Критический случай для менеджера по продажам. Компетентностный подход в обучении персонала | Статьи | 123-Job.ru

Критический случай для менеджера по продажам. Компетентностный подход в обучении персонала


21.03.2010

Одним из важнейших бизнес-процессов в компании является обучение персонала, потребность в котором сохраняется даже в период экономического кризиса. Отсутствие корпоративного обучения негативно сказывается на качестве продукции, ведет к уменьшению доли рынка, размера прибыли, ухудшению внутренних процессов управления, квалификации работников и т.д. Но в условиях недостатка финансовых ресурсов обучение должно носить «точечный» характер и быть направленным на актуальные потребности бизнеса, что определяет необходимость более точной диагностики процесса обучения, его организации и оценки эффективности, чему способствует проектирование обучающих программ на основе компетентностного подхода.
Качество и надежность выпускаемой высокопроизводительной техники являются основополагающими принципами деятельности ОАО «ВСМ» с момента основания предприятия. Главная цель — удовлетворение требований и ожиданий потребителей на российском и международном рынках путем постоянного улучшения качества производимой и поставляемой зерноочистительной техники. А это, конечно, зависит от персонала, в т.ч. от того, как осуществляется его профессиональное обучение и развитие.

Анализ состояния обучения

Профессиональное обучение персонала проводится в институтах повышения квалификации, на семинарах, курсах, тренингах, в высших учебных заведениях (при необходимости) за счёт средств предприятия. Состав работников, направляемых на обучение, определяется в соответствии с ежегодно утверждаемым планом повышения квалификации.
Чтобы объяснить потенциальному клиенту преимущества новых моделей техники, необходимо обладать знаниями о производстве, переработке и хранении сельхозкультур, технических параметрах оборудования, его совместимости с другими машинами, развитыми социальными компетенциями. Потребность в обучении менеджеров по продажам определяется посредством подачи заявок от руководителя отдела с названиями тренингов, необходимых для повышения их профессиональной компетентности. Затем с учетом финансовых возможностей составляется план обучения сотрудников с указанием конкретных развивающих мероприятий и их стоимости.
Серьезным недостатком реализации функции обучения и развития персонала в ОАО «Воронежсельмаш» является отсутствие системности. Это связано с тем, что в должной мере не проводится оценка деятельности персонала, что делает невозможным выявление пробелов между требуемым и достигнутым уровнем развития компетенции. Поэтому единственным способом определения потребности в обучении является направление заявок руководителями подразделений. Также серьезным недостатком является отсутствие оценки эффективности проведенного обучения, что не дает возможности сделать выводы о целесообразности проведенного обучения, его практической значимости.
В ходе исследования был проведен опрос, направленный на выяснение реакции обучаемых на проведенное обучение, среди 56 специалистов отдела продаж. Хотя большинство респондентов отметили высокий уровень подготовки проведенного тренинга, доступность представленной информации (87%), проведенное обучение оказалось неспособным восполнить недостающие для реализации трудовых функций знания, навыки (рис. 1). Это отметили 75% респондентов.

«Рис. 1.»

У респондентов была отмечена низкая мотивация к прохождению обучения. Причиной тому явилось отсутствие профиля компетенций, который мог бы служить основой для проведения оценки деятельности сотрудников, а также выявления компетенций, требующих развития и последующего определения формы и содержания тренинга.

Компетенции менеджера по продажам

Для точной диагностики потребности в обучении, определения компетенций, подлежащих развитию, была составлена модель компетенций менеджера по продажам ОАО «ВСМ».
Разработка модели компетенций включала ряд этапов.
Этап 1. Определение лучших менеджеров по продажам, достигших наивысших результатов деятельности по следующим критериям: количество сделок на поставку техники, заключенных за три последних месяца; общий объем продаж, приходящийся на одного менеджера за три предыдущих месяца; количество повторных сделок, заключенных с клиентом. Информационной базой для определения лучших менеджеров по продажам послужили данные ежемесячных отчетов, предоставляемых руководителю отдела продаж. К участию в исследовании было привлечено 12 менеджеров по продажам, имеющих наивысшие показатели по вышеназванным критериям.
Этап 2. Сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение работы путем проведения интервью методом критических случаев. Данный метод отличается высокой информативностью и связан со сбором описаний эпизодов эффективных и неэффективных трудовых действий, которые реально наблюдали в своей трудовой деятельности работники. Эти эпизоды, названные «критическими случаями», должны представлять собой специфические действия, которые иллюстрируют успех или неудачу работника. Менеджерам предлагалось вспомнить две ситуации, в которых они проявили себя максимально эффективно и максимально неэффективно. При описании ситуации респондент придерживался схемы: суть самой ситуации (обстоятельства); что именно делал работник, оказавшись в такой ситуации; результат, к которому привели эти действия; оптимальные действия и самооценка эффективности. После этого определялись область ответственности за результат; причины сбоя и способы его устранения, характеристики сотрудника, способствующие разрешению критической ситуации. Далее полученные описания систематизировались для определения свойств успешного поведения менеджера.
Этап 3. Анализ собранных данных. Контент-анализ инцидентов позволил выделить группы ключевых действий наиболее эффективного и наименее эффективного поведения. Качественный анализ идентифицировал несколько основных групп схожих поведенческих проявлений, подлежащих объединению в одну компетенцию. Характеристики, входящие в состав компетенций, дали основание для формирования подробного профиля компетенций, разбитого на 4 уровня мастерства.
Этап 4. Разработка конечного профиля компетенции. Было выявлено, что для достижения успеха в своей деятельности менеджер по продажам должен:
быть коммуникабельным и технически грамотным;
иметь развитую способность к сотрудничеству, работы в команде;
видеть индивидуальные особенности и истинные потребности клиента, ориентироваться на них;
уметь убеждать и отставить собственную точку зрения, приводя рациональные аргументы; уметь оказывать влияние на поведение, установки, намерения, представления и оценки других людей в рамках процесса переговоров с клиентами, партнерами, конкурентами, достигая тем самым своих целей;
проявлять самостоятельность и инициативность в решении возникающих проблем;
быть ориентированным на результат, проявлять уверенность в себе.
Итоговая модель компетенций менеджера по продажам представлена в табл.1.

Таблица 1

Компетенции менеджера по продажам ОАО «Воронежсельмаш»

————————T——————————————————¬
¦ Компетенции ¦ Поведенческий индикатор ¦
+————————+——————————————————+
¦Способность к ¦Демонстрирует доброжелательное, уважительное ¦
¦сотрудничеству ¦отношение по отношению к коллегам и клиентам ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Проявляет внимательное отношение к чувствам, ¦
¦ ¦состоянию других, корректность и отзывчивость ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Предоставляет профессиональную помощь и поддержку в ¦
¦ ¦случае необходимости ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Проявляет внимание и интерес к мнениям, точкам зрения¦
¦ ¦других Выражает положительные ожидания относительно ¦
¦ ¦других ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Терпимо относится к ошибкам других людей, оказывает ¦
¦ ¦помощь в их выявлении и устранении ¦
+————————+——————————————————+
¦Способность к ¦Предвидит проблемы, которые могут возникнуть, и ищет ¦
¦самостоятельному ¦способы свести их к минимуму или полностью ¦
¦решению проблем ¦предотвратить их появление ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Анализирует возможности, представляющиеся в ¦
¦ ¦краткосрочной перспективе, и предпринимает ¦
¦ ¦необходимые действия, чтобы их использовать ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Взвешивает последствия выполняющихся или ¦
¦ ¦запланированных действий и принимает необходимые ¦
¦ ¦меры, чтобы оптимизировать их воздействие на бизнес ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Демонстрирует способность действовать в обстановке ¦
¦ ¦неопределенности ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Принимает самостоятельные решения без поддержки и ¦
¦ ¦советов других; не боится сообщить открыто как ¦
¦ ¦хорошие, так и плохие последствия принятых им решений¦
+————————+——————————————————+
¦Умение убеждать ¦Прибегает к большому количеству аргументов, тщательно¦
¦ ¦готовится к обсуждениям, презентациям и переговорам ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Корректирует свою речь и манеру общения, чтобы ¦
¦ ¦завладеть вниманием собеседника ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Указывает людям на преимущества, которые они могут ¦
¦ ¦получить для пробуждения интереса ¦
+————————+——————————————————+
¦Ориентация на результат¦Ищет надежные критерии для оценки качества ¦
¦ ¦собственной работы ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Ставит перед собой четкие и непростые задачи и ¦
¦ ¦находит средства для их достижения ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Проявляет настойчивость в преодолении препятствий; ¦
¦ ¦демонстрирует постоянный настрой на достижение ¦
¦ ¦результата ¦
+————————+——————————————————+
¦Ориентация на клиента ¦Стремится узнать больше о бизнесе и потребностях ¦
¦ ¦клиента ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь¦
¦ ¦лучше понять его потребности ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Подбирает продукт, соответствующий индивидуальным ¦
¦ ¦требованиям клиента ¦
+————————+——————————————————+
¦Уверенность в себе ¦Представляет свою точку зрения ясно и твердо, ¦
¦ ¦оставаясь при этом восприимчивым к возражениям и ¦
¦ ¦критике, когда она отличается от мнения большинства ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Уверен в правильности своих оценок и способностях ¦
+————————+——————————————————+
¦Коммуникабельность ¦Четко, ясно и доступно передает информацию, выбирая ¦
¦ ¦соответствующий способ ее транслирования, исходя из ¦
¦ ¦ситуации, особенностей слушателя ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Стремится к наиболее полному пониманию слушателем ¦
¦ ¦транслируемой информации, поддерживая обратную связь;¦
¦ ¦обладает развитыми навыками устной, письменной ¦
¦ ¦коммуникации ¦
¦ +——————————————————+
¦ ¦Стремится к наиболее полному пониманию слушателем ¦
¦ ¦транслируемой информации, поддерживая обратную связь.¦
¦ ¦Обладает развитыми навыками устной, письменной ¦
¦ ¦коммуникации, активного слушания ¦
+————————+——————————————————+
¦Техническая грамотность¦Демонстрирует способность читать чертежи, понимает ¦
¦ ¦основные технические характеристики оборудования, ¦
¦ ¦отвечает клиенту на все интересующие его вопросы ¦
¦ ¦относительно условий функционирования оборудования, ¦
¦ ¦конструкторских и технических характеристик, его ¦
¦ ¦совместимости с другим оборудованием ¦
L————————+——————————————————

Разработанная модель компетенций является основой для составления шкалы обследования поведения, где в терминах поведения описываются требования, необходимые для успешного выполнения поставленных задач. Оценщиками могут выступать клиенты менеджера по продажам, непосредственный руководитель, а также коллеги, являющиеся непосредственными свидетелями проведения подготовительной предпродажной работы с клиентом.
Пример разработки шкалы обследования поведения для оценки степени развития компетенции «способность к сотрудничеству» представлена в табл. 2.

Таблица 2

Шкала обследования поведения сотрудников по критерию «способность к сотрудничеству»

——————————T———————————————-¬
¦ Поведенческий индикатор ¦ Частота проявления индикатора ¦
¦ +——T——T——T—-T—-T——T——T——+
¦ ¦Очень¦ 0% ¦ 20% ¦40% ¦60% ¦ 80% ¦100% ¦Почти ¦
¦ ¦редко¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦всегда¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Компетенция «cпособность к ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦сотрудничеству» ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Демонстрирует ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦доброжелательное, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦уважительное отношение по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦отношению к коллегам и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦клиентам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Проявляет внимательное ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦отношение к чувствам, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦состоянию других, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦корректность и отзывчивость ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Предоставляет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦
¦профессиональную помощь и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦поддержку в случае ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦необходимости ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Проявляет внимание и интерес ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦к мнениям, точкам зрения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦других ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——+
¦Терпимо относится к ошибкам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * ¦ ¦ ¦ ¦
¦других людей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————————+——+——+——+—-+—-+——+——+——-

Выявление потребности в обучении на основании оценки персонала позволяет:
выявить основной «разрыв» в компетенциях сотрудников между настоящим и требуемым для эффективной работы уровнями (рис. 2);
оценить уровень профессиональной компетенции;
выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть;
определить направления развития.
Выявленная область компетенций, подлежащих развитию, дает возможность лучше подобрать и сформулировать методы обучения, проконтролировать его результаты.

«Рис. 2.»

Развитие компетенций

Далее для каждой из компетенций, требующей развития, выявляются возможные формы, методы ее развития. Таким образом, исходя из возможностей предприятия, количества обучаемых и других факторов, определяется оптимальный метод проведения обучения. Например, в табл.3 представлен перечень методов обучения, направленных на развитие компетенции «коммуникабельность» и «способность к сотрудничеству».

Таблица 3

План развивающих мероприятий менеджеров по продажам для развития компетенции «способность к сотрудничеству» и «коммуникабельность»

——————————————————————————¬
¦ФИО сотрудника ¦
+—————————————————————————-+
¦Текущий уровень развития компетенции ¦
+—————————————————————————-+
¦Срок реализации развивающих программ ¦
+———————T——————————————————-+
¦ Компетенция ¦ Возможные формы развития ¦
+———————+——————————————————-+
¦Способность к ¦Самообучение. Изучение учебной литературы, видеокурсов ¦
¦сотрудничеству ¦по теме «Умение работать в команде» ¦
¦ +——————————————————-+
¦ ¦Обратная связь. Регулярно запрашивайте обратную связь ¦
¦ ¦от руководителя, коллег, насколько успешно вам удается ¦
¦ ¦взаимодействовать в процессе реализации задач ¦
¦ +——————————————————-+
¦ ¦Обучение на опыте других, наставничество. При работе ¦
¦ ¦над проектом привлекайте других людей, обладающих ¦
¦ ¦сходным опытом. Выясняйте, каким образом они ¦
¦ ¦взаимодействуют с другими членами команды, какое ¦
¦ ¦поведение при этом демонстрируют ¦
¦ +——————————————————-+
¦ ¦Тренинговые программы. Приглашение бизнес-тренера в ¦
¦ ¦отдел для развития навыков осуществления эффективной ¦
¦ ¦работы в команде ¦
+———————+——————————————————-+
¦Компетенция ¦Возможные формы развития ¦
+———————+——————————————————-+
¦Коммуникабельность ¦Самостоятельное обучение (видеокурсы, чтение книг) ¦
¦ +——————————————————-+
¦ ¦Приглашение бизнес-тренера в отдел для развития навыков¦
¦ ¦осуществления коммуникаций ¦
¦ +——————————————————-+
¦ ¦Посещение центров бизнес-тренингов для прохождения ¦
¦ ¦обучения ¦
L———————+———————————————————

Анкета для работников

——————————————————————————¬
¦1. Сумели ли обучающие программы восполнить недостающие для реализации ¦
¦трудовых функций знания, навыки: ¦
+—————————T———T———-T———T———T———+
¦ ¦ Да ¦Скорее да,¦Не думал ¦ Скорее ¦ Нет ¦
¦ ¦ ¦ чем нет ¦ об этом ¦нет, чем ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ да ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦ ¦ +1 ¦ +0,5 ¦ 0 ¦ -0,5 ¦ -1 ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2. Как вы оцениваете работу преподавателя по следующим параметрам: ¦
+—————————T———T———-T———T———T———+
¦ ¦Согласен¦ Скорее ¦Не думал ¦Скорее не¦ Не ¦
¦ ¦ ¦согласен, ¦ об этом ¦согласен,¦согласен ¦
¦ ¦ ¦ чем не ¦ ¦ чем ¦ ¦
¦ ¦ ¦ согласен ¦ ¦согласен ¦ ¦
¦ +———+———-+———+———+———+
¦ ¦ +1 ¦ +0,5 ¦ 0 ¦ -0,5 ¦ -1 ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.1. Материал излагал ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦четко, ясно, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦структурировано ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.2. Сочетал теоретический¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦материал с конкретными ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦практическими примерами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.3. Эффективно ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦использовал время в рамках¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦занятий ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.4. Осуществлял контроль ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦освоения учебного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦материала (информировал об¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦уровне освоения материала,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦указывал на области, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦требующие развития, и ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦т.д.) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.5. Проявлял уважительное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦отношение, а также ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦терпение и понимание к ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ошибкам ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦2.6. Поддерживал интерес к¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦теме занятия посредством ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦совместных рассуждений, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦вопросов и т.д. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦3. Как вы оцениваете организацию обучающей программы по следующим ¦
¦параметрам: ¦
+—————————T———T———-T———T———T———+
¦3.1. В процессе обучения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦были использованы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦необходимые раздаточные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦материалы, технические ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦средства ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦3.2. Подобран оптимальный ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦размер и состав группы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦обучающихся ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————————+———+———-+———+———+———+
¦3.3. Полученная информация¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦практична и понятна для ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦применения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————————+———+———-+———+———+———-

Оценка эффективности обучения

Оценку эффективности обучения целесообразно проводить по методике Киркпатрика. Для оценки реакции работников на проведенное обучение (отношение к содержанию, форме подачи материала, практической значимости обучения и т. д.) разработана представленная ниже анкета.
Для оценки модификации поведения в результате проведенного обучения могут быть использованы шкалы обследования поведения (табл. 2), служащие инструментом проведения оценки методом «360 градусов». Данную оценку рекомендуется проводить по окончании одного месяца с момента окончания обучения сотрудника. Этот период необходим для внедрения изученных технологий, стандартов работы в практическую деятельность.
По истечении 3 месяцев необходимо провести оценку результатов деятельности сотрудника. В частности, для менеджера по продажам могут быть использованы показатели объема продаж, количества совершенных сделок за истекший квартал, сравнив их с уровнем, достигнутым до прохождения обучения.
Внедрение компетентностного подхода способствует повышению результативности системы обучения персонала менеджеров по продажам ОАО «ВСМ». Это связано с тем, что:
1. Разработанная модель компетенций значительно упрощает разработку и осуществление мероприятий по диагностике необходимости обучения и оценке его эффективности.
2. Точно определена область компетенций, подлежащих развитию, что дает возможность лучше подобрать и сформулировать методы обучения, проконтролировать его результаты.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд.: пер. с англ. // М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2004.
2. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции: модель максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2005.

Е. Щеблыкина,
специалист отдела кадров
Государственного научно-исследовательского института
проблем технической защиты информации Федеральной
службы технического и экспертного контроля

Словарь управления персоналом

Контент-анализ (от англ. contents — содержание, содержимое) — стандартная методика исследования, имеющая своим предметом анализ содержания текстовых массивов и продуктов коммуникативной корреспонденции. В отечественной исследовательской традиции контент-анализ определяется как количественный анализ текстов и текстовых массивов с целью последующей содержательной интерпретации выявленных числовых закономерностей.
Методика Кирпатрика (Kirkpatrick, названа по имени ее автора) — описывает 4 шага (и соответственно уровня) оценки результатов обучения:
1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
4. Результат:
каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д.
Специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести в методику пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 1, январь 2010 г.