Типовые формы регламентов управленческой деятельности | Статьи | 123-Job.ru

Типовые формы регламентов управленческой деятельности


21.03.2010

В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер по развитию и совершенствованию систем управления организациями. эти вопросы одинаково актуальны как для вновь создаваемых организаций, так и для действующих производственно-хозяйственных систем. Исходным пунктом решения поставленных задач является необходимость регламентирования управленческого труда персонала. в статье рассмотрены типовые формы регламентов управленческого труда.

Несмотря на активные исследования по теории и практике совершенствования систем управления в целом и регламентирования управленческой деятельности в частности, многие вопросы остаются пока нерешенными. Это касается проблем установления границ регламентирования управленческого труда, определения рационального состава регламентов, расчета и оценки количественных показателей управленческой деятельности персонала, методологии проектирования регламентирующей документации и ряда других.
В деятельности по регламентированию управленческого труда трудоемкость операций по анализу, обработке и составлению регламентов управления с течением времени возрастает. Это обусловливает необходимость их унификации и стандартизации, что наиболее полно отражается в понятии моделирования документов.
Развитие научно-технической революции, увеличение объемов производства, усложнение производимой продукции, количественный рост организаций различных форм собственности объективно способствуют созданию и обращению в сфере управленческой деятельности различной документации. Рационализация и упорядочение управленческой деятельности персонала — основная цель регламентирования.
Регламенты, содержащие информацию, необходимы для принятия оптимальных решений, а «цена» каждого решения в современных условиях очень высокая. Кроме того, регламент несет в себе и определенную долю официальности, юридическую силу; позволяет использовать соответствующую информацию и служит основой для контроля всякой деятельности. Наличие регламента повышает ответственность персонала за исполнение своей работы, помогает не совершать ошибок, дает право на проявление разумной инициативы и деловитости.
Разработке регламентов управленческой деятельности посвящен ряд научных работ. Тем не менее применяемые до сих пор регламенты имеют недостатки, безусловно сдерживающие внедрение достижений технического прогресса в сферу управления. Отметим следующие недостатки регламентов управленческой деятельности:
дублирование регламентов и содержащихся в них информационных данных;
недостаточно полная сопоставимость информационных данных в различных регламентах;
слабая связь форм и правил оформления регламентов между собой, неполное соответствие их требованиям рациональных способов и методов создания регламентов;
недостаточный учет при создании регламентов требований, обусловливаемых применением современной компьютерной техники и коммуникаций;
неупорядоченность применяемых видов регламентов;
сравнительно высокая стоимость составления и изготовления регламентов.
Эффективным методом устранения перечисленных выше недостатков и совершенствования регламентов является их моделирование.
Общеизвестно, что компьютеризация обработки информации не может быть эффективной без предшествующего моделирования соответствующих регламентов управленческого труда.
В ходе работ по регламентации управленческого труда целесообразно оперировать графическими моделями регламентов, описывающими объект с помощью графических образов, — таблиц, графиков, диаграмм, рисунков, схем.
Основная цель моделирования регламентов управленческого труда, его важнейшие задачи и принципы, соответственно вытекающие из нее и обусловленные ею, должны быть взаимоувязаны (рис.1).

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ¬
Цель
¦ ———————————————————————-¬ ¦
¦ Создание системы регламентов управленческой деятельности, внедрение ¦
¦ ¦ которой обеспечит максимальный эффект в организации, увеличит ¦ ¦
¦ творческий характер управленческого труда и повысит его культуру ¦
¦ L————————————T———————————- ¦
L — — — — — — — — — — — — — — — — — -+- — — — — — — — — — — — — — — — — —
¦
— — — — — — — — — — — — — — — — — — -+- — — — — — — — — — — — — — — — — -¬
———————+——————¬
¦ Задачи Ў Ў ¦
——————————-¬ ——————————¬
¦ ¦ Совершенствование требований ¦ ¦ Совершенствование форм ¦ ¦
¦ к содержанию регламентов ¦ ¦ регламентов ¦
¦ L—————T————— L—————T————— ¦
L — — — — — — — — ¦ — — — — — — — — — — — — — — — — — — -+- — — — — — — — —
¦ ¦
— — — — — — — — — + — — — — — — — — — — — — — — — — — — -+ — — — — — — — -¬
¦ ¦
¦ Общие принципы Ў Ў ¦
——————————-¬ ——————————¬
¦ ¦ Сокращение избыточной ¦ ¦ Создание общей модели ¦ ¦
¦ информации в регламентах ¦ ¦ построения регламентов ¦
¦ L—————T————— L—————T————— ¦
¦ ¦
¦ Ў Ў ¦
———————————————————————-¬
¦ ¦ Применение единой терминологии в регламентах ¦ ¦
L————————————T———————————-
¦ ¦ ¦
Ў
¦ ———————————————————————-¬ ¦
¦ Типизация и формализация текстов регламентов ¦
¦ L————————————T———————————- ¦
L — — — — — — — — — — — — — — — — — — ¦ — — — — — — — — — — — — — — — — — —
¦
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — + — — — — — — — — — — — — — — — — — ¬
————+————¬
¦ Принципы моделирования Ў Ў ¦
——————————-¬ ————————————-¬
¦ ¦ Соответствие регламентов ¦ ¦Унификация показателей и реквизитов,¦ ¦
¦ решаемым задачам ¦ ¦применяемых в различных регламентах ¦
¦ L————————T——- L—————T———————- ¦
¦ ¦
¦ Ў Ў ¦
———————————————————————-¬
¦ ¦ Взаимоувязка требований к регламентам, относящимся к различным ¦ ¦
¦ элементам системы управления ¦
¦ L————————T————————T———————- ¦
¦ ¦
¦ Ў Ў ¦
——————————-¬—————————————¬
¦ ¦Комплексность документирования¦¦Стабильность требований к регламентам¦ ¦
L——————————-L—————————————
L — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Рис. 1. Перечень и взаимосвязь цели, задач и принципов моделирования регламентов управленческого труда

Разработка рациональных форм регламентов труда управленческого персонала одно из основных направлений совершенствования систем управления организациями. Для этого необходимо определить требования к формам регламентов и порядок расположения данных в них.
При создании регламентов труда управленческого персонала следует соблюдать и учитывать:
единство используемой терминологии и требований, предъявляемых к организационно-распорядительной документации (ГОСТ Р 6.30.-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Управление документами. Общие требования», ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»);
единообразие правил разработки и оформления регламентов, независимо от предметной области;
возможность автоматизированной обработки документированных данных любого регламента;
единство ведения и внедрения регламентов.
Определение форм регламентов, которые могут быть смоделированы, многовариантная задача. Здесь можно принять во внимание предложенную нами классификацию регламентов управленческого труда (табл. 1).

Таблица 1

Перечень регламентов управленческого труда, требующих устойчивых форм документирования

——T———————————————————-T————————¬
¦ N ¦ Наименование регламентов управленческого труда ¦ Наименование элемента ¦
¦п/п ¦ ¦ системы управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 1. ¦Схема функциональных взаимосвязей ¦Функции управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 2. ¦Функциональная матрица разделения труда в подразделениях ¦Функции управления ¦
¦ ¦аппарата управления ¦ ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 3. ¦Типовые структуры аппарата управления ¦Оргструктура управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 4. ¦Сводная карта процедур ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 5. ¦Структура трудоемкости процедур (операций) ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 6. ¦Оперограмма процесса ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 7. ¦Органограмма процесса ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 8. ¦Логико-информационная схема ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦ 9. ¦Документограмма ¦Технология управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦10. ¦Схема документооборота в системе управления ¦Информация ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦11. ¦Схема информационных потоков ¦Информация ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦12. ¦Штатное расписание ¦Кадры управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦13. ¦Квалификационный справочник должностей руководителей, ¦Кадры управления ¦
¦ ¦специалистов и служащих ¦ ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦14. ¦Устав организации ¦Методы организации ¦
¦ ¦ ¦управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦15. ¦Положения о структурных подразделениях ¦Методы организации ¦
¦ ¦ ¦управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦16. ¦Должностные инструкции ¦Методы организации ¦
¦ ¦ ¦управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦17. ¦Перечень комплекса технических средств ¦Технические средства ¦
¦ ¦ ¦управления ¦
+—-+———————————————————-+————————+
¦18. ¦План размещения и планировки помещений для подразделений ¦Технические средства ¦
¦ ¦системы управления ¦управления ¦
L—-+———————————————————-+————————-

Модели регламентов рекомендуется вырабатывать как для вновь организуемых, так и для действующих организаций. Часто новые регламенты работники организации ожидают от своих новых руководителей, которые имеют возможность перестроить работу подразделения, по-новому определить политику фирмы.
Регламенты составляются в печатной форме и заключают в себе цели управленческого персонала или организации в целом, а также указания на обеспечивающие их действия.
Опыт работ по совершенствованию систем управления организациями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев. При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения документального анализа и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения «скрытой» информации. Параллельно прорабатываются варианты регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами). Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом. Важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов от работы. Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками.
Регламенты согласовываются и утверждаются руководителями соответствующих подразделений.
Ниже приводятся модели основных регламентов управленческого труда, систематизированные на основе углубленного изучения опыта практического оргпроектирования промышленных предприятий электротехнической и других отраслей экономики России [1].
Первостепенное значение в области регламентирования управленческого труда имеет функционально-иерархическое его разделение. В этом блоке регламентов представлены:
схемы функциональных взаимосвязей (СФВ);
функциональные матрицы разделения труда в подразделениях аппарата управления.
Первый регламент имеет устойчивую структуру (рис. 2) и узаконен некоторыми отраслевыми регламентами.

——————T———————————————————¬
¦Основные функции ¦ Структурные подразделения организации* ¦
¦ +——T——T——T——T——T——T——T——-T—-+
¦ ¦ ФО ¦ Б ¦ ОМ ¦ ОМТС ¦ ПДО ¦ ОК ¦ ПЭО ¦ ОТиЗ ¦ _ ¦
+——————+——+——+——+——+——+——+——+——-+—-+
¦ ¦ О ¦ У ¦ ¦ П ¦ ¦ С ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+——+——+——+——+——+——+——+——-+—-+
¦* Используемые сокращения: ФО — финансовый отдел, Б — бухгалтерия, ОМ -¦
¦отдел маркетинга, ОМТС — отдел материально-технического снабжения, ПДО -¦
¦производственно-диспетчерский отдел, ОК — отдел кадров, ПЭО -¦
¦планово-экономический отдел, ОТиЗ — отдел организации труда и заработной¦
¦платы. ¦
L—————————————————————————

Рис. 2. Модель регламента схемы функциональных взаимосвязей (СФВ) структурных подразделений

Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение:
О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение;
П — представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции;
У — участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции;
С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции;
Р — принимает решения (утверждает, подписывает документ).
Как, например, будет выглядеть схема функциональных взаимосвязей подразделений компании «РИТМ»*(1) — в части разделения труда при выполнении функций службы персонала — представлено в табл. 2.
Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления (ФМРТ) (рис. 3) отличается от рассмотренного выше регламента уровнем детализации.

Таблица 2

Схема функциональных взаимосвязей подразделений компании «РИТМ» (фрагмент)

—————————-T—————————————————————————————————————¬
¦Основные функции управления¦ Структурные подразделения организации и должностные лица ¦
¦ +———T———T———T———T———-T——T——-T———T————-T————T———-+
¦ ¦ Служба ¦Юридичес-¦ ПЭО и ¦Техничес-¦Коммерчес-¦IT-от-¦ Отдел ¦ Отдел ¦Руководитель ¦ Зам. ген. ¦Генераль- ¦
¦ ¦персона-¦кий отдел¦бухгалте-¦ кая ¦кая служба¦ дел ¦поста- ¦маркети-¦ службы ¦ дир. по ¦ ный ¦
¦ ¦ ла ¦ ¦ рия ¦ служба ¦ ¦ ¦ вок ¦ нга ¦ персонала ¦ админ. ¦ директор ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ вопросам ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Планирование кадровой ¦ О ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ У, С ¦ С ¦ Р ¦
¦политики ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Формирование и ¦ О ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ С ¦ Р ¦ — ¦
¦совершенствование системы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦рационального использования¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦человеческих ресурсов, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦прогнозирование и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦планирование потребности в ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦человеческих ресурсах, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦оптимизация численности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Обеспечение компании ¦ О ¦ П, С ¦ П, С ¦ П ¦ П ¦ П ¦ П ¦ П ¦ Р ¦ С ¦ — ¦
¦кадрами требуемых ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦профессий, специальностей и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦квалификации в соответствии¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦с целями и стратегией ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦компании, изменяющимися ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦внешними и внутренними ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦условиями ее деятельности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Создание и функционирование¦ О ¦ У ¦ У, С ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ С ¦ С ¦ Р ¦
¦системы мотивации и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦стимулирования персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Формирование системы ¦ О ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У, С ¦ С ¦ Р ¦
¦деловой оценки персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Планирование и управление ¦ О ¦ П, У ¦ П ¦ П ¦ П ¦ П ¦ П ¦ П ¦ С ¦ С ¦ Р ¦
¦карьерой персонала — ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦формирование кадрового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦резерва для выдвижения на ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦руководящие должности, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦создание системы адаптации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦в должности, развитие ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦молодых сотрудников с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦лидерским потенциалом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Оптимизация организационной¦ О ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ С ¦ С ¦ Р ¦
¦структуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Формирование и развитие ¦ О ¦ С ¦ С ¦ У ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ Р ¦ С ¦ С ¦
¦системы профессионального ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦обучения персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Совершенствование ¦ О ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У ¦ У- ¦ У ¦ У ¦ У, С ¦ С ¦ Р ¦
¦корпоративной культуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Постановка и обеспечение ¦ О ¦ С ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ Р ¦ С ¦ С ¦
¦документооборота ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(разработка рекомендаций по¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦оптимизации кадрового ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦документооборота, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦внутренней регламентирующей¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦документации компании в ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦части управления ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персоналом) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦Кадровый учет и ведение ¦ О ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦ Р ¦ — ¦ — ¦
¦кадрового делопроизводства ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦ … ¦ .. ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
+—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+———-+
¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
L—————————+———+———+———+———+———-+——+——-+———+————-+————+————

В данном случае функциональные взаимосвязи рассматриваются более предметно — между сотрудниками одного структурного подразделения. Стандарта по формированию данного документа не существует, однако формы документов, которые могут быть приняты за его модели, приводятся во многих изданиях по тематике орг-проектирования.
В данном регламенте приняты идентичные условные обозначения для степени участия персонала подразделения в выполнении управленческих функций. Кроме того, допускается добавление произвольных обозначений для определенных функций, обозначение которых не укладывается в предложенный выше перечень. Например:
К — контролирует;
А — анализирует и т.д.
Пример функциональной матрицы разделения труда в отделе управления персоналом банка [2] представлен в табл. 3.
Типовые структуры аппарата управления — наиболее известный и применяемый регламент управленческого труда. Моделирование данных регламентов наиболее изученная область данного направления исследования. Типовые структуры утверждались, как правило, отраслевыми стандартами. Классификация и описание типовых моделей оргструктур служб управления персоналом, а также рекомендации по их формированию подробно рассмотрены И.Б. Дураковой [3].

Таблица 3

Функциональная матрица разделения труда в отделе управления персоналом банка

—T—————————T———T————T——T——-T——-T———T——T————¬
¦N ¦Наименование функций отдела¦Начальник¦ Зам. ¦Глав- ¦Ведущий¦Эксперт¦Эксперт ¦Экс- ¦ Трудоем- ¦
¦п/¦ управления персоналом ¦ отдела ¦ начальника ¦ ный ¦эксперт¦ 1 ¦ 2 ¦перт ¦ кость, ¦
¦п ¦ ¦управле- ¦ отдела ¦ экс- ¦ ¦катего-¦катего- ¦ ¦чел.-час.(в¦
¦ ¦ ¦ ния ¦ управления ¦ перт ¦ ¦ рии ¦ рии ¦ ¦ мес.) ¦
¦ ¦ ¦персона- ¦ персоналом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ лом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+———+————+——+——-+——-+———+——+————+
¦1 ¦Подбор и расстановка ¦ Р, К ¦ О ¦ С ¦ У ¦ У ¦ ¦ ¦ 184 ¦
¦ ¦персонала по их деловым и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦профессиональным качествам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+———+————+——+——-+——-+———+——+————+
¦2 ¦Рассмотрение предложений о ¦ Р, К ¦ О ¦ С ¦ У ¦ У ¦ ¦ ¦ 80 ¦
¦ ¦выдвижении на должности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+———+————+——+——-+——-+———+——+————+
¦3 ¦Рассмотрение представлений ¦ Р ¦ О, С ¦ У ¦ У ¦ ¦ ¦ ¦ 80 ¦
¦ ¦о поощрении и премировании ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работников ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+———+————+——+——-+——-+———+——+————+
¦4 ¦Анализ текучести кадров ¦ Р ¦ О ¦ ¦ С ¦ У ¦ У ¦ ¦ 57 ¦
+—+———————-