Совершенствование управлением трудовым потенциалом предприятий консервной промышленности*(1) | Статьи | 123-Job.ru

Совершенствование управлением трудовым потенциалом предприятий консервной промышленности*(1)


21.03.2010

Преобразования в российской экономической системе, переход на новые, рыночные отношения остро поставили перед многими предприятиями консервной промышленности задачу повышения эффективности хозяйственной деятельности в целях сохранения конкурентоспособности, что предполагает непрерывное совершенствование управления трудовыми ресурсами. На примере конкретной организации южного федерального округа — ООО «Балтимор-Краснодар» — автор освещает современные подходы в управлении трудовым потенциалом.

Управление трудовым потенциалом: потребность качественных изменений

До недавнего времени управление предприятием в своем большинстве ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления трудовым потенциалом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. Происходила явная недооценка роли трудового потенциала как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.
В последнее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем, достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению трудовым потенциалом организаций. Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в т.ч. и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации.
Содержание управления трудовым потенциалом на современном этапе составляют:
определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров;
кадровая политика (высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры);
межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Управленческие решения применительно к персоналу предприятия направлены не только на отдельных работников, но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними. Управление в данном случае означает воздействие на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития.
Следовательно, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой — имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление трудовым потенциалом предполагает воздействие на обе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие и идет по следующим основным направлениям:
изменение численности работников и режима рабочего времени;
изменение структуры персонала;
изменение форм оплаты труда, мотивации персонала и т.д.
Существуют различные методы управления трудовыми ресурсами, среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — и большое количество конкретных, частных методов. Мы остановимся на экономических методах.

Оплата труда — основная составляющая мотивации: поиск новых вариантов

Выбор оптимальной формы оплаты труда — это основная составляющая мотивации работников.
В рыночной экономике стимулирующая функция оплаты труда в соответствии с количеством и качеством затраченного труда работника становится решающей [1].
Сложность проблемы и низкая эффективность традиционно действующих систем оплаты труда, основанных на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, многообразие различных видов премий, доплат и надбавок вызвали необходимость поиска новых вариантов организации заработной платы.
Основным элементом в организации оплаты труда в ООО «Балтимор-Краснодар» является квалификационный уровень работников.
За основу оценки квалификационного уровня работника принимаются его квалификация, инициативность и ответственность. В зависимости от квалификационных уровней, все работники распределяются по десяти квалификационным группам, и каждой из групп соответствует свой должностной оклад.
Недостатки данной системы оплаты труда следующие: у конкретного работника нет стимулов к получению образования, т.к. специалисты и рабочие имеют одинаковые квалификационные группы; заработная плата работников не зависит от общих результатов деятельности комбината.
Бестарифные модели оплаты труда получают все большее распространение. В своей основе они применяют нормативно-долевое распределение заработной платы на основе экспертной оценки результатов труда подразделений и отдельных работников (т.е. по КТУ — коэффициенту трудового участия).
Недостатки системы оплаты по КТУ: по каждому направлению деятельности нужно в организации иметь 3-5 экспертов, чтобы был какой-то элемент объективности при усреднении оценок; для малочисленных организаций подобная система определения размеров заработной платы неприменима в силу влияния фактора субъективизма.
Однако рассмотренные системы оплаты труда имеют и общие недостатки: при построении модели оплаты труда на основе базовых показателей и от достигнутого не учитываются в полной мере фактические затраты и реальный результат работника. Эти системы оплаты труда часто учитывают лишь потенциальные возможности работника, а не его фактический трудовой вклад в общие результаты работы трудового коллектива, т.к. сохраняются различные виды премий, доплат и надбавок, которые слабо увязаны с конкретным трудовым вкладом работника, и не способствуют более тесному соответствию меры труда мере оплаты.
Превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для работников.
При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если оплата труда будет не больше установленной ставки или оклада?
Действующий порядок начисления ставок и окладов, при которых мера оплаты опережает меру труда (сначала устанавливается гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ожидается адекватный трудовой вклад), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих выплатам результатов.
Это свидетельствует о неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, подтверждает необходимость перехода на другие системы оплаты труда, основанные на вовлечении работника, специалиста и руководителя в механизмы рыночных отношений путем установления зависимости их заработной платы от экономических результатов деятельности, с учетом мотивации и согласования личных, коллективных и общественных целей.
Все это вызывает необходимость поиска новых подходов к организации оплаты труда на основе экономических показателей.
С учетом использования наиболее перспективных идей, отечественного и зарубежного опыта организации систем материального стимулирования применительно к условиям развития рыночных отношений была разработана система оплаты труда на основе экономических показателей (СОТ-ЭП). В нашей стране методология бестарифных систем оплаты труда была разработана доктором экономических наук, профессором Н.А. Волгиным [2].
СОТ-ЭП учитывает принцип долевого распределения фонда оплаты труда между работниками. Чтобы учесть соотношения в оплате труда в зависимости от трудового вклада (должности, квалификации, ответственности), должна быть разработана «Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалифицированных групп».
Соотношение в оплате труда работников различных категорий не фиксируется, а ежемесячно может изменяться в пределах вилки в зависимости от фактического трудового вклада работника (выполнения задания, количества и качества труда, его инициативы и других условий).
В основу системы оплаты труда на основе экономических показателей положена методика бестарифной системы оплаты труда. Эта система мотивации учитывает не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных и экологических проблем, охрана труда), но и общественные интересы (в нашем примере — производство качественных, эффективных и доступных по цене консервов). Причем действенность учета каждого фактора легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива [3].
Соблюдение общественных интересов выражается в расширении выпуска консервированной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т.д. Подобным образом можно оценить и интересы отдельного коллектива: повышение производительности труда, освоение новых продуктов, внедрение более совершенной технологии, машин и автоматов, экономии сырья и материалов, энергоресурсов. Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером, наконец.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы различных категорий работников (рабочих, инженерно-технического персонала, руководителей), линейных и функциональных руководителей. Это требует нестандартных подходов к разработке критериев и показателей в оценке труда для каждой профессии, отдельных коллективов и высшего руководства завода.
Значение соотношения в оплате труда разного качества для работника определяется по итогам работы за месяц по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в деятельность предприятия. Фактический месячный заработок каждого работника рассчитывается по формуле:

*,

где
З — заработок работника;
* — индивидуальный коэффициент работника;
ФОТм — месячный фонд оплаты труда предприятия;
* — сумма значений коэффициентов по всем работникам.
В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведенной выше формуле. При увеличении его объема сверх установленного уровня заработок возрастает пропорционально рассчитанному по формуле.
Доплаты за вредные условия труда, за вечернюю и ночную работу производятся в соответствии с действующим законодательством и принятым на предприятии порядком в фиксированном размере.
Фонд оплаты труда формируется таким образом, чтобы была обеспечена строгая прямо пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия (конкретный стабильный процент от прибыли, дохода, остающийся в распоряжении предприятия после выплаты налогов, процентов за кредит и т.д.).
Значения соотношений в оплате труда разного качества (*) определяются согласно диапазону их вилок.
Для наглядности рассмотрим начисление заработной платы начальнику цеха, который входит в VIII квалификационную группу, которой соответствует вилка соотношений в оплате труда: 5,2-6,2 (среднее значение * = 5,7). Для начальника цеха в соответствии с Положением об оплате труда утверждены следующие показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие среднее значение *.

Таблица 1

Показатели и условия изменения значений соотношений в оплате труда начальника

——————T————T—————-T—————————T—————————-T——————-¬
¦Категория работ-¦Группа оп-¦Диапазон вилки¦Показатели и условия, уве-¦Показатели и условия, умень-¦ Должностное лицо,¦
¦ника ¦латы труда ¦соотношений и¦личивающие среднее значение¦шающие среднее значение¦ которое утверждает¦
¦ ¦ ¦его среднее зна-¦(К ) (+), и мера увеличения¦(К ) (-), и мера уменьшения¦ значение данных ¦
¦ ¦ ¦чение ¦ 1 ¦ 1 ¦ показателей ¦
+——————+————+—————-+—————————+—————————-+——————-+
¦Начальник цеха ¦ VI ¦ 3,9-4,9 ¦1. Увеличение объема продаж¦1. Невыполнение месячных¦Заместитель дирек-¦
¦ ¦ ¦ 4,4 ¦в стоимостном выражении по¦плановых заданий (-0,2) = ¦тора по производст-¦
¦ +————+—————-+сравнению с предыдущим пе-¦К ¦ву ¦
¦ ¦ ¦ ¦риодом (4 месяца) (+0,15) =¦ 1 ¦ ¦
¦ ¦ VII ¦ 4,6-5,6 ¦К ¦2. Нарушение трудовой и¦ ¦
¦ ¦ ¦ 5,1 ¦ 1 ¦производственной дисциплины,¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦невыполнение указаний руко-¦ ¦
¦ +————+—————-+2. Увеличение размера при-¦водства (-0,1) = К ¦ ¦
¦ ¦ VIII ¦ 5,2-6,2 ¦были сравнению с предыдущим¦ 2- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ 5,7 ¦периодом (4 месяца) (+0,1)¦ ¦ ¦
¦ +————+—————-+= К ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 2+ ¦3. Наличие рекламаций на¦ ¦
¦ ¦ IX ¦ 5,9-6,9 ¦3. Освоение производства¦выпускаемую продукцию¦ ¦
¦ ¦ ¦ 6,4 ¦новых препаратов или су-¦(-0,1) = К ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦щественное усовершенствова-¦ 3- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ние технологии производства¦4. Необеспечение сохранности¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦(+0,2) = К ¦выпускаемой продукции и¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 3 ¦материальных ценностей¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦4. Сокращение расхода сырья¦(-0,2) = К ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦и материалов от утвержден-¦ 4 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ных расходных норм (+0,1) =¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦К ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 4+ ¦ ¦ ¦
L——————+————+—————-+—————————+—————————-+———————

Предположим, что в октябре 2008 года в ООО «Балтимор-Краснодар» увеличился объем продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (3 квартал) (+0,15), увеличилась прибыль по сравнению с предыдущим периодом (+0,1), кроме того, начальник цеха существенно усовершенствовал технологию производства новой упаковки на базе «Тетра-Пак» (+0,2).
Однако коллектив не выполнил плановое квартальное задание (-0,2).
Следовательно, в этом случае * будет равен 5,95 (5,7 + 0,15 + 0,2 + 0,1 — 0,2), а заработная плата начальника цеха (при месячном ФОТ предприятия 17 986 020 руб. и сумме * для всех работников 3920) составит:
* = 5,95 х 17 986 020 / 3 920 = 27 300 руб.
Данная система оплаты труда на основе экономических показателей имеет следующие достоинства:
наглядность: формализованная численная оценка качества и количества труда;
простота: критерии, показатели, условия и методики определения коэффициентов просты и понятны, каждому работнику выдается памятка с примером расчета его заработка;
объективность: так как большинство показателей формируется на основе экономических расчетов, производимых службами завода, то на величину заработка работника не влияют межличностные отношения как между руководителем и работником, так и между самими работниками;
динамизм: все экономические показатели заставляют каждого работника добиваться их положительной динамики;
ожидание положительного результата: работник направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей.
Внедрение СОТ-ЭП в консервной промышленности будет способствовать повышению уровня квалификации персонала, снижению текучести работников, повышению их качества работ и годовой выработки, количественному увеличению трудового потенциала.

Опора — на профессиональную преемственность

Рациональное управление трудовым потенциалом на предприятиях консервной промышленности должно опираться и на создание так называемых «заводских династий» [4]. В условиях рынка создание заводских династий поощряется менеджментом (в рамках корпоративной идеологии и кадровой политики) и поддерживается работниками (семейными стратегиями).
В 90-е гг. ХХ в. разрушение идеологии «рабочего класса как гегемона» и заводской социальной сферы, «революция менеджеров», формирование среднего класса повлекли за собой резкое снижение престижа рабочих профессий и заводского труда и, соответственно, династий промышленных рабочих. Однако это практически не коснулось консервной промышленности. Общий развал АПК повлек за собой стремление тех, кто имел работу на выживших предприятиях отрасли, держаться за свое рабочее место. Далее, по мере налаживания производства, проверенные заводские традиции стали находить все больше приверженцев среди управленцев. Сегодня тема поддержки династий, популяризации их образцовых качеств, находящаяся в компетенции администрации консервных заводов, комбинатов и холдингов, становится элементом внутренней корпоративной политики.
На многих консервных предприятиях менеджеры по управлению персоналом вновь пытаются воссоздать заводские традиции, характерные для советского этапа индустриального развития. Среди них — социальные стратегии поддержки престижа семейного наследования заводских профессий.
Перспектива возрождения династий зависит от возраста предприятия и его нынешней формы собственности. Воспроизводство этой традиции в современных условиях обусловлено стратегией администрации, спецификой производства, торговой маркой (брендом) и имиджем самого предприятия и его руководителя.
Безусловно, потомственные работники позиционируются как наиболее профессиональные, дисциплинированные и лояльные, как элита заводского коллектива, благодаря которой предприятие успешно пережило период реструктуризации. Наличие династий помогает создать имидж стабильного, конкурентоспособного предприятия, надежного партнера, в чье производство безопасно инвестировать капитал. Таким образом, традиции представляют собой один из значимых брендов современного консервного предприятия. Предполагается, что идея связи поколений работников, привнесенная из советского прошлого, укрепляет социальное единство заводского сообщества. Более того, эксперты считают, что «возрождение» династий поможет администрации решить проблему старения коллектива, ставшую в последние годы одной из самых острых.
Идеология профессиональной преемственности и рабочей чести способствует реализации прагматических стратегий заводской администрации — корпоративного воспроизводства редких (учитывая специфику производства) рабочих специальностей, а также пополнения административных и руководящих должностей проверенными представителями заводских семей.
Статус заводской династии воспроизводится не только идеологическими средствами и усилиями управленцев, но и с помощью стратегий самих представителей многопоколенных семей. Мотивы прихода поколений заводских династий на производство весьма разнообразны. Тем не менее можно выделить три основных сценария их воспроизводства в современных условиях.
1. Трудоустройство представителя третьего поколения династии на более высокую и престижную должность. Осуществление его индивидуального карьерного «проекта» возможно лишь благодаря образовательным стратегиям, которые пытаются реализовать в семье родители — менеджеры среднего звена. Не получив в свое время высшего образования, они направляют свои усилия на то, чтобы оно было у детей. Образование рассматривается ими как ресурс, позволяющий занять на заводе выгодную позицию и успешно продвигаться по служебной лестнице. Родители, представители второго поколения династии, не просто приводят сына на завод, а объясняют правила игры в коллективе принципы зарабатывания репутации и функционирования социальных сетей. От родителей к детям транслируются представления о производственном труде как о надежном и честном. Поэтому работники, принадлежащие к династии, нередко ориентированы на отложенный результат их усилий (карьерный рост, повышение зарплаты и т.д.).
2. Реализация стратегии выживания двух-трехпоколенной семьи квалифицированных рабочих со стажем, занятых на производстве. Не имея дополнительных ресурсов для изменения своего статусного положения (отсутствие образования и стремления его получить), члены семьи приходят на завод по инерции. По окончании школы и вернувшись из армии, младший представитель третьего поколения устраивается в период реструктуризации, например, в заводскую охрану. Завод воспринимается представителями династии не только как место семейной интеграции и идентификации, но и как место работы, предприятие, на которое можно трудоустроиться, почти не предпринимая дополнительных усилий по повышению образовательного уровня. Увеличение жизненных шансов члены семьи связывают не с собственными усилиями и стратегиями социального продвижения по профессиональной лестнице, а с экономическими перспективами предприятия. Они не причисляют себя к заводской знати, не отождествляют себя с династией, поддерживаемой идеологически.
3. Разрыв династии особенно характерен для официально признанных советских династий квалифицированных рабочих. Шансы, которые имели такие семьи, были напрямую связаны с ресурсами социалистического предприятия и способностью следующих поколений вписаться в систему официальных рангов, открывающих доступ к экономическим привилегиям (например, получению заводского жилья) — высокостатусная семья автоматически получала все причитающиеся ей экономические льготы.
Представители старшего поколения и сегодня продолжают идентифицировать себя с советским заводом, в рамках которого фамилия благополучно существовала, пользуясь плодами социалистической патерналистской системы. Установление рыночных отношений привело к фактической потере ею всех ресурсов советской заводской знати. Для того чтобы стать экономически успешным на современном предприятии, недостаточно быть потомственным рабочим и активным общественником. В связи с этим в период реструктуризации многие молодые представители династий в качестве индивидуальной стратегии выбирали получение высшего образования и покидали завод. Иными словами, как только символические статусы советского периода перестали приносить прибыль, младшие поколения теряли мотивацию к сохранению преемственности в многопоколенной заводской семье, что приводило к разрыву династий.
В настоящее время потеряв идеологическую окраску и претерпев определенную трансформацию, преемственность возвращается в постреформенную российскую производственную сферу. Представители нераспавшихся династийных структур, как правило, идентифицируют себя с корпорацией и являются лояльными работниками. Официальное поощрение заводских династий должно использоваться современным заводским менеджментом для сохранения старых, прошедших проверку временем методов управления на пока недостаточно модернизированной индустриальной основе.

Внимание — социальной политике

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.
Чем больше дополнительных льгот, услуг, выплат дополнительного характера, предоставляемых работникам, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).
В ООО «Балтимор-Краснодар» реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия консервной промышленности предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия, такие как добровольное медицинское страхование работников, оплата отдыха в пансионатах и лечения в санаториях сотрудников и членов их семей и другие.
Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом (или советом трудового коллектива) как защитником интересов работников предприятия.
Социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).
В заключение следует отметить, что в любом случае, в отличие от других мотиваторов (моральное поощрение, социальное, социально-натуральное и др.), материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения основных потребностей человека.

Литература

1. Экономика труда: социально-трудовые отношения // Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2002.
2. Волгин Н.А . Рынок труда. Учеб. — М.: 2003.
3. Валь Е.В., Волгин Н.А. Система оплаты труда на основе экономических показателей / Справочник кадровика — 2004, N 1.
4. Ткач О. Заводские династии в современных рыночных условиях / Человек и труд, 2007, N 12.

Е. Добрышина,
главный бухгалтер ГОУ СПО «Краснодарский
краевой базовый медицинский колледж» департамента
здравоохранения Краснодарского края

Словарь управления персоналом
Экономические методы управления трудовым потенциалом — это система мотивов и стимулов, побуждающих работников плодотворно трудиться. Широко распространенным методом воздействия на работников, на складывающиеся трудовые отношения, является мотивация труда, предусматривающая:
систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
Социальная политика в управлении трудовым потенциалом предприятия представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 5, май 2009 г.

————————————————————————
*(1) Elena Dobryshina, SEI MPE «Krasnodar regional Base medical college» KK. The improvement of management of the workingpotential of the preserved industry enterprises.