Технология подготовки стратегического резерва предприятия | Статьи | 123-Job.ru

Технология подготовки стратегического резерва предприятия


21.03.2010

Работа с кадровым резервом в ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», всегда находилась в поле зрения руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления кадровым резервом — создание результативных мотиваций, обеспечение будущего компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие
Рассматривая вопрос о высшем руководстве комбината, мы всегда опирались на самостоятельно «выращенные» кадры. «Здоровая» преемственность является приоритетным направлением нашей кадровой политики и корпоративной культуры, поэтому более 95% руководителей назначаются на должность из состава кадрового резерва этой должности.
Развитие собственных сотрудников до уровня топ-менеджера дает дополнительный стимул каждому работнику. Сегодня формула карьерного успеха на нашем предприятии — это пройти трудовой путь от рядового рабочего до руководителя высшего звена. Каждому работнику при наличии желания и собственных возможностей предоставляется шанс сделать именно такую карьеру. Ярким примером такой карьеры является то, что в команде существующего резерва высшего руководства комбината все работники начинали свой трудовой путь именно с рядовых должностей.
Кроме того целенаправленное выращивание на комбинате собственных управленческих кадров позволяет преодолеть трудности, вызванные ростом ограничений внешнего рынка труда. Последние годы отмечены развитием в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях обостряется кадровый дефицит, становится все труднее привлекать уже готовых специалистов. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, организационные особенности и уникальная культура.
Благодаря созданию и развитию собственного стратегического резерва мы получили следующие конкурентные преимущества:
— хорошо знакомую между собой, сплоченную и ответственную за конечный результат команду управленцев высшего звена — коллектив единомышленников (каждый из резервистов владеет ситуацией по всей управленческой цепочке с самого «низа», и знаком с проблемами предприятия в целом, а не только отдельных его подразделений);
— возможность сохранять для предприятия ценные, высокомотивированные на карьеру кадры (зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива дальнейшего карьерного роста);
— сокращение затрат на поиск кандидатур для занятия должностей на внешнем рынке труда;
— поддержание традиций предприятия, создание благоприятной внутренней атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;
— повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства за счет того, что вновь назначаемым руководителям не требуется время на адаптацию к управленческой субкультуре организации.
В современной конкурентной среде успех сопутствует компаниям, уделяющим основное внимание управлению персоналом, и особенно это значимо при подготовке кадрового резерва. Выбор методов обучения определяется целями, стоящими перед программой развития резерва, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами. При развитии собственного резерва первых руководителей, в результате тщательного анализа и планирования, мы гармонично совмещаем теоретическое обучение-переподготовку в вузе с передачей практического опыта наиболее профессиональных менеджеров компании во время стажировки. Профессиональная подготовка и переподготовка резерва, его профессионализм и умение работать в команде, имеют для нас стратегическое значение, так как являются основой для формирования «здоровой» преемственности и неотъемлемой частью корпоративной культуры комбината. Особое значение при этом приобретает развитие управленческого мышления резерва и, прежде всего, резерва первых руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения. Специально разработанная для нас, одним из ведущих вузов РФ, программа экономических и управленческих дисциплин для резерва топ-менеджеров «Стратегический ресурс», направленная на формирование способностей управленцев анализировать тенденции развития экономической системы и приобретение навыков применения инструментария современного менеджмента, обеспечивают формирование стратегического образа мышления руководителей комбината.
В ходе стажировки будущие топ-менеджеры всесторонне изучают деятельность подразделений. В результате каждый их них узнаёт разнообразные проблемы основных производственных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы им для успешной работы на более высоких должностях в компании.
Существующая на комбинате специальная система подбора и развития будущих топ-менеджеров, а также управление этой системой является для нас одним из важнейших направлений кадровой политики. Не случайно именно высшие руководители постоянно принимают самое непосредственное участие в процессе подготовки преемников.
В рамках системы работы с резервом топ-менеджеров в 2005 и 2006 году под непосредственным руководством первого руководителя комбината службой персонала реализован проект «Резерв управляющего директора».
Перед началом проекта мы поставили перед резервистами следующие цели:
— ознакомление с деятельностью всех подразделений и системой управления комбината;
— формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;
— развитие лидерских качеств и управленческих компетенций.
Отбор кандидатов в группу стратегического резерва осуществлялся с учётом результатов ранее проведённых оценочных процедур, таких как: ассессмент-центр, психологическое тестирование, аттестация. Перед началом стажировки резервисты проходили собеседование с первыми руководителями предприятия.
Приоритетным критерием при составлении пула кандидатов в группу резерва являлось наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволил сбалансировать издержки на подготовку резервистов (готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время), не демотивировать подготовленных «впустую» резервистов долгим ожиданием назначения. Таким образом, именно целевой подготовкой под определенную должность мы в значительной мере сокращаем риски связанные с уходом подготовленных, но не назначенных специалистов в другую компанию. В ходе стажировки будущие руководители прошли всю технологическую цепочку комбината и подразделения управления комбинатом. Завершающим этапом стажировки явилось изучение деятельности управляющей компании «Евраз Групп С.А.» в г. Москва.
В качестве основных мероприятий в период стажировки можно привести:
— беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления, и делался акцент на реализацию основных управленческих функций в подразделении:
— знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией подразделений;
— получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы группы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;
— групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработка проекта по решению предложенной проблемы;
— составление списка «проблемных» мест и вариантов их решения по итогам работы в каждом подразделении;
— публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;
— регулярная экспертная оценка работы резервистов в подразделении, динамики развития их управленческих компетенций;
— выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на решение ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению которого проводилась в течение всей стажировки.
В период стажировки группа была поделена на две подгруппы, между которыми происходил постоянный обмен участниками. Это делалось для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствовало лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводились лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др.
Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений комбината и системе управления проведено профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и комбинатом в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой управляющим директором комбината.
У руководителей среднего звена, из которых мы сформировали резерв топ-менеджеров, существовало локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволили им увидеть стратегическое развитие компании на глобальном уровне, для того чтобы дать возможность реализовать свои амбиции не на стороне, а эффективно вписать их в перспективные планы развития комбината. Шаг на ступеньку вверх позволил резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.
Способность выявлять и успешно готовить будущих первых руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент времени талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе, решению реальных проблем предприятия, что конечном итоге обеспечивает «здоровую» преемственность в управлении нашим комбинатом.

Внедрение активных форм развития управленческих компетенций
кадрового резерва руководителей

Развивающаяся быстрыми темпами технологическая и информационная среда вынуждает находить и использовать всё более новые формы подготовки персонала и передачи учебной информации. Сегодня меняется не только структура многих компаний, меняются принципы, на которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существующих корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления людьми. Обучение при этом призвано не только, повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них новую систему ценностей и установок, поддерживающих разработанную высшим руководством организационную стратегию. При этом особое значение для любой организации имеет обучение менеджеров различных уровней. Работа руководителя влияет на результат труда его подчиненных, поэтому руководитель не соответствующий современным требованиям, является тормозом для всей организации.
В последнее время общей тенденцией в области управленческого образования является широкое использование активных форм обучения [1]. К ним относятся такие формы организации учебного процесса как: тренинги способностей, деловые игры, различные виды семинарских занятий. Отличительной чертой этих форм является возможность решения в ходе таких занятий целого комплекса задач, соответствующих современным потребностям управленческой практики [2].
Наиболее приоритетным, в связи с выше изложенными обстоятельствами, для службы персонала комбината, является внедрение активных форм обучения. Именно они позволяют не только за сравнительно короткое время передавать большой объем знаний, но и обеспечивают высокое усвоение излагаемого материала через практическое его применение, а так же оказывают необходимое воздействие на мотивационную сферу личности обучающихся работников.
Использование данных методов в системе развития кадрового резерва металлургического комбината дает нам целый ряд преимуществ:
— Облегчается восприятие нового для слушателей материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является не всегда приемлемой.
— Используется обмен опытом участвующих в обучении руководителей. В ходе занятий он подвергается значительному осмыслению и систематизации.
— Доказывая и обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, резервисты усваивают новые знания и новые практические подходы к решению этих задач.
— Участники имеют возможность увидеть модели эффективного и неэффективного поведения в реальных ситуациях делового взаимодействия. Для подготовки группы стратегического резерва управляющего директора организаторы стажировки резервистов выбрали такую форму обучения, как «семинар-тренинг». Данная форма работы сочетает в себе элементы теоретического семинара и тренинга. Семинарская составляющая данной формы занятий позволяет обсудить и согласовать понятийный аппарат резервистов и их подходы к решению различных управленческих проблем. Тренинговые элементы, в свою очередь, направлены на формирование у резервистов реальных управленческих компетенций, в том числе и способности к командному взаимодействию в группе.
Самый интересный эффект, возникающий в ходе семинар — тренингов, состоит в том, что в работе резервистов, организованной бизнес — тренерами, почти всегда присутствуют обе составляющие, и одновременно достигаются сразу несколько целей.
Специалисты HR-службы определили следующие цели семинар — тренингов:
— усвоение резервистами алгоритма осуществления анализа управленческих проблем и поиска путей их решения;
— выработка единого подхода к решению управленческих проблем;
— формирование ключевых управленческих компетенций;
— обучение будущих руководителей способам коллективного взаимодействия;
— знакомство и сплочение участников группы резерва (командообразование).
Обычно семинар-тренинг проводился сразу после общего ознакомления с деятельностью подразделения и системой управления этим подразделением. Таким образом, к началу семинара резервисты имели представление об основных параметрах деятельности и об особенностях управления. Проблема, предлагаемая на обсуждение, формулируется начальником структурного подразделения. При этом рассматриваемая проблема по содержанию должна находиться в сфере управления, но ни в коем случае не в технологии самого подразделения.
Одной из «рамок», регламентирующих взаимодействие резервистов в течение всего тренинга являлась схема организованной коммуникации, содержащая в себе определённые позиции и роли, которые должны были осознаваться участниками и применяться в соответствии с личными целями. При этом основные роли бизнес-тренера состояли в следующем:
— Организатор коммуникации на первоначальном этапе и при групповых кризисах;
— Эксперт-критик, проблематизирующий версии группы и стимулирующий ход обсуждения;
— Организатор рефлексии, побуждающий группу к анализу собственных затруднений в коллективной деятельности и выбору эффективных способов продолжения общей работы. При этом он же при необходимости являлся «держателем цели», то есть в случае отклонения группы от необходимой «траектории» он напоминал участникам о целях данного семинара и всей стажировки в целом.
— Эксперт-консультант, сообщающий группе информацию, способную помочь им в работе (например, о ролях в групповой коммуникации или о содержании управленческих функций, способах принятия решения и т.п.).
Проанализировав ход групповой коммуникации по поводу решения управленческих проблем, резервисты при помощи бизнес-тренера выделили в ней следующие этапы:
1. Описание проблемной ситуации с обнаружением недостатка информации.
2. Получение недостающей информации.
3. Определение причин возникновения проблемы.
4. Предположение путей разрешения проблемы.
5. Оценка последствий использования этих путей (в том числе оценка реализуемости, перспективности, оценка влияния на систему комбината в целом).
6. Выбор и уточнение пути разрешения проблемы.
7. Формирование проектного решения по разрешению проблемы. Проектное решение должно содержать конкретные шаги, предполагаемые от имени руководства подразделения. Кроме того, проектное решение должно содержать планирование всех видов ресурсов: временных, человеческих, материальных.
Кроме работы, направленной на формирование у резервистов глубоких представлений о процессах принятия управленческого решения, бизнес-тренер решал ещё и задачу образования команды. Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:
1. формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
2. формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы.
Первый элемент командообразования формируется одновременно с решением познавательной задачи семинара. А для формирования второго элемента бизнес-тренер планирует проведение специальных упражнений и игр. Кроме того, бизнес-тренер использует кризисные моменты в ходе групповой работы, чтобы в рефлексии обратить внимание участников семинара на анализ их собственных жизненных ценностей, влияющих на эффективность каждого в работе на общий результат. В ходе семинара основные усилия организаторов направлялись на то,
— чтобы основной ценностью участников группы стала ценность коллективной деятельности,
— чтобы возникло осознание большей эффективности коллективного, согласованного управления
— чтобы возникло желание работать вместе, помогать друг другу в достижении общих целей и уважать наличие целей индивидуальных. Процедура защиты коллективного проекта группы проводилась перед руководителем структурного подразделения, при участии экспертов различного уровня изданного подразделения. Формы представления проекта комиссии были различными. Обязательным условием являлось графическое отражение основных элементов проекта на бумажном носителе. Средняя продолжительность защиты проекта — 1 час.
Сразу после окончания защиты проекта все руководители и специалисты, взаимодействовавшие с резервистами в течение недели, производили экспертную оценку. Каждый раз в качестве эксперта выступает и сам бизнес-тренер.
В результате проведения рассматриваемых тренинг — семинаров будущие руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживать высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении проблем возникающих в повседневной деятельности. В процессе моделирования проектной работы резервисты не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, организация, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

Основы проведения оценки управленческих компетенций кадрового резерва руководителей ОАО «ЗСМК»

Деловая оценка персонала позволяет найти наиболее подходящую должность работнику в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой. Она проводится при отборе кандидатов в кадровый резерв или на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год [3]. В первом случае предусматриваются предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения. Во втором — предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения.
Один из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала — определение ее критериев и показателей.
При всем многообразии показателей их можно классифицировать по группам и рассматривать в качестве критериев оценки соответствия сотрудника требованиям должности или рабочего места:
— результативность труда — качество выполнения служебных обязанностей, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.;
— условия повышения результативности труда — выполнение сотрудником функций планирования, организации, контроля и др. по отношению как к внешним объектам, так и к собственной деятельности; реализация руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;
— профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; соблюдение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п. Существуют разные подходы к проведению деловой оценке, но все они не позволяют получить абсолютно объективные результаты [4]. Степень объективности во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта.
Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:
— объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,
— надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач…),
— достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом),
— с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен
— комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом,
— доступно — цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.
С целью определения уровня развития профессионально важных качеств, способностей и умений кандидатов для назначения на руководящую должность, службой персонала ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат, на протяжении ряда лет, применяется шкала оценки развития управленческих компетенций. В качестве экспертов выступают непосредственные руководители резервистов, коллеги по структурному подразделению, руководители и специалисты с которыми он взаимодействует при выполнении должностных обязанностей, а также подчиненные оцениваемого. Процедура оценки занимает от 3 до 7 рабочих дней, включая обработку полученных результатов. Итоговые результаты оценки фиксируются в интегрированной ERP-системе SAP R/3.
Матрица экспертной оценки управленческого потенциала будущих руководителей включает в себя следующие профессиональные компетенции.
Принятие решений. Исследуется способность оценка ситуации, прогнозирования существующих возможностей и угроз проекта. Важным при этом является способность руководителя к оценке последствий принимаемых решений и принятие на себя ответственности за решение и его исполнение. Дополнительно оценивается способность принимать решения в условиях дефицита времени и информации.
Целеполагание. Оцениваются способности руководителей к анализу проблем и перспектив развития подразделения и компании, а также способы постановки целей и определение путей их достижения. Дополнительно в данной компетенции исследуется умение руководителей выделять приоритеты в деятельности и способность грамотно донести цели до коллег и подчиненных.
Планирование рабочего процесса. Данная компетенция характеризует одну из основных функций управления — планирование. Компетенция включает такие аспекты как: умение будущих руководителей разделять рабочий процесс на определенные этапы, способность планирования необходимых ресурсов для организации процесса, а также оценка имеющихся ресурсов и их перераспределение в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. При оценке положительным фактором выступают способности резервистов к составлению четких планов действий с указанием результатов и сроков выполнения по этапам процесса.
Коммуникативные навыки. Значительная часть рабочего времени руководителя отводится формированию и развитию коммуникативной среды. Отсутствие таких навыков как: умение устанавливать и поддерживать контакты, вести переговоры, эффективно взаимодействовать с коллегами в ходе обсуждения проблем, а также способности разрешать конфликтные ситуации, приводит к снижению общей эффективности управления.
Работа в команде. Компетенция служит нераздельным дополнением к предыдущей компетенции. При оценке группового взаимодействия изучается понимание резервистом общих целей, стоящих перед группой, активное участие в работе группы, адекватная оценка предлагаемых идей и конструктивное разрешение спорных ситуаций. При этом определяется уровень доверия, уважения и поддержки членам группы.
Руководство людьми — одна из ключевых управленческих компетенций. Оценивая руководителя, мы изучает его умение эффективно использовать разнообразные методы мотивации в работе с персоналом, способность объективно оценивать вклад работников и поощрять их за достигнутые результаты, умение создавать условия для профессионального и личностного развития работников. При этом значимыми являются навыки формирования эффективной и слаженной команды, умение организовать коллективные действия, брать управление командой на себя, обеспечивать благоприятный эмоциональный настрой в коллективе, а также авторитет и поддержка группы.
Мотивация на достижение целей. Компетенция оценивает степень целеустремленности и настойчивости в достижении высоких показателей деятельности, а также возможные карьерные ожидания резервистов. Критериями оценки являются такие показатели, как ориентация на высокие результаты в деятельности, способность работать в условиях высокой нагрузки и с высокой самоотдачей, стремление к профессиональному и должностному росту.
Работа с информацией. В современной информационной среде работа с большими объемами данных приобретает всё большее значение. Затруднительно, а зачастую и не возможно принимать управленческие решения без умения анализировать информацию и выделять главное, способности систематизировать информацию, устанавливать взаимосвязи между различными аспектами, выявлять закономерности. Отсутствие навыков работы с большим объемом информации в условиях дефицита времени и поиска недостающей информации приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению общей эффективности управления.
Инициатива и инновационность. Данная компетенция характеризует стремление руководителя к новизне в деятельности, и включает следующие аспекты: внесение новых, нестандартных идей, активное участие в реализации их на практике, ответственность за внедрение новых идей, стремление поддержать инициативу и творчество коллег.
Исполнительская дисциплина. Компетенция характеризует способность руководителя являться «надежным звеном» управленческой «цепи». При этом оцениваются тщательность, точность и аккуратность при выполнении заданий, соблюдение установленного порядка работы, готовность к выполнению дополнительных заданий, а также умение доводить дело до конца без напоминаний и контроля.
Приведенный набор компетенций позволяет максимально точно характеризовать управленческие качества сотрудников компании и определять области, нуждающиеся в развитии, помогает формировать программы подготовки будущих руководителей. В результате проведенных оценочных мероприятий руководитель получает список кандидатов, рекомендованных в кадровый резерв, служба по персоналу — информацию о преимуществах сотрудников и сторонах, требующих развития, а сами работники — обратную связь по итогам оценки.
Применение экспертной оценки управленческих компетенций позволяет службе персонала своевременно диагностировать качественные характеристики руководителей предприятия. Это в свою очередь, обеспечивает руководство полной и достоверной информацией необходимой для принятия стратегически важных решений, так как реализуемость этих решений обуславливается прежде всего потенциалом главного ресурса компании — менеджерами различных уровней.

Библиографический список

1. М.И. Магура, М.Б. Курбатова Организация обучения персонала компании. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 — 192 с.
2. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним // Справочник по управлению персоналом. — 2003. — N 8. — С. 31-37.
3. Ю.Г. Одегов Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник — М.: Академический проект, 2005. — 1088 с.
4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие Изд. 5-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез»; 2002. — 368 с.

К.Б. Фокин

«Управление персоналом», N 11, июнь 2009 г.