство привело к осознанию необходимости перенести накопленный в области образования команд опыт на организацию в целом. Заслуга идеологов и практиков процессов командообразования состоит в том, что ими были сформулированы основные характеристики и преимущества команды, разработаны соответствующие методы и методики практической реализации процессов формирования команд.

Сущность идеи обучающейся организации

Исследования организаций нового типа — IBM, Kodak, Procter&Gamble, Xerox — позволили выявить их общую с эффективными командами черту — способность к обучению. Она и легла в основу идеи обучающейся организации, в практическом обиходе обозначаемой как «организация по типу команды». Данная идея, по признанию основоположников, стала ступенью эволюции теории управления. По сути, обучающаяся организация — это новый, отвечающий современному этапу развития общества подход к построению и исследованию организационных структур. Сегодня материальный достаток изменил отношение человека к труду, а традиционные авторитарные, ориентированные на контроль организации уходят в прошлое.
Суть новой концепции заключается в том, что организация командного типа способна оперативно и правильно реагировать на вызовы изменяющегося мира, успешно адаптироваться в нем. Организация, в соответствии с данной концепцией, представляет собой динамическую систему, элементы которой, отвечая на изменения окружающей среды, переходят в новое состояние — приобретают соответствующие ситуации свойства и качества. Происходит это благодаря активности и способности персонала компании, самостоятельно, а не по распоряжению «сверху» принимающего на себя новые полномочия и ответственность. К примеру, с изменением цен на комплектующие департамент материально-технического обеспечения вовлекает другие подразделения компании в процесс решения проблемы. Ведутся переговоры об уровне цен с прежними партнерами, изучается рынок в поисках альтернативных поставщиков, прорабатывается вопрос об инвестировании средств в организацию собственного производства. И чем динамичнее рынок сырья и материалов, тем богаче опыт персонала в решении подобных задач, принятии совместных решений.
Построение самообучающейся организации представляет собой непрерывный, бесконечный процесс, интенсивность которого определяется динамичностью внешнего мира. Соответственно, обучение, развитие персонала такой компании не имеет пределов и ограничений.
У самообучающейся организации нет идеала, к которому надо стремиться. Эффективной является та организация, которая способна улавливать изменения окружающей среды и отвечать ее требованиям. Обучающееся предприятие функционирует как самообучающаяся система. Источником обновления, самообновления обучающейся организации является постоянная критическая рефлексия собственного поведения, норм, правил — саморефлексия. По определению специалистов, самообновление базируется на способности человеческого мозга превращать собственное мышление в тему для собственного мышления. Умение видеть и исправлять ошибки свидетельствует о развитии способности к обучению. В исправлении ошибок и новом видении перспектив и возможностей их достижения состоит механизм обновления, динамичного перехода элементов организационной системы в новое состояние.
Современные компании привлекают огромные ресурсы в борьбе за выживание. Это касается технической оснащенности, современных производственных и финансовых технологий, методов управления, условий труда. Однако, как показывает практика, сегодня масштабы вложений не способны обеспечить высокий уровень успешности и конкурентоспособности организаций. Успех деятельности современного предприятия зависит от качества внутриорганизационных процессов. Многие компании, располагая всеми необходимыми ресурсами, не располагают потенциалом для развития, самообновления и, в конечном счете — долголетия.
Способное к обучению предприятие представляет собой единый живой организм, внутренние процессы которого направлены на достижение общих целей. Подавляющее большинство современных компаний не обладает способностью к обучению, прежде всего потому, что протекающие в них процессы носят весьма отдаленный от общих целей характер. Внутри- и межгрупповая конфронтация, взаимное неприятие, наличие узкогрупповых и индивидуальных целей и интересов — распространенные явления современных российских организаций.

Пример
Примером тому могут служить отношения между двумя подразделениями крупной телекоммуникационной компании. Одно из них (департамент по работе с клиентами) занимается поиском клиентов и подписанием договоров на предоставление соответствующих услуг. Другое — департамент обслуживания клиентов — осуществляет обслуживание клиентов. Департамент по работе с клиентами имеет прекрасные показатели работы, его сотрудники получают высокую зарплату и соответствующие вознаграждения. А департамент обслуживания клиентов систематически срывает плановые задания. В данной ситуации невозможен рост заработной платы работников не только этого, но и других подразделений. Исследование причин конфликта позволило установить, что департамент по работе с клиентами в своей работе ориентирован на количество подписанных договоров и достигает стабильно высоких результатов. Показателем же работы смежного департамента является количество обслуживаемых клиентов, которых значительно меньше, чем подписанных договоров.
Анализ ситуации показал, что департамент по работе с клиентами небрежно относится к вопросу ознакомления клиента с ассортиментом предоставляемых услуг, условиями их предоставления, не имеет достаточного представления о том, на какого потребителя ориентируется компания. Формальный подход к работе, отсутствие интеграции между подразделениями, непонимание общих целей и своей роли в их достижении — так можно охарактеризовать сложившееся положение вещей. Вполне очевидно, что в таких условиях применение программ по формированию командного духа, развитию способности к обучению не даст должного эффекта.

Однако и более благополучные организации далеки от такой важной сегодня способности к обучению. Как оказалось, для этого недостаточно внутренней интеграции, понимания и неуклонного следования общим целям, налаженных коммуникаций. Косное мышление, штампы и стереотипы встают на пути самообновления. Модели того, что может и чего не может быть сделано в различных управленческих ситуациях, глубоко укореняются в сознании современного управленца и рядового работника. Это создает иллюзию единственно правильного решения и отметает необходимость осмысленного, творческого подхода к каждому вопросу. Многие идеи в области освоения новых рынков или устаревших подходов к организации не реализуются на практике потому, что они противоречат неявно осознаваемым, глубоко укорененным в сознании работников, интеллектуальным моделям. Влияние косных интеллектуальных моделей тем более разрушительно в масштабах всей организации, когда они действуют во многих умах, сковывая компанию, лишая ее гибкости и оперативности. Надо отметить, что стремление достичь новых рубежей старыми средствами — бич современного управленческого сознания. Избранный президент США Б. Обама в период предвыборной кампании позиционировался как «новатор». «Я сделаю Америку другой», — заявил он американскому народу. Последний, руководствуясь необходимостью обновления, развития страны, сделал свой выбор. Нацеливаясь на обновление и преобразование американского общества, новый президент формирует свою команду из управленцев 80-90-х гг.! Не стремление к новаторству, не прогрессивные взгляды и новое мышление характеризуют членов команды нового президента, а их прежние заслуги. Такой выбор новый президент объясняет желанием вернуть Америке ее былую мощь, былое положение на мировой экономической и политической арене. Меж тем совершенно очевидна иная расстановка сил, качественное изменение участников мировых процессов. Это требует новых подходов, нового осмысления ситуации. Привлечение прежних средств и методов в данном случае вряд ли оправдано. Надо полагать, Америке пока не удалось в полной мере осознать принципы обучающихся структур, а тем более — подойти к их практической реализации.
Вполне очевидно, что обучение в рассматриваемом контексте отнюдь не означает усвоение информации. Формирование и развитие системного профессионального мировоззрения, нового мышления позволят преодолеть интеллектуальную косность, стереотипность мышления. На наш взгляд, работа с интеллектуальными штампами начинается с осознания и постоянного изучения себя как носителя определенной совокупности профессиональных качеств и навыков. В этом случае представление о себе («Я-образ» работника) становится предметом постоянного осмысления и оценивания. Это своего рода профессиональный самомониторинг, в результате которого работник устанавливает несоответствие его свойств и качеств требованиям ситуации. В этом состоит отличительная черта нового способа мышления, самосознания. Реальный портрет работника сравнивается им не с тем идеалом, который прописан и задан системой, а с тем, который сам он формирует в соответствии с изменившейся ситуацией. Таким образом, персонал компании обретает способность видеть ситуацию, оценивать себя в ситуации и меняться, развиваться вместе с ней. Только работник способен делать это оперативно, качественно, творчески. В ходе такого мониторинга работник понимает, сможет ли он самостоятельно найти решение в сложившейся ситуации, или необходимо прибегнуть к помощи коллег, или для решения нового круга проблем необходимо повысить свой профессиональный уровень.
Когда в этот процесс включен весь персонал, можно говорить о способности компании к развитию, обновлению. Тогда и средства организации на обучение будут расходоваться предметно, адресно и своевременно. Не вызывает сомнений мотивирующая составляющая такой организации обучения персонала, когда сам персонал становится субъектом процесса. Обучение является осознанным, внутренне востребованным и максимально отвечает запросам практики. Персонал компании при этом получает удовлетворение от творчества, самостоятельности, собственной значимости. Такая организация обучения персонала и функционирования компании позволяет снять одно из основных противоречий между работником и организацией, когда работник считает, что условия для выполнения поставленных перед ним задач создает кто-то другой, а не он сам, и, стало быть, ответственность за выполнение этих задач лежит в большей мере на других.

Изменение отношений и управление отношениями

Огромная заслуга теоретиков обучающейся организации состоит в том, что проблему обучения и развития организации они отождествляют с проблемой отношений. Развиваться, обучаться — значит менять отношение к себе, коллегам, компании, ценностям, продукту, потребителям. В этом смысл работы компании и источник ее развития. Однако такое понимание свойственно пока немногим современным российским компаниям. Так, от работников торгующих организаций нередко приходится слышать: «…продукт нас интересует мало. Главное — бизнес, продажи, прибыль». Продажи и прибыль — это результат взаимодействия компании с потребителем. Предметом такого взаимодействия является продукт (товар — категория финансово-экономическая). И только отношение самого продавца к продукту может внушить соответствующее отношение покупателя к нему и побудить его к соответствующему поведению. Подобное представление свойственно и работникам компаний-производителей, хотя степень их отчужденности от продукта значительно меньше.
Отношение работников к продукту как к ценности, некой идее делает его привлекательным для потребителя и помогает найти эффективные способы взаимодействия с ним, открывает новые перспективы в обновлении и модернизации продукта, процесса его производства и компании в целом. Прибыль в данном случае является вознаграждением, бонусом за хорошее отношение работников к продукту, работе, себе, коллегам, компании и потребителю. При таком положении вещей компания не теряет способность к развитию в период кризиса, когда прибыль падает в силу объективных причин. Ориентированная на прибыль компания в кризисной ситуации быстрее других терпит поражение. Прибыль определяет, направляет, мотивирует активность компании, т.е. мышление и поведение работников. С потерей прибыли компания теряет цель и смысл жизнедеятельности. Привычные способы поведения и мышления в новых условиях непригодны, а быстро наработать другие такие компании неспособны.

Пример
Так, в условиях современного финансового кризиса значительно упал спрос на жилье. Самому неискушенному наблюдателю понятно, что строительные компании должны стараться удержать своего потребителя, и сделать это можно не иначе, как понижением цен. Проводя тщательную работу с покупателем, отслеживая ситуацию на рынке, можно «нащупать» разумный уровень цен на жилье и постепенно привести компанию в новое состояние. Другими словами, надо изменить стратегию компании, начать работать в соответствии с ситуацией. Главное сейчас — сохранить потребителя и выстоять в тяжелых условиях. Однако строительные компании как бы замерли в ожидании — кто первым начнет снижение цен. А между тем аналитики заключают — выиграет тот, кто раньше осознает необходимость перемен, и предупреждают — такое бездействие обернется невосполнимыми потерями.

Исследователи современных организаций связывают эффективность, способность к развитию компании с проблемой отношений. По их общему признанию, управление отношениями — это самая важная и вместе с тем самая сложная задача. Управлять отношениями — значит управлять мыслями и поведением. Как сказано ранее, косное, стереотипное мышление — бич современных организаций. Проблема неспособных к развитию организаций заключается в том, что представления, мысли работников не соответствуют динамично меняющейся среде. Предыдущий опыт, а не реальное положение дел определяет оценку ситуации, отношение к ней, мысли и поведение работников. Руководство компаний для разрешения сложных проблем зачастую стремится организовать работу по обучению персонала, корректировке его профессионального сознания. На это как раз и направлены обучающие практики. Их основная задача состоит в том, чтобы добиться согласованного понимания ситуации и совместного поиска решения проблем.
Однако в процессе обучения возникают большие, а порой непреодолимые сложности. Основная причина заключается в устойчивом отсутствии позитивного отношения работников к организации, порождающем отсутствие вовлеченности, заинтересованности, творческого подъема, уверенности в себе и партнерах, взаимного уважения. Дискомфорт, нестабильность, а порой и страх сковывают сознание людей, делают его стереотипным, косным. Как следствие — взаимное непонимание, неспособность и нежелание услышать, понять и принять точку зрения другого. «Переход на личности» — распространенный показатель такого положения дел. Тренинги, деловые и ролевые игры — распространенный для разрешения ситуации арсенал современного менеджмента. Результаты применяемых методов не позволяют считать их адекватными. В лучшем случае обучение носит ситуативный, временный характер и не способно коренным образом изменить отношение работников к организационной среде.
В данном случае, по определению исследователей, имеет место несоответствие между структурой и процессом изменений (т.е. мышлением работников, самими работниками). Как известно, в рамках современного подхода в управлении поведение (соответственно, отношение и мышление) есть функция индивида и среды. И здесь мы подходим к организационно-управленческим источникам построения обучающейся организации. Предлагаемая нами концепция построения обучающейся организации опирается, с одной стороны, на базовые потребности человека, с другой — на основные принципы — общее видение, системное мышление, групповое обучение, сформулированные идеологами обучающейся организации.

Концепция построения обучающейся организации

Исходя из сказанного, очевидна роль организационно-управленческого аспекта обучающейся организации. Мы предлагаем концепцию построения обучающейся организации, позволяющую снять противоречие между работником и организационной средой. Основой данной концепции служит положение о том, что активность и содержание группового и индивидуального сознания, подчиняясь законам социального познания, определяется двумя группами потребностей. К первой группе относятся потребности позиционирования, само- и взаимоопределения. Актуальность этой группы потребностей означает, что мысли людей определяются стремлением понять: «Как все устроено?», «Какова позиция каждого элемента в системе отношений и каковы их права и обязанности?», «Каковы отношения между элементами системы?». Актуальность потребностей первой группы означает несовершенство организационной структуры. Работники либо не имеют должного представления об организационном устройстве, либо не согласны с ним. В том и другом случае мы имеем дело со статусно-ролевой неопределенностью на уровне сознания работников и борьбой за статусы и поиском своего места в системе отношений на уровне поведения. На практике такое положение вещей выражается формированием эгоистических групповых и индивидуальных целей, конфронтацией, разобщенностью. Статусно-ролевые конфликты, неформальное лидерство, интриги, домыслы, умышленное искажение информации — таков характер внутриорганизационных процессов. Сознание людей в таких условиях привержено стереотипам и штампам, различным внешним влияниям. Вполне очевидно, что организация в данном случае не способна к обучению и обновлению, а мышление и поведение работников не отвечает профессиональным задачам.
Вторая группа объединяет потребности само- и взаимопознания. Актуальность этой группы потребностей означает, что мысли работников определяются стремлением понять: «Какую работу и как необходимо выполнять?», «Кому каким требованиям и каким образом необходимо соответствовать?». Очевидно, что именно подобного рода мысли и соответствующее им поведение способствуют развитию и жизнестойкости организации. Рефлексия по поводу мыслей и знаний, связанных с ответами на эти вопросы, обеспечивает адаптивность, гибкость компании. В данном случае мыслительная и поведенческая активность работников компании направлена на приведение состояния элементов компании требованиям окружающей среды. Достигается это путем осознания новых требований к работе, к отдельным работникам и подразделениям компании, приобретения соответствующих свойств, качеств, навыков, умений и т.д. Мысли и поведение работников направлены на достижение максимального соответствия их собственной квалификации требованиям внутренней и внешней среды. Применение обучающих практик в данном случае позволит наработать навыки оперативного осмысления степени соответствия компании в целом и ее отдельных элементов требованиям окружающей среды, направить активность персонала на поиски средств и методов установления такого соответствия. В дальнейшем работники предлагают и развивают новые формы обучения — кружки качества, экспертные группы, наставничество, ротацию кадров и т.д. Для взаимного обучения они используют не только рабочее, но и время перекуров, обеденного перерыва, где обсуждают производственные проблемы, новинки профессиональных журналов и интернет-ресурсов, делятся достижениями в работе и обращаются за помощью к коллегам. Благодаря этому персонал организации осознает свои сильные и слабые стороны, а также потребность в обучении. Как видно, само- и взаимопознание — это основа обучения и развития, к которой должно стремиться современное предприятие. Особенность функционирования группового и индивидуального сознания такова, что актуальность потребностей позиционирования и самоопределения блокирует актуализацию потребностей самопознания. Это означает, что понимание работниками трудовых задач, принятие образцов трудового поведения, развитие профессионализма невозможны без четкого, взаимосогласованного понимания их места и роли в организационной системе, без согласия с принципами организационного устройства. Менеджер одной из американских компаний, работающих в России, на вопрос о том, что является залогом обучения и развития организации, не задумываясь, ответил: «Прозрачность». И дальше пояснил, что сотрудники современных компаний хотят ощущать себя полноправными участниками процесса, в какой-то мере хозяевами положения дел в компании — получать максимально полную информацию, иметь возможность влиять на реальные и предвидеть возможные события. Достичь этого можно широким привлечением работников к участию в управлении. Это способствует лояльности, коммуникативности, партнерству и не требует больших капиталовложений.
Таким образом, удовлетворение потребностей позиционирования и взаимоопределения является основным условием построения обучающейся организации. Реализация этого условия, как и организация совместной деятельности в целом, невозможна без определения и четкого формулирования общих целей. Целеполагание направляет, организует и активизирует групповое и индивидуальное сознание, придает смысл и ценность мыслям и действиям работников. Ощущение включенности в общее дело и осознание его социальной значимости, понимание ценности и вклада каждого работника и подразделения — основные функции целеполагания.
Таким образом, процесс построения обучающейся организации включает три компонента:
1) постановка целей;
2) определение места и роли подразделений и работников в организации и отношений между ними, другими словами, установление правил игры;
3) определение задач, образцов трудового поведения и профессиональных требований.
Набор элементов по каждому компоненту зависит от размера компании, специфики деятельности, профессионального уровня менеджмента. Главное — понимать, что все они направлены на формирование общего видения, системного мышления, способности к групповому обучению. Общее видение часто формируется благодаря харизме руководителя. Но не всем руководителям даны возможности заразить коллектив своими идеями. Те же, кому удается, с течением времени могут потерять эту способность.
В соответствии с нашей концепцией, источником и механизмом формирования общего видения и системного мышления является структура организации. Общее видение — это в первую очередь «общие картинки», которые стимулируют преданность делу и пробуждают интерес. Системное мышление позволяет постепенно раскрывать сложные взаимозависимости и скрытые причинно-следственные связи, благодаря чему удается разрешать самые глубокие проблемы организационной системы. Системное мышление позволяет обеспечить переход от мечты, устремлений многих людей к реальности.
Групповое обучение становится возможным благодаря тому, что работники выстроенной в соответствии с данной концепцией организации видят друг в друге достойных партнеров. Обучающейся организации несвойственны борьба за статусы, поиски «места под солнцем», недоверие, подозрительность, безответственность, безразличие к общим результатам. «Мы» — таково представление и отношение работников обучающейся организации к своей компании и всему, что с ней связано (вплоть до поставщиков и потребителей). Группа — основная действующая и обучающаяся единица современной компании. Чем шире, масштабнее общее видение, тем обширнее способная к обучению группа. Групповое обучение, в свою очередь, позволяет отдельным работникам компании добиться мастерства в профессиональном и личностном совершенствовании.
В заключение нужно отметить, что сегодня многие российские компании пришли к пониманию необходимости формирования общего видения.

Пример
Так, сотрудники консалтинговой компании Ward Howell отмечают, что разделяют сформулированное в их компании понимание:
миссии («Мы ценим таланты», «Мы учимся у лидеров, помогая им меняться, и меняемся вместе с ними», «Мы создаем знания об управленческих талантах на благо наших клиентов, себя и окружающего мира», «Мы стремимся к совершенству в деле, которое любим);
ценностей («Постоянный поиск — это значит: постоянно меняющийся мир; постоянно растущий бизнес, поиск новых знаний, решений, идей; поиск талантов. И наша неуспокоенность в этом»; «Глубина понимания — это значит: совершенствование знаний; высокие стандарты; работа над собой; продуманность действий; гармония ремесла и искусства. И наш профессионализм»; «Свобода самовыражения — это значит: возможность выбора; независимость; удовольствие от творчества; предприимчивость; смелость. И наше самовыражение»; «Преданность делу — это значит: требовательность к качеству; верность команде; партнерство; доверие. И наша репутация»; «Успех — это значит: первенство компании; влияние на лидеров; высокие доходы; личные достижения; новые цели. И наш азарт»);
видения клиентов («Клиенты стремятся быть лучшими в своем деле»; «Ward Howell помогает в реализации их стратегий и амбиций, используя свой опыт и знания в деле поиска, изучения, оценки управленческих талантов по всему миру»; «Клиентов Ward Howell удовлетворяет только качество мирового уровня»).
И это общее видение во многом объединяет коллектив, направляет и организует действия людей, придают им смысл и значимость. Вместе с тем, работники компании отмечают несовершенство, некую размытость приведенных принципов, а главное — их наметившийся отрыв от реального положения дел во внутренней и внешней среде, потерю актуальности. В связи с этим они выражают свое желание и готовность участвовать в редактировании основных принципов компании. А это является признаком того, что компания Ward Howell делает первые шаги на пути обучения.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, вып. 2. — М., 1996.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учеб. пособие. — М., 1996.
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.
5. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

Словарь управления персоналом
Управленческая команда представляет собой форму самоорганизации (сообщество) единомышленников-профессионалов для достижения определенной цели. Salas, Dickinson, Converse и Tannenbaum называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

О. Колебцева,
к. психол. н., доцент кафедры социологии и
психологии управления Государственного университета управления

Е. Гончарук,
менеджер отдела подготовки кадров ОАО «ОКБ Сухого»

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 4, апрель 2009 г.