Практическая диагностика | Статьи | 123-Job.ru

Практическая диагностика


21.03.2010

Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них. Материалы статьи знакомят читателя с возможными вариантами использования некоторых наиболее известных методов отбора персонала.

Рекомендательные письма

Абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. К первому типу — рекомендательным письмам — большинство рекрутеров относятся или безразлично, или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди ее сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза ее не видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идет.
Кроме того, обычно в таких случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». Но нет ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! А причины могут быть самые неутешительные: человек не справился с возложенными на него задачами, при этом конфликтен и, дабы безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает ему составить положительную рекомендацию. А во многих компаниях это просто правило хорошего тона — составлять хвалебные рекомендательные письма при увольнении. А еще нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в новой структуре организации — догадайтесь, какое рекомендационное письмо напишет работодатель на своего сотрудника, пытаясь смягчить ситуацию? Понятно, что объективность здесь не на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то — просто у всех свои проблемы и все их по-своему решают_ Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации всерьез — слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана.
Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, т.е. рекомендациями устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже — при личной встрече. Здесь все не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны, у человека, дающего рекомендации, могут быть все те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной информации (так же как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить сотрудника или он просто является хорошим знакомым). С другой стороны, при непосредственном общении и при определенной сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям письменным.
Как бы то ни было, большинство людей, сталкивающихся с подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько основополагающих принципов сбора и проверки рекомендаций. Надеемся, это поможет тем, кто вплотную с проверкой рекомендаций сталкивался редко или не сталкивался вообще (искушенных «зубров рекрутинга» удивить невозможно, кроме того, у каждого из них по этому вопросу, как правило, уже давно существует своя точка зрения, с которой они ни за что не расстанутся).
Итак. Первое правило необходимо принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата — повод серьезно задуматься. Видимо ему есть, что скрывать… А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу кандидата».
Но есть одно исключение, оно же правило второе — не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель еще не уволился и не ставил на работе никого в известность о своем намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь — «не навреди».
Правило третье — рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть руководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому, разумно, если рекомендации на бухгалтера дает главный бухгалтер и/или его зам; на менеджера по продаже — руководитель отдела продаж, коммерческий директор и т.п.
Ситуация, когда в качестве рекомендателя для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера, неправильна — скорее всего, это просто его (ее) приятель. Понятно, что оценка в этом случае будет более чем лестной. Ситуация, когда рекомендателем выступает отдел кадров, также не очень удачна, ибо деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не исключен вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и безболезненно уволить сотрудника, обещание хороших рекомендаций и т.д.).
Естественно, возникающий вопрос: «а как быть, если причина увольнения человека — конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж редкость, когда руководитель — самодур, и готов про своего бывшего сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели будут шарахаться, как от прокаженного. На этот случай предусмотрено правило четвертое — рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации.
Ну и, наконец, пятое — собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:
«Как вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» — вопрос общий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный.
«Чем в основном занимался Иван Иванович?» — зачастую соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление. Естественно, это сразу всплывает в беседе с работодателем.
«Как вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» — возможность сопоставить собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и следующий вопрос: «С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задания, как вы считаете, лучше ему не поручать?»
«Как вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» — насколько ответ руководителя совпадет с причиной, заявленной самим соискателем.
«Если не секрет, как оплачивалась его работа?» — вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ получен — это еще одна возможность сопоставить слова кандидата с действительностью.
«Если бы он пожелал вернуться обратно — вы бы приняли его на работу?» — маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий еще раз уточнить отношение руководителя к кандидату.
Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчиненными?» — для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли проблемы» — вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить, может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше перезвонить попозже, возможно, вечером. Впрочем, это, скорей, уже вопрос деловой этики, и хочется верить, что для большинства читателей необходимость уважать чужое время очевидна. В конце концов, от этого действительно сильно зависит полнота и искренность ответов на ваши вопросы.
Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе.
Список интересующих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, ее специфику, а также на здравый смысл, решить, какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных ответов будет достаточно высоким.
Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала — вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтом у доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того — это процесс достаточно кропотливый и затратный по времени — соответственно, есть смысл прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицированных специалистов. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приеме на работу — каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка рекомендаций еще долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку, сталкивающемуся с подбором, придется овладеть технологиями сбора рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Точно так же абсолютно каждому человеку есть смысл задуматься — кого он укажет в качестве рекомендателя в случае смены работы, какие о нем дадут отзывы?

Тактика использования job-ресурсов Интернет

Если вы хотите получить максимальную отдачу от размещения вакансий в Интернете, то:
1. Определите площадки для размещения. Составьте список ресурсов, сравните удобство работы с ними и статистику их посещаемости. Нет смысла размещать объявления на малопосещаемых сайтах (кроме специализированных) — на заполнение форм публикации часто тратится довольно значительное время, а отдача от них исчезающе мала.
2. Отберите публикуемые вакансии. Размещать в Интернете вакансию каменщика на стройку или дворника, конечно, можно, но эффективнее будет использовать другие СМИ (например, газету).
3. Составьте объявления. Это самый сложный момент, поскольку кажется очень простым. Но при составлении объявлений о вакансии действуют те же самые правила, что и при составлении рекламных объявлений — текст должен вызывать у целевого соискателя желание отправить свое резюме. На каждую вакансию имеет смысл составить три-четыре варианта объявлений, варьируя названия вакансии, описание функциональных обязанностей. Так «продажника» можно назвать и менеджером по продажам, и менеджером по работе с клиентами, и менеджером по оптовой торговле. Соискатели задают различные варианты ключевых слов при поиске вакансий, важно увеличить свои шансы на попадание в результаты его поиска.
4. Обязательно внимательно перечитайте объявления перед публикацией. Ошибки, опечатки и несогласованности в объявлении сильно уменьшают отклик на него. В итоге, объявление действует не как «завлекалка», а как «развлекалка».
В самом деле, вот примеры с произвольно выбранной страницы JOB.ru:
«…Дружный коллектив. Низкая текучка. Далеко идущие планы.
…Полный ТК РФ.
…Обязанности специалиста: оптовые продажи ЛКМ собственного производства.
…Должность: менеджер по продажам одеждой.
…Условия: престижная работа в стабильной компании, возможность карьерного роста, высокий уровень обеспеченности компьютерной и оргтехникой.
…Менеджер по продажам лифтового и подъемного в компанию (продаже лифтов).
…Издательство приглашает на постоянную работу менеджера по кадрам. Основная задача пополнение состава отделов продаж и рекламы».
5. Подробно выясните, как работает система поиска вакансий на сайте, т.е., как именно будет искать соискатель ваше объявление. Поищите его сами, посмотрите, как оно выглядит, с кем соседствует, привлекает ли внимание?
6. При размещении вакансии обратите пристальное внимание на окошечко «Зарплата». Некоторые работодатели указывают в нем оклад специалиста, некоторые — совокупный доход. В итоге, объявление, где вписан оклад 600, но совокупный доход предполагается 1800, может вообще не попасть на глаза соискателю, задавшему параметр поиска «от 1000». Поэтому, в поле «Зарплата» имеет смысл указывать именно совокупный доход специалиста.
7. При составлении текстов старайтесь, по возможности, давать больше подробностей о компании, функциях, условиях работы. Краткость далеко не всегда сестра таланта:
…Гр.р. 10-18 , з/п 400$ + %. Треб: о/р от 3 лет (Источник — Job.ru)
Впрочем, это крайний случай. Но сильно ли лучше объявления такого типа:
«Должность: Менеджер по продажам
Зарплата: 500 $ в месяц
Требования: Коммуникабельность, знание компьютера, почта, приятная внешность и хорошая речь, трудоспособность.
Условия: Без вредных привычек, проживание СЗАО. Резюме направлять только о почте
Тут сразу целый комплекс достоинств! Что продавать, кому — неизвестно. Зато известно, что грамотность в этой компании не приветствуется. Аналогично, но без ошибок:
«Должность: Менеджер по продажам
Требования: от 25 лет , в/о, опыт прямых продаж от 2 лет.
Обязанности: поиск клиентов, прямые продажи, ведение договоров, контроль поставок и платежей.
Условия: З/п от $500, бесплатное питание, возмещение дорожных. Расходов».
В этих объявлениях нет ничего, что могло бы заинтересовать кандидата. Можно ли потом грешить на низкую эффективность Интернете?
8. Ежедневно обновляйте размещенные объявления. То есть ваши вакансии должны иметь текущую дату публикации, иначе чужие объявления отодвинут их вниз списка, а соискатель, незнакомый с HR-технологиями, часто решает, что вакансия уже закрыта и пытаться отвечать на нее не стоит.
9. Раз в полторы-две недели пересматривайте объявления, изменяйте публикуемые тексты — объявления «выгорают», соискатель, по какой-либо причине не откликнувшийся на объявление сразу, встречая его через две недели, думает: «Что-то тут не так, долго уже ищут, почему-то люди туда не идут». И опять не отправляет резюме.
10. Старайтесь не «грузить» соискателя вашими проблемами. Если вы боитесь вирусов или объем вашего почтового ящика имеет серьезные ограничения, лучше поставить антивирусную программу и завести другой ящик, чем писать в объявлении:
Вложенные файлы не открываем!!!
или даже:
«Присылайте развернутое резюме по mail на русском языке c указанием телефонов для связи, года рождения, окончания вуза (какого), опыта работы, профессиональных навыков, уровня контактов в данной сфере, достижений, т.п. (без прикрепленного файла, только в теле письма объем не более 40 КБ)».
Это, собственно, и все основные принципы работы с JOB-ресурсами. Они просты. Но их использование позволяет добиться поистине удивительных результатов! Например, полностью отказаться по ряду позиций от затрат на «бумажные» СМИ, закрывать вакансии в течение двух-трех дней и т.д. Правда, привлекательно?

Тесты по найму

Вопрос, часто волнующий менеджеров по персоналу, — стоит ли использовать тестовые методики в процессе отбора и оценки персонала, и если да, то какие?
В первую очередь нужно разделить тесты профессиональных знаний и психодиагностические тесты. Из самих названий понятно, что первая группа методик оценивает знания и навыки, приобретенные человеком в процессе освоения профессии (например, владение компьютером, знание иностранных языков, знание бухгалтерских проводок и пр.), а вторые — психологические особенности человека (коммуникативные стратегии и особенности, лидерские качества, уровень интеллекта, обучаемость, конфликтность и т.д.). Методики первой группы часто разрабатываются самими отделами персонала и обычно не требуют какого-либо специального обучения применению. Вторая группа методик разрабатывается соответствующими специалистами, проходит длительный процесс испытания и проверки. В этом случае предъявляются высокие требования как к тщательности разработанности самих методик, так и к подготовке диагноста, работающего с ними. Рассмотрим каждую из указанных групп подробнее.
И тесты профессиональных знаний, и психологические методики можно разделить на «формализованные» и «неформализованные». Первые обычно состоят из ряда вопросов, имеющих заданный правильный ответ. В зависимости от того, какое количество ответов «угадано», степень квалификации может считаться более или менее высокой. Второй тип тестов строится из «открытых» вопросов и заданий, на которые возможны различные ответы, в этом случае оценивается, скорее, общее направление мысли кандидата, стандартность или креативность предлагаемых им решений и пр.
Когда существуют четкие формальные требования, лучше заранее убедиться, что кандидат им соответствует. Водитель должен хорошо знать правила дорожного движения, экономист, работающий с Exсel, просто обязан разбираться в этом самом Exсel, хороший бухгалтер не может не знать плана счетов и пр. Чем более формализовано будет построена проверка этих знаний, тем больше уверенность в их наличии. То есть, если нужно оценить степень владения четко описываемыми знаниями и навыками, то стандартизованные профессиональные тесты подходят замечательно. Для оценки же результатов тестов этого типа необходимо и достаточно иметь «ключ» с правильными ответами. Как правило, использование данного блока методик приблизительно соотносится с позициями среднего и низшего уровня.
Более сложные методики используются для оценки квалификации высшего персонала. При этом используются методики второго типа. Кандидат ищет варианты решения неких задач, не имеющих единственного правильного ответа, а работодатель оценивает, насколько предлагаемые решения созвучны его собственным представлениям. Акцент на собственных представлениях сделан не случайно. Поскольку задания не имеют однозначных решений, то и критерий оценки становится достаточно субъективным. А поэтому испытателю важно самому иметь представление о предметной области, с тем, чтобы понимать, о чем, собственно, рассуждает соискатель.
Теперь о личностных методиках. В теории, для того, чтобы наиболее эффективно прогнозировать успешность кандидата на конкретной позиции, его личность необходимо всесторонне исследовать соответствующими инструментами, и полученные результаты совместить с заранее разработанным психографическим профилем профессии. И чем более точно совпадение, тем более высока прогнозируемая успешность. Личностные методики делятся на формализованные и проективные. В первом случае есть ряд вопросов (заданий), результаты выполнения которых обрабатываются по стандартизованной процедуре и дают некий единый результат — например, профиль личности в виде графика. Во втором — диагност, опираясь в большей степени на свой опыт работы с данной методикой, выводит общее описание неких тенденций и потенциальных возможностей.
Психодиагностических методик много. Существуют методики, направленные на исследование личности в целом, а также тесты, позволяющие определить степень развитости того или иного параметра личности (уровень интеллекта, например, или уровень притязаний). И, кроме того, каждая методика базируется на определенных концептуальных воззрениях авторов-составителей, что в свою очередь налагает на нее сильный отпечаток.
При использовании психологических методик крайне важно учитывать, насколько они соответствуют таким критериям, как валидность (методика действительно должна оценивать именно те свойства, для измерения которых предназначалась) и надежность (полученные результаты должны быть достоверными).
Профессиональными диагностами используется обычно пакет из нескольких (3-4) методик, комбинация которых дает в итоге достоверную комплексную картину. Также в пакет включаются тесты для оценки актуального состояния, что позволяет отделять типовые реакции от реакций, вызванных стрессовой ситуацией тестирования, и в остальное время испытуемому не свойственных. Это делается для повышения надежности полученных результатов и увеличения их прогностической ценности.
В российской HR-практике, к сожалению, использование тестов принимает самые причудливые формы. Для начала все упирается в доступность. Как ни удобны профессиональные тесты, но это штука редкая, менеджер, потративший свои силы на их разработку, не спешит поделиться своими трудами с широкой общественностью. Поэтому «средний» менеджер по персоналу перекладывает проверку профессиональных знаний кандидата на плечи его будущего начальника, ограничиваясь психологическими аспектами подбора.
А вот психологические методики как раз доступны широко, имеются в большом ассортименте как в магазинах, так и бесплатно в Интернете, бери — не хочу. Более того, наиболее популярные тесты снабжены электронной системой обработки данных, что позволяет пользоваться ими совсем уж «втемную»: нажал на кнопку — получил результат. В итоге тесты используются широко, но без знания их концептуальных основ, без информации о выборках, на которых методики проходили проверку, без соблюдения норм проведения, ценность получаемой в итоге информации весьма сомнительна.
Одна из особенностей сложившейся системы оценки кандидатов в том, что HR-менеджемент для России — направление молодое. На позициях HR-менеджеров в компаниях часто оказываются люди, далекие и от управления персоналом, и от психологии вообще. Тесты же дают неуверенному в себе HR иллюзию объективности оценки; результат теста — это уже не его личное мнение, а, как бы, мнение целого института разработчиков теста MMPI, например.
Ус лови я тестирования, как правило, тоже очень далеки от совершенства. Иногда опросники на несколько сотен вопросов предлагаются кандидату еще до беседы с менеджером, вместе с заполнением анкеты. Иногда кандидат «тестируется» после напряженного полуторачасового собеседования. При этом, далеко не всегда он находится в помещении, способствующем сосредоточению и внутренней гармонии — звонят телефоны, ходят люди, приходят другие кандидаты и т.д.
Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована, в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.
Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 час. — проведение тестирования от 30 мин. до 1,5 час. — обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (например, использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).
Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности — различны, и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% — достоверность высокая, но, тем не менее, 100 % гарантии не дает никто.
Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).
Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.
В то же время психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (например, компенсированная социальная дезадаптация). Однако подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.
Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?
1. Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть уяснить для себя, какую
именно информацию необходимо получить.
2. В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины.
Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, поэтому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений).
Для отобранных методик должна быть информация о ее разработчиках, дата разработки, дата последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.
3. К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.
4. Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества «кто кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.
Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация необязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).
5. Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.
6. Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, поэтому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.
7. Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние, в большинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.
8. Всегда следует помнить, что единой школы психодиагностики нет, все люди разные, а жизнь — вообще штука сложная. В зависимости от обстоятельств, люди могут вести себя совсем не так, как им положено по результатам тестов.

А. Федоров,
А. Коновалов
Источник: HR-Journal.ru

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 5, май 2009 г.