Формирование системы материальной заинтересованности | Статьи | 123-Job.ru

Формирование системы материальной заинтересованности


21.03.2010

Судя по многочисленным объявлениям, рынок труда испытывает дефицит в квалифицированных специалистах. При этом требования к кандидатам предъявляются достаточно специфичные: знание методик построения системы грейдов — Hay, Mercer, Fes, опыт реализации статистических методов при анализе экономических показателей, умение проанализировать рынок систем компенсаций по западным стандартам — Watson wyatt. Вместе с тем, обладая специфическими знаниями и навыками, специалисты не всегда понимают поставленные задачи, критерии оценки эффективности, объекты и субъекты систем мотивации.

Цели системы материальной мотивации

Для более четкого понимания предлагается рассмотреть структурированный подход к разработке систем мотивации и оплаты труда в современных организациях, основанный на опыте построения систем оплаты труда и компенсаций на ряде средних и крупных производственных предприятий.
Структурно система материальной мотивации, как и любая другая система, имеет свою цель, задачи, субъекты, объекты, предмет и прогнозируемый результат.
Как правило, основными целями систем мотивации считают:
создание эффективной системы оплаты труда, позволяющей установить адресное воздействие на основные категории сотрудников с целью эффективного управления персоналом и создания материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда;
установление четкой, логичной и внутренне непротиворечивой системы для обеспечения более тесной зависимости вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.
К общим принципам, на которых целесообразно осуществлять построение системы мотивации, можно отнести:
формирование системы оплаты труда только за конкретные результаты и достижения сотрудников в работе (BSC, KPI, выполнение планов МВО);
определение конкретных сроков пересмотра уровня оплаты труда при благоприятных экономических показателях деятельности организации (к примеру, 1 раз в полгода или год);
установление аргументированного уровня оплаты труда для сотрудников (к примеру, среднее значение по рынку).
Задачи построения системы материальной мотивации должны четко исходить из поставленных ранее целей, а также укладываться в озвученные выше принципы, а именно:
1.1. Направленность системы мотивации на выполнение задач, значимых для компании в целом (среднесрочные задачи — год/6 месяцев), зависимость системы мотивации от операционных результатов работы своих подразделений.
1.2. В соответствии со стандартами рынка труда формирование и развитие высокого уровня менеджерских качеств для высшего и среднего управленческого персонала.
1.3. Обеспечить высокий уровень заинтересованности в долгосрочной работе в организации.
1.4. Соответствие профессионального уровня сотрудников профессиональным стандартам рынка труда.
2.1 Создание оптимального баланса между материальной и нематериальной составляющей системы мотивации (социальный пакет, профессиональное обучение конкретным навыкам)
2.2 Взаимосвязь личных результатов работы и уровня оплаты.
2.3 Соответствие системы мотивации требованиям рынка.
2.4 Управляемая низкая текучесть персонала, создание системы, способствующей «закреплению» персонала в Компании при оптимальных затратах.

Типовая структура заработной платы

В современных условиях в организациях применяются различные формы оплаты труда. И все чаще на практике встречается комбинированное применение традиционной оплаты по тарифу или окладу и премиальной части, которая зависит от различных факторов. Эти части принято называть постоянной и переменной частями заработной платы. Но для начала рассмотрим комплексно порядок формирования всего ФОТ.
Оплата труда сотрудников формирует ФОТ, плановый показатель которого утверждается руководителем организации в начале календарного года. Плановый показатель ФОТ корректируется в зависимости от плана продаж (реализации активов) в конкретном месяце года, плановыми изменениями в системе оплаты труда сотрудников, изменением уровня инфляции. ФОТ целесообразно планировать ежегодно с помесячной разбивкой в разрезе структурных подразделений.
Как уже упоминалось, ФОТ состоит из всех материальных выплат за труд сотрудникам, основными из которых являются выплаты постоянного (гарантированной независимо от результатов финансово-хозяйственной и производственной деятельности организации) и переменного (негарантированной, зависимой от результатов финансово-хозяйственной деятельности организации и отдельно результатов работы сотрудника за отчетный период) характеров. Сокращенно эти выплаты называют постоянной и переменной частью заработной платы сотрудников.
Постоянная часть заработной платы сотрудников организации, как правило, состоит из:
Фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам).
Фонда доплат.
Переменная часть заработной платы сотрудников организации направлена на стимулирование работников к выполнению производственных показателей в максимальном объеме и уровне качества и состоит из:
Фонда текущего премирования.
Фонда надбавок.
Фонда премирования по итогам года.
Фонда индивидуального премирования (фонд руководителя).
Фонда социальных выплат.
Такая систематизация по фондам позволяет более качественно анализировать все виды выплат, рассматривать их в динамике по конкретным категориям персонала. И как итог, более качественно формировать и контролировать бюджет по ФОТ с учетом выбранной на текущий период стратегии развития организации.

Фонд оплаты по тарифным ставкам (окладам)

Фонд оплаты по тарифным ставкам (окладам) формируется посредством утверждения руководителем организации (при наличии Профсоюзного органа строго по согласованию с последним) размеров тарифных ставок (должностных окладов), зависящих от уровня квалификации и сложности выполнения конкретной работы.
Размер минимальной тарифной ставки (оклада) не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в Российской Федерации.
Изменение размера тарифной ставки (оклада) должно, прежде всего, производиться в соответствии с законодательством РФ. К примеру, при сдельной системе оплаты труда руководство организации обязано уведомить сотрудников об изменении тарифных ставок за 2 месяца до даты изменения.
Основными критериями пересмотра тарифных ставок (окладов) могут быть:
аналитические данные по уровню заработных плат на рынке труда по конкретной профессии, специальности;
уровень инфляции в регионе на конкретный период деятельности организации;
результаты периодической оценки (аттестации) сотрудников организации.
От указанных критериев зависит и периодичность пересмотра тарифных ставок (окладов). К примеру, при покупке обзора рынка заработных плат, необходимо четко дифференцировать должности исходя из методики обзора. Дифференциация приводит к распределению должностей (в рамках тех или иных выполняемых функций) по уровням (грейдам), каждому из которых соответствует конкретный размер рыночного дохода. Оценка должности по уровням (грейдам) предполагает анализ работ, выполняемых на данной должности, по следующим критериям:
численность организации;
уровень должности в управленческой иерархии организации;
требуемый уровень образования для выполнения работ;
наличие непосредственных и прямых подчиненных сотрудников;
влияние на бизнес организации;
разнообразие и разноплановость выполняемых работ;
необходимость анализа и инноватики при выполнении работ;
частота внутренних и внешних контактов, уровень принимаемых на этих встречах решений;
условия труда (окружающей среды) при выполнении работ.
При периодическом анализе размеров заработных плат описание грейда должности будет постоянным, а вот уровень дохода (прежде всего постоянной части заработной платы) будет меняться. Причиной изменения во многих случаях банально является инфляционная конъюнктура. Таким образом, для различных уровней должностей возможно построение систематичной и прозрачной политики изменения уровня доходов, что является важным конкурентным преимуществом в процессе привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников. К примеру, для сотрудников высшего и среднего управленческого звена целесообразно изменение уровня доходов 1 раз в год в начале календарного года, т.к. по итогам года можно сопоставить итоги деятельности подчиненного структурного подразделения и финансово-хозяйственных показателей деятельности организации в отчетном году. По опыту практической деятельности эффективными периодами изменения уровня доходов для рабочих, специалистов и технических исполнителей является периодичность 1 раз в полгода.

Фонд доплат

Фонд доплат состоит в основном из доплат и надбавок к тарифным ставкам (окладам), предусмотренным в действующем законодательстве РФ, если более широкий перечень и/или больший размер доплат и надбавок не предусмотрен Коллективным договором, утвержденным в организации. Наиболее часто используются такие доплаты и надбавки, как:
за работу в тяжелых условиях труда;
за работу в ночное время;
за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа);
за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
выплата при временном заместительстве и совмещении профессий.
Система оплаты труда организации предполагает в соответствии с законодательством дополнять окладную часть заработной платы данными доплатами и надбавками. При разработке переменной части заработной платы необходимо обращать внимание на то, что размер переменной части должен быть четко определен относительно тарифной ставки (оклада), доплаты и надбавки нужно отделять как компенсация трудовых рисков.
Выделение данных видов доплат и надбавок в один фонд помогает организациям более дифференцированно планировать бюджет ФОТ и отслеживать динамику фактических выплат конкретным категориям персонала.

Фонд текущего премирования

Фонд текущего премирования включает те выплаты, которые сотрудники получают в результате своей успешной деятельности. Эти выплаты и составляют переменную часть заработной платы сотрудников организации. На наш взгляд, это одна из основных составляющих системы материальной мотивации, т.к. даже формирование постоянной (гарантированной) части иногда не имеет такой важной роли, как организация текущего премирования (например, в продажах).
Текущее премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и организации в целом.
Формирование Фонда текущего премирования в организации осуществляется посредством установления процента премии в расчетном периоде от тарифной ставки (оклада) для конкретной должности. Расчетным периодом считается время работы, за которое можно наиболее эффективно оценить качество выполнения работ (должностных обязанностей) в зависимости от конкретной профессии (должности). Расчетными периодами для оценки качества и выплаты по ее результатам премии могут быть месяц, квартал, полугодие, год. Более длительные периоды в основном относятся к руководителям среднего и высшего звена управления организацией.
Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI — key performance indicators). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды.
Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность*(1). Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.
Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике.
При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) — прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT — исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.
Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:
позволяют оценить работу каждого работника или группы;
способствуют мотивированию персонала на результат;
повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;
в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.
2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей.
5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.
6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
В качестве примера имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI, представленных в таблице 1. Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения.

Таблица 1

Примеры показателей для оценки результатов работы

——————-T——————-T——————T——————T———————¬
¦ Показатель ¦ Что означает ¦ Кто оценивается ¦Возможная перио-¦Для чего может быть¦
¦ ¦ ¦ ¦дичность расчета ¦использован ¦
+——————+——————-+——————+——————+———————+
¦EBIT, прибыль ос-¦Прибыль, остающуюся¦Генеральный дирек-¦Ежемесячно, ежек-¦Расчет бонусов, ре-¦
¦тающаяся после на-¦после уплаты нало-¦тор, директора фи-¦вартально, ежегод-¦зерв самофинансирова-¦
¦логообложения, уп-¦гов, на которую¦лиалов, отвечающие¦но ¦ния, получение креди-¦
¦латы процентов и¦влияют уровни дохо-¦за доходную и рас-¦ ¦тов, оценка рента-¦
¦дивидендов ¦дов, расходов, ин-¦ходную часть свое-¦ ¦бельности вложений и¦
¦ ¦вестиций (амортиза-¦го бюджета ¦ ¦т.д. ¦
¦ ¦ции) ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+——————-+——————+——————+———————+
¦Gross Margin, уро-¦Отношение валовой¦Руководители отде-¦Ежегодно, ежеме-¦Для оценки перспектив¦
¦вень прибыльности¦прибыли к выручке¦лов, направлений¦сячно, а также¦развития продукта,¦
¦(как правило в¦(общему объему про-¦бизнеса, развиваю-¦вплоть до товара¦влияния спроса на то-¦
¦процентах) ¦даж) ¦щие продукт или¦или технологически¦вар или услугу, вли-¦
¦ ¦ ¦услугу ¦завершенного про-¦яния конкуренции ¦
¦ ¦ ¦ ¦цесса ¦ ¦
+——————+——————-+——————+——————+———————+
¦Turnover ratio,¦Отношение общего¦Директор по персо-¦Ежемесячно, ежек-¦Для оценки влияния¦
¦ротация кадров ¦числа уволенных за¦налу, руководите-¦вартально, ежегод-¦текучести кадров на¦
¦ ¦период к среднеспи-¦ли структурных¦но ¦результаты бизнеса,¦
¦ ¦сочной численности¦подразделений ком-¦ ¦прогнозирования пери-¦
¦ ¦работающих за тот¦пании, имеющие от-¦ ¦одов наиболее актив-¦
¦ ¦же период ¦дельное штатное¦ ¦ного поиска персона-¦
¦ ¦ ¦расписание ¦ ¦ла, определение ло-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦яльности каждой кате-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦гории работающих, для¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦выявления скрытых ре-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦зервов экономии,¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦оценка эффективности¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦работы кадрового ап-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦парата ¦
+——————+——————-+——————+——————+———————+
¦Средний объем про-¦Объем продаж (в¦Отдел продаж, ме-¦Ежедневно, ежене-¦Планирование доходной¦
¦даж ¦штуках, денежных¦неджер по продажам¦дельно, ежемесяч-¦части бюджета подраз-¦
¦ ¦единицах), который¦ ¦но, ежеквартально,¦деления, измерение¦
¦ ¦приносит каждый¦ ¦ежегодно ¦эффективности работы¦
¦ ¦продавец ¦ ¦ ¦каждого человека или¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦отдела и, как следст-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦вие, распределение¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦премиального фонда,¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦выявление сезонности ¦
+——————+——————-+——————+——————+———————+
¦Соотношение перио-¦Отношение среднего¦Отдел по работе с¦Ежемесячно, ежек-¦Планирование денежных¦
¦дов оборачиваемос-¦срока оплаты поку-¦клиентами, финан-¦вартально, ежегод-¦потоков и кассовых¦
¦ти дебиторской и¦пателей к среднему¦совый отдел, ком-¦но ¦разрывов, получение¦
¦кредиторской за-¦сроку оплаты пос-¦мерческий отдел,¦ ¦кредитов, расчет от-¦
¦долженности (равно¦тавщикам ¦отдел продаж ¦ ¦срочек платежей по¦
¦как и каждый из¦ ¦ ¦ ¦контрактам, установ-¦
¦периодов в отдель-¦ ¦ ¦ ¦ление размеров скидок¦
¦ности) ¦ ¦ ¦ ¦за раннюю оплату, вы-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦явление внутренних¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦источников финансиро-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦вания ¦
L——————+——————-+——————+——————+———————-

Разработка системы KPI начинается с детализированного анкетирования сотрудника и его непосредственного руководителя. В конце этого этапа основной задачей является сбор детализированного описания функциональных областей, в которых сотрудник работает, и должностных обязанностей, выполняемых им в данных областях. После этого определяются конкретные результаты, которых работник должен достичь в ходе своей деятельности за определенный период времени.
Результаты деятельности должны соответствовать следующим критериям:
соответствовать стратегии деятельности структурного подразделения и организации в целом;
должны быть четко описаны и зафиксированы;
должен быть четко определен срок, в который они могут быть достигнуты на условиях эффективности для структурного подразделения и организации в целом, т.е. быть достижимыми;
должны быть понятными сотрудникам;
должны измеряться в натуральных величинах;
должны быть стабильными, достигаться в предела х плюс/минус 30-процентном диапазоне от нормативного значения, если этот норматив посчитан как среднее арифметическое за период;
должны быть получены из надежного и независимого источника (электронной базы данных, отчета о прибылях и убытках и иных статистических источников, на которые нет влияния со стороны заинтересованных лиц);
должны быть четко дифференцированы по критерию значимости и соответствия стратегии, т.е. наделены различными или одинаковыми весовыми значениями;
иметь объективную оценку со стороны руководства, т.е. иметь конкретную стоимость, за которую сотрудник будет мотивированно стремиться максимизировать этот результат своей работы.
Приведенное выше описание соответствия KPI определенным критериям схоже с описанием соответствия целей системе SMART. Однако здесь есть важные дополнения, касающиеся установления весов, определения стабильности и стоимости.
Установление веса значимости одного KPI над другим, как правило, осуществляется экспертным путем, где в качестве экспертов выступают непосредственный руководитель сотрудника, а также прямой руководитель — непосредственный руководитель непосредственного руководителя сотрудника. В качестве примера рассмотрим работу менеджера по подбору персонала, результаты которой определяются простыми показателями, но имеющими разное стратегическое значение для организации. Первым показателем всегда на практике является наличие активной (увольнение сотрудников по собственному желанию) текучести, а вторым — количество подобранных сотрудников. Как видно, первый показатель имеет большее влияние на организацию в целом, т.к. отражает различные факторы недовольства сотрудников работой в организации, в то время как второй отражает результативность сотрудника на рабочем месте, но частично влияет на первый. Таким образом, второй фактор должен иметь больший вес, чем первый (примерно в соотношении 70/30). Таким образом, 70% переменной части заработной платы менеджера по персоналу будет зависеть от количества подобранных сотрудников, а оставшиеся 30% — от динамики изменения показателя активный текучести.
Говоря о стабильности получаемых KPI, необходимо предварительно затронуть такой вопрос, как определение нормативного значения. Если наши результаты исчисляемы натуральными показателями и получены (зафиксированы) независимым источником, норматив можно определить как среднеарифметическое значение за 6 месяцев, а еще лучше за год. Такой период позволит учесть все сезонные колебания, влияющие на работу сотрудника. Если организация динамично развивается, на нее оказываются непрогнозируемые факторы, усложняющие работу, норматив можно снизить (представить как первый квартиль, 30, 35, 40, 45 персентили или выбрать медиану при условии, что она меньше среднего арифметического в данной выборке значений KPI). И, наоборот, при стабильном производственном цикле, норматив можно увеличить, добиваясь от сотрудников качественного выполнения работы путем усиления веса этого показателя. Стабильными результатами деятельности являются данные, находящиеся в 30%-м диапазоне как в плюс, так и в минус от норматива. При превышении/уменьшении показателя в течение 3 месяцев подряд нормативное значение следует пересмотреть в прямой зависимости от динамика показателя. В противном случае необходимо повторно провести анализ выполняемых работ на рабочее месте.
Последний перечисленный фактор KPI — стоимость, объективность оценки достижения сотрудником результата. Это один из основополагающих критериев системы материальной мотивации, который зависит от финансово-экономического положения организации, степени влияния на прибыльность организации того или иного структурного подразделения. Если иногда сотрудники зарабатывающих структурных подразделений не имеют ограничения на размер получаемой переменной части заработной платы (менеджеры по продажам получают фиксированную сумму от части цены каждой проданной единицы готовой продукции, т.е. чем дороже и больше продал, тем больше премия), то в обслуживающих структурных подразделениях величину переменной части необходимо ограничивать. Это необходимо с точки зрения эффективности и объективности оплаты, а также возможности качественного полноценного бюджетирования этой статьи расходов на оплату труда. Как уже упоминалось ранее, размер переменной части рассчитывается как процент от тарифной ставки (оклада) по должности и в совокупности образует сумму дохода сотрудника, которая должна быть выше среднерыночного значения уровня оплаты, что позволит удерживать и получать максимальный результат от работы сотрудника.
Рассмотрим всю последовательность разработки системы материальной мотивации на примере работы менеджера по подбору персонала. Исходные данные представлены в табл. 2.

Таблица 2

Информация по расчету дохода менеджера по подбору персонала

————————————————————————-T————————-¬
¦ Наименование ¦ Значение ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»S» — оклад, руб. ¦ 20 000 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦Максимальный размер премии в % от оклада ¦ 100 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»PRmax» — максимальный размер премии в руб. ¦ 20 000 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»TAn» — нормативное значение по показателю «Активная текучесть персонала¦ 15 ¦
¦в месяц», % ¦ ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»Vn» — нормативное значение по показателю «Количество подобранных¦ 5 ¦
¦сотрудников в месяц», чел. ¦ ¦
+————————————————————————+————————-+
¦Удельный вес показателя «Активная текучесть персонала в месяц», % ¦ 30 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦Удельный вес показателя «Количество подобранных сотрудников в месяц», % ¦ 70 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»ТАf» — активная текучесть персонала в месяц, факт, % ¦ 18 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦»Vf» — количество подобранных сотрудников в месяц, факт, чел. ¦ 7 ¦
+————————————————————————+————————-+
¦Dta — коэффициент редукции для показателя «Активная текучесть персонала¦ 1 ¦
¦в месяц» ¦ ¦
+————————————————————————+————————-+
¦Dv — коэффициент редукции для показателя «Количество подобранных¦ 1 ¦
¦сотрудников в месяц» ¦ ¦
L————————————————————————+—————————

Таким образом, расчет заработной платы можно представить в виде следующей формулы:

ZP = S + PRf,

где
PRf — переменная (премиальная) часть заработной платы сотрудников:

PRf = PRmax х (0,7 х ((1 — ТАf / Tan) х Dta + 1) + 0,3 х ((Vf / Vn —
1) х Dv + 1),

при условии, что:

0 <= PRf <= 20000.

Важным моментом в приведенной системе расчета переменной части заработной платы является установление коэффициентов редукции по каждому из показателей. В нашем примере по умолчанию мы поставили коэффициент, равный 1. Это означает, что при росте/уменьшении фактического значения по отношению к плановому на величину "Х", доля переменной части, зависящей от этого показателя увеличивается/уменьшается ровно на ту же величину "Х" (при коэффициенте редукции, равном 0,5, значение переменной части изменится так, что при росте/уменьшении соотношения на 2% переменная часть увеличится/уменьшится на 1%, и, наоборот, при коэффициенте редукции, равном 2, переменная часть увеличится/уменьшится на 4%).
Данный механизм дает возможность усилить или ослабить степень влияния показателя на премиальную часть. К примеру, в момент бурного роста организации коэффициент редукции можно увеличить с целью мотивирования менеджера по подбору персонала закрывать больше позиций в короткий срок, и, напротив, в период стабилизации бизнеса уменьшить коэффициент, сделав акцент на качестве подбора, а не на количестве.
Подобным образом определяют процент переменной части заработной платы по всем структурным подразделениям. Далее формируется бюджет Фонда текущего премирования на год, который должен соответствовать одному жесткому требованию — по итогам года он не должен быть израсходован полностью, т.к. принцип правильно сформированного механизма материального мотивирования основан на максимально сложном (эксклюзивном) достижении максимальных результатов в выполняемой работе. Контролирующей инстанцией данного условия должна выступать служба по работе с персоналом посредством ежемесячного мониторинга соответствия размеров выплаченных премий и достигнутых в ходе работы производственных результатов KPI.
Помимо премиальной части заработной платы в переменную часть можно отнести бонусы, получаемые сотрудниками при сверхэффективных результатах работы. Сразу отметим, что бюджетная политика в отношении бонусов бывает двух направлений. С одной стороны при реализации проекта, направленного не на получение финансовой прибыли (продажа высоколиквидного актива), а на совершенствование деятельности организации (IT-проекты), возможно дополнить бюджет фонда текущего премирования дополнительной статьей, направленной на бонусирование участников проектов. С другой стороны, когда реализация проектов приносит организации конкретную прибыль или даже сверхприбыль, бонусирование участников проекта осуществляется из вырученных средств, а поскольку данная сумма заранее не известна и ее источник не сформирован на момент бюджетирования, данный расход на оплату труда в бюджет не вносится. Существует множество подходов к расчетам и распределению бонусной части, но все они имеют одну особенность: необходимо четко, понятно и справедливо