Работа Центра оценки: тренинг наблюдателей | Статьи | 123-Job.ru

Работа Центра оценки: тренинг наблюдателей


21.03.2010

В статье рассматривается методология Центра оценки, элементы процесса оценки, представлены рекомендации по подготовке и проведению Центра оценки для выявления ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами сall-центров.

Понятия «Центр оценки» и «методология Центра оценки» не идентичны. Некоторые аспекты методологии Центра оценки используются в процедурах, которые могут не соответствовать всем руководящим принципам (например, когда специалист по управлению человеческими ресурсами самостоятельно проводит оценку кандидата, используя моделирующие упражнения как часть оценки).

Основные элементы Центра оценки

Необходимые элементы процесса, являющегося Центром оценки:
1) Анализ работы (с точки зрения выявления поведения, соответствующего рабочему месту). Проводится, чтобы определить критерии, компетенции, признаки и индикаторы эффективной профессиональной деятельности, которые должны быть измерены Центром оценки.
Тип и степень анализа работы зависят от многих факторов, таких как: цели оценки, сложность работы и т.д. Если для разработки критериев оценки и упражнений для нового вида работы используются результаты прошлых анализов работ и исследований, необходимо аргументировать, что эти виды работ сравнимы и сопоставимы. Ключевые критерии могут быть также выявлены на основе анализа видения, ценностей, стратегий или ключевых целей организации.
Если вида работы, для которого разрабатываются критерии, в настоящее время пока не существует, могут быть сделаны исследования проектируемых задач или ролей, которые будут включены в новую работу. Любой анализ работы или моделирование компетенций должны заканчиваться четко сформулированными категориями поведения, которые могут наблюдаться в процедурах Центра оценки.
2) Классификация поведения. Поведение, продемонстрированное участниками, должно классифицироваться в значимые и релевантные категории, такие как компетенции/критерии.
3) Методы (техники) Центра оценки. Методы, используемые в Центре оценки, должны быть разработаны так, чтобы обеспечить информацию для оценки тех критериев, которые были определены анализом работы. Разработчики Центра оценки должны установить связь между демонстрируемым поведением и компетенциями/критериями, а также упражнениями/методами (техниками) оценки. Эта связь должна быть отражена в матрице «компетенции-упражнения».
4) Множественность методов Центра оценки. В Центре оценки могут использоваться различные методы, в том числе: тесты, интервью, анкетные опросы, социометрические методы и различные моделирующие упражнения. Они должны быть разработаны или выбраны таким образом, чтобы обеспечить надежную и объективную поведенческую информацию, соответствующую выбранным критериям оценки.
5) Моделирующие упражнения. В число методов Центра оценки обязательно должны быть включены упражнения, моделирующие работу.
Моделирующие упражнения должны быть построены так, чтобы испытуемый продемонстрировал определенные поведенческие реакции. Если упражнения не создают таких ситуаций (например, тесты), то такие упражнения не являются моделирующими.
Важными условиями при проектировании и применении моделирующих упражнений являются следующие: 1) моделирующие упражнения должны надежно выявлять образцы поведения, связанные с оцениваемыми критериями; 2) стимулы, содержащиеся в упражнениях, должны соответствовать стимулам в реальной рабочей деятельности. При этом не исключена возможность представления стимулов участникам через компьютер, видео, Интернет или Интранет.
Степень надежности моделирующих упражнений зависит от целей Центра оценки. Она может быть относительно низкой для первичной идентификации и отбора для линейного персонала и может быть относительно высокой для программ, предназначенных для диагностики потребности квалифицированных менеджеров в дальнейшем обучении. Необходимо обращать внимание на то, чтобы содержание упражнений не вызывало по тем или иным причинам неодобрения участников.
6) Эксперты. В Центрах оценки принимают участие несколько экспертов для наблюдения и оценки участников.
При отборе группы экспертов необходимо учитывать такие характеристики, как раса, этническая принадлежность, возраст, пол, организационный уровень и функциональная область работы. Максимальное соотношение экспертов к участникам зависит от нескольких условий. Типичное отношение участников к экспертам — два к одному. Непосредственный руководитель участника не должен быть вовлечен в оценку своего подчиненного, особенно в том случае, когда результаты оценки будут использоваться для целей продвижения.
7) Обучение экспертов. Прежде чем принимать участие в Центре оценки, эксперты должны пройти необходимое обучение.
8) Регистрация поведения. Процедура, в соответствии с которой эксперты осуществляют запись определенных наблюдаемых поведенческих примеров непосредственно во время процедуры оценки. Во время регистрации поведения могут использоваться такие методы, как рукописные заметки, шкала поведенческих наблюдений, поведенческие контрольные списки и др. Также может быть сделана аудио- и видеозапись поведения.
9) Отчет. Каждый эксперт должен подготовить отчет по результатам наблюдений, сделанных по ходу каждого упражнения, перед совместным обсуждением и интеграцией результатов.
10 ) Интеграция данных. Интеграция оценок должна базироваться на объединении информации, полученной всеми экспертами, путем обсуждения или посредством статистического процесса интеграции, валидизированного в соответствии с профессионально принятыми стандартами.
В ходе обсуждения каждого критерия эксперты должны сообщать только ту информацию, которая была получена в ходе наблюдения за участниками, и не должны сообщать информацию, несоответствующую целям процесса оценки.
Интеграция информации может быть выполнена на основе согласия экспертов или в соответствии с некоторыми другими методами достижения группового решения.

Определение ключевых компетенций менеджера по управлению проектами

Данный метод предполагается использовать для оценки уровня развития ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами в одном из крупнейших call-центров Москвы.
Предварительно в результате анализа труда менеджеров, с использованием методов структурированного интервью и проблемно-ориентированной деловой игры, был получен список ключевых компетенций, подлежащих оценке.
Так как важную роль в деятельности менеджера по управлению проектами играет коммуникативная компетенция, то при помощи группы экспертов (5 менеджеров по проектам, наиболее успешно справляющиеся со своими функциями, и также один топ-менеджер) из представленных выше 10 ключевых компетенций были выделены пять, которые содержали максимальный объем коммуникативной компетенции: 1) вербальный интеллект; 2) умение воздействовать и оказывать влияние; 3) межличностное понимание; 4) построение отношений; 5) гибкость. Содержание Центра оценки было разработано для этих 5 критериев.

Подготовка наблюдателей (экспертов)

Согласно руководящим принципам Центра оценки, одним из важнейших моментов в его проведении является работа наблюдателей (экспертов). От того, насколько эффективно и согласованно действуют наблюдатели, напрямую зависит успех проводимого Центра оценки. Обучение экспертов составляет важную часть программы подготовки Центра оценки. В разных организациях эта задача решается по-своему. Но, независимо от подхода к обучению экспертов, цель обучения состоит в том, чтобы получить надежные и точные суждения экспертов. Поэтому одним из серьезных этапов подготовительной работы является тренинг наблюдателей. Ни для кого не секрет, что подготовка наблюдателей практически всегда жестко ограничена временными рамками, особенно в случае если речь идет о «внутренних наблюдателях», т.е. наблюдателях, являющихся работниками той же организации.
На продолжительность обучения экспертов влияют различные факторы, которые можно объединить в три основные группы:
а) тренер и учебная программа: имеют значение используемый способ(ы) обучения; квалификация и опыт тренера; структура и последовательность учебной программы;
б) эксперты: предшествующий опыт и квалификация эксперта; опыт и знакомство с организацией и оцениваемой работой; частота участия экспертов в аналогичных центрах оценки;
в) программа Центра оценки: сложность оцениваемой позиции; количество критериев оценки; цели использования результатов оценки (например, отбор персонала, выбор позиции для перемещения, развитие и т.д.); количество и сложность упражнений; разделение ролей и обязанностей между экспертами и другими участниками Центра оценки (например, администраторы, вспомогательный персонал).
Необходимо отметить, что продолжительность и качество обучения не синонимичны. Невозможно задать жесткие требования к минимальному количеству часов или дней, необходимых для обучения экспертов. Однако обширный опыт показал, что для начального обучения экспертов, не имеющих никакого опыта участия в Центре оценки, может потребоваться 2-дневное обучение. Экспертам, имеющим опыт работы с аналогичными методами оценки в других программах, может потребоваться менее длительное обучение. Более сложные центры оценки с различными форматами моделирующих упражнений могут требовать дополнительного обучения; простые центры оценки могут требовать меньше времени.
Время между обучением эксперта и началом его работы в качестве эксперта не должно превышать 6 месяцев. Если прошел более длинный период времени, то эксперт должен заново посетить курс или пройти специальную программу наставничества с опытным ведущим Центра оценки.
Эксперты, которые давно не имели опыта работы в качестве эксперта (т.е. принимали участие менее чем в двух центрах оценки за последние 2 года), должны заново посетить курс, прежде чем они снова приступят к работе.
В работе Центра оценки будут принимать участие 4 эксперта. Три из них являются работниками отдела персонала Call-центра, имеющие профильное психологическое (2 человека) и педагогическое (1 человек) образование и имеющие тот или иной опыт участия в Центрах оценки. Планируется также привлечение одного внешнего эксперта, также имеющего опыт проведения Центра оценки.
Смешанный состав группы наблюдателей, включающий как внутренних экспертов (работники той же компании), так и внешних, имеет ряд преимуществ, т. к. каждая из этих категорий как бы компенсирует недостатки друг друга. Так участие в Центре оценки наблюдателей из числа работников Call-центра имеет преимущества, обусловленные в первую очередь тем, что эти наблюдатели в наибольшей степени имеют представление о самой исследуемой должности и уровне компетентности, необходимой работнику в данной должности. Недостатки в основном проявляются в опасности применения к участнику Центра оценки прежнего опыта наблюдателя, вызванного прошлым, более или менее успешным поведением этого работника в рамках своей должности.
В случае внешних наблюдателей преимуществом будет являться отсутствие эффекта «прошлого опыта», а недостаток будет заключаться в меньшей осведомленности как о самой должности, так и об уровне компетентности, удовлетворительной для работника в данной должности.

Основные этапы тренинга, задачи и упражнения

Данные базовые положения и принципы легли в основу подготовки наблюдателей в рамках проведения Центра оценки.
Так, для наблюдателей был проведен краткосрочный тренинг, который должен был решить следующие основные задачи:
1. Дать краткий теоретический материал по общим представлениям о компетенциях, анализу работы и методу Центра оценки, а также сформировать единое понимание этих терминов в рамках данного проекта.
2. Сформировать единое понимание компетенций, подлежащих наблюдению и оценке, в планируемом Центре оценки.
3. Сформировать единое понимание как самого процесса наблюдения, так и критериев оценки, т.е. единое понимание шкал оценки. Предостеречь наблюдателей от эффектов «ореола», «первого впечатления», «стереотипа» и особенно от эффекта «прошлого опыта», который наиболее вероятен в случае наблюдателей, которые являются работниками Сall -центра.
4. Дать понятие об итоговом обсуждении как заключительной процедуре окончательной оценки участников (определить, как будет происходить обсуждение, какое время будет занимать обсуждение одного участника, каким образом возможно подтвердить собственные оценки и т.п.).
Так как тренинг был ограничен временными рамками (не более 5-6 часов), установленными руководством Call-центра, был принят регламент проведения тренинга (табл. 1).

Таблица 1

Регламент проведения тренинга наблюдателей

——————————————————————T——————————-¬
¦ Название этапа ¦ Длительность, мин. ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Вступительное слово ¦ 10 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦1. Краткий теоретический курс по общим представлениям о ¦ 50 ¦
¦компетенциях, анализу работы и методу Центра оценки. Понятие о ¦ ¦
¦компетенциях, оцениваемых в планируемом Центре оценки: вербальный¦ ¦
¦интеллект, умение воздействовать и оказывать влияние, ¦ ¦
¦межличностное понимание, построение отношений, гибкость. Лекция ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦2. Обсуждение, каким образом данные компетенции проявляются в ¦ 30 ¦
¦работе менеджера по управлению проектами. Примеры рабочего ¦ ¦
¦поведения, иллюстрирующего каждую конкретную компетенцию ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦3. Понятие о процессе наблюдения. Шкала оценки. Эффекты «ореола»,¦ 30 ¦
¦»первого впечатления», «стереотипа», «прошлого опыта». Лекция ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Перерыв ¦ 20 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦4. Ролевая игра («Менеджер-клиент»), оценка по заданным критериям¦ 60 ¦
¦и обсуждение оценок ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦5. Дискуссия с распределенными ролями ¦ 60 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Перерыв ¦ 10 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦6. Оценка видеозаписи «Дискуссия с распределенными ролями» и ¦ 60 ¦
¦обсуждение оценок ¦ ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦7. Подведение итогов ¦ 20 ¦
+——————————————————————+——————————-+
¦Итого ¦ 350 (5ч. 50 м.) ¦
L——————————————————————+———————————

Так как в тренинге принимали участие наблюдатели, имеющие профильное высшее образование (психологическое, педагогическое), имеющие, кроме того, предшествующий опыт участия в других Центрах оценки, то цель первого этапа тренинга сводилась к тому, чтобы восстановить в памяти наблюдателей основные понятия Центра оценки, а также дать представление о конкретных компетенциях, подлежащих оценке. Конечно, в случае участия наблюдателей без аналогичного опыта или при подготовке к Центру оценки по большему количеству критериев данный этап занял бы гораздо более продолжительное время.
Второй этап тренинга имел основной целью прийти к более глубокому и единообразному пониманию наблюдателями оцениваемых критериев. Участникам тренинга предлагалось привести примеры рабочего поведения, иллюстрирующего каждую компетенцию. Время обсуждения может варьироваться в зависимости от того, насколько быстро группа придет к единообразию понимания критериев.
В третьей части тренинга наблюдатели были ознакомлены со шкалой оценок. Участникам были розданы матрицы оценок и даны инструкции по работе с ними. В планируемом Центре оценки оценку компетенций было решено проводить методом прямого шкалирования по 4-балльной системе: 0 — «не было проявлено»; 1 — «удовлетворительно»; 2 — «хорошо»; 3 — «отлично».
Причем оценка «2» соответствовала уровню, необходимому для исследуемой должности. На данном этапе участники были еще раз предупреждены о том, что в оценке должно быть отражено только то, что непосредственно наблюдается в поведении. Для контроля понимания данного момента были заданы такие вопросы как, например: «Если участник N молчал в течение всей дискуссии, как вы оцените его по критерию «вербальный интеллект»?». Правильным будет ответ «0». Также наблюдателям было подробно рассказано о сложностях в процессе наблюдения и оценки, которые связаны с эффектами «ореола», «первого впечатления», «стереотипа» и особенно «прошлого опыта».
После третьей части тренинга был сделан небольшой перерыв. Далее участникам тренинга была предложена ролевая игра «Менеджер-клиент». Данное упражнение было включено в структуру планируемого Центра оценки, поскольку оно давало возможность, во-первых, непосредственно включиться наблюдателям в процесс оценки, во-вторых, выявить и подтвердить образцы поведения, связанные с оцениваемыми критериями, и, наконец, увидеть и обсудить причины возможных расхождений в оценках. Кроме того, в данном упражнении происходит оценка по всем 5 компетенциям, исследуемым в планируемом Центре оценки, что делает его очень полезным в тренинге наблюдателей.
При подготовке ролевой игры «Менеджер-клиент», каждый из участников получил подробную инструкцию и 15 минут на продумывание и подготовку своей роли. Время проведения игры может несколько варьироваться и в среднем занимает 20 минут.
Перед выполнением упражнения наблюдатели еще раз были предупреждены о том, что подтвердить свои оценки они смогут лишь опираясь на зафиксированные ими записи конкретных поведенческих примеров. Во время обсуждения оценок крайне важно обращать внимание на то, чтобы наблюдатели обосновывали свои оценки, особенно в случае больших расхождений. Желательно произвести видеозапись самой ролевой игры, чтобы была возможность отследить правильность наблюдений экспертов, в частности при возникновении спорных ситуаций.
Следующим этапом тренинга была групповая дискуссия с распределенными ролями, которая также планировалась для проведения в предстоящем Центре оценки. Так как дискуссия подразумевала участие 6 человек, то, чтобы не нарушать структуру упражнения, к нему были привлечены в качестве участников 2 менеджера отдела контроля качества. Общее время дискуссии было сокращено на 15 минут от запланированного в Центре оценки и составило 45 минут.
Ситуация для дискуссии подразумевала распределение финансов в условиях дефицита бюджета, т.е. ситуацию, в которой суммарная величина средств, необходимых для всех участников, превышала размер существующих финансовых возможностей. Время для инструкции и подготовки — 15 минут, проведение дискуссии — 45 минут. Участники получили инструкцию, которая содержала общую и индивидуальную части.
По окончании дискуссии был сделан небольшой перерыв. После чего, была просмотрена видеозапись, во время которой все участники тренинга оценивали двух участников дискуссии, роль которых выполняли менеджеры отдела контроля качества. В этом упражнении также происходила оценка по всем пяти компетенциям, исследуемым в планируемом Центре оценки.
Со слов участников тренинга, работа в качестве наблюдателей в дискуссии была проще с той точки зрения, что они уже лучше знали, на каких моментах поведения участников стоит заострять внимание и как в дальнейшем обосновывать свою оценку. Но, с другой стороны, было сложнее, потому что наблюдать и оценивать приходилось не одного участника, как в ролевой игре, а сразу двух участников. Необходимо также отметить, что все же согласованность и обоснованность оценок в упражнении «Дискуссия» в целом была выше, чем в упражнении «Ролевая игра», что также было отмечено участниками тренинга.
Завершился тренинг подведением итогов. Участники имели возможность высказаться о новом приобретенном опыте и значимости различных сторон и этапов тренинга.
Настоящий тренинг может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита в обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах оценки, представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру оценки с относительно небольшим количеством критериев оценки. При этом игровая часть тренинга может варьироваться в зависимости от планируемых в каждом конкретном Центре оценки моделирующих упражнений.

Литература

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2005.
2. Баллантайн Й., Пова Н. Центры оценки и развития. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2004.
3. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. — М.: Вершина, 2005.
4. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005.
5. Гуревич А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения. — СПб.: Речь, 2005.
6. Ерофеев А.К., Маслов Е.В. Диагностический подход к оценке банковского персонала // Психологическая диагностика. — 2004. — N 2. — С. 49-68.
7. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. — М.: Аспект Пресс, 2003.
8. Сергиенко С.К., Колкунова Т.Ю. По стандарту ассессмент-центра // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — N 12. — С 50-54.
9. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2004.
10. Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов. — М.: HIPPO, 2003.

Л. Емельянова,
руководитель отдела обучения и развития персонала компании «Вилстрим»

Словарь управления персоналом
Центр оценки — стандартизированная оценка поведения, основанная на множественных измерениях выбранных компетенций.
Моделирующее упражнение — упражнение или техника, разработанная, чтобы выявить поведенческие действия, связанные с выбранными критериями оценки, и требующая от участников демонстрации поведенческих реакций на ситуативные стимулы. Примерами моделирующих упражнений являются: групповые упражнения, упражнения in-basket, упражнения моделирующие взаимодействие (интервью), презентации и упражнения по поиску и анализу информации и др.

Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами

1. Инициативность — стремление делать больше, чем требуется.
2. Межличностное понимание — способность внимательно слушать и понимать невысказанные или высказанные частично мысли чувства и заботы других.
3. Поиск информации — желание знать больше, чем необходимо.
4. Умение воздействовать и оказывать влияние — желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию.
5. Вербальный интеллект — способность четко и ясно излагать свои мысли.
6. Гибкость — способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях. Способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения.
7. Аналитическое мышление — понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей.
8. Концептуальное мышление — понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом.
9. Построение отношений — желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей.
10. Уверенность в себе — высокая самооценка, вера в собственные возможности.

Информация для размышления

Компания DeTech подвела итог исследования по выявлению наиболее актуальных компетенций для успешной работы в сложных кризисных условиях. В исследовании приняли участие 260 человек — топ-менеджеры и менеджеры среднего звена крупных западных и российских компаний.
В топ-10 компетенций вошли: 1) нацеленность на результат; 2) планирование и организация; 3) ответственность; 4) лидерство; 5) адаптивность; 6) коммерческое мышление; 7) системность мышления; 8) инициативность; 9) управление людьми; 10) стрессоустойчивость.
В отличие от 2006 г., когда наиболее значимыми бы ли компетенции, относящиеся к межличностным навыкам, и на 1-м месте было «межличностное понимание», в 2009 г. важными стали управленческие навыки, и такая компетенция, как лидерство, возглавила список. А межличностное понимание (лидер 2006 г.) в 2009 г. оказалось на последнем, 20-м месте рейтинга.

Инструкция для «менеджера»

Вы назначены менеджером нового проекта. Ваша компания впервые работает с этим заказчиком, возможно, это достаточно перспективный клиент. По условиям договора ваша проектная группа осуществляет «горячую линию» по информированию населения об условиях и правилах лотереи, проводимой заказчиком. Проект в работе уже 3 недели. Внезапно в вашем офисе появляется клиент и в ультимативной форме проявляет недовольство работой операторов, ссылаясь на многочисленные жалобы участников на ложную информацию, поступающую от сотрудников вашего Call-центра. Он требует предоставить ему доступ ко всем аудиозаписям по этому проекту за последнюю неделю. Вы не можете этого сделать, т.к. последние три дня в связи с техническими неполадками ни один разговор не был записан. Вы уверены в профессионализме своей проектной команды, где все сотрудники являются достаточно опытными, кроме одной новенькой сотрудницы, которая еще проходит испытательный срок.
Ваша задача — урегулировать конфликт, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить подобные ситуации в будущем.

Инструкция для «клиента»

Вы молодой сотрудник компании. Вот уже месяц как вас назначили курировать работу стороннего Сall-центра по проведению «горячей линии» для компании. В силу того, что у вас есть также другие многочисленные и новые для вас обязанности на рабочем месте, вы несколько упустили из виду работу по курированию проекта. Вчера, вспомнив об этом, вы попросили свою маму (пенсионерку) сделать несколько звонков по указанному вами телефону, оставив список вопросов, которые следует задать. Услышав от нее вердикт, что было совершенно ничего непонятно и ей толком ничего не объяснили, вы сделали сами один проверочный звонок. Пока вы задавали простые вопросы, девушка-оператор давала правильные ответы, но стоило задать ей один нестандартный вопрос, она запуталась, занервничала и симулировала обрыв связи. Теперь вы точно уверенны — проект работает плохо, и требуются решительные действия с вашей стороны. Только этого вам не хватало! Мало того, что работа на новом месте и так дается нелегко, вы и так постоянно находитесь в состоянии стресса. Сегодня вы как раз проезжаете мимо Сall-центра и решаетесь зайти и выяснить отношения с менеджером проекта.

Инструкция (общая часть)

У руководства компании появилась информация о том, что вашему Сall-центру будет выделено 900 тыс. руб. дополнительных средств. Для обсуждения того, как использовать эти средства, и собирается настоящее совещание. На него приглашены руководители департаментов Сall-центра. Закончить совещание планируется за 45 минут. У каждого руководителя есть свой взгляд на то, как лучше распорядиться этими деньгами. Но если не будет выработан взаимно согласованный план, то деньги будут распределены на усмотрение центрального офиса компании, и, скорее всего, уйдут в одно из региональных подразделений.
До проведения совещания вы обсудили ситуацию с сотрудниками своего департамента и выделили ряд вопросов, которые желательно затронуть на совещании (у каждого руководителя свой список), от вас не требуется поднимать непременно все заготовленные вопросы.
Время для того, чтобы ознакомиться с предоставленными материалами и подготовить заметки по поводу состояния вашего подразделения, — 15 мин. Затем начинается совещание, которое продлится 45 минут. Ваша задача: подготовить и представить убедительные аргументы в пользу значимости проблем, которые вы хотите поставить, и максимального ассигнования для своего департамента, одновременно вы должны содействовать поиску наилучшего распределения финансов для всего Сall-центра.
Участники: 1) начальник отдела бухгалтерского учета; 2) начальник отдела по работе с персоналом; 3) начальник отдела по работе с клиентами; 4) начальник отдела технической поддержки; 5) начальник отдела контроля качества; 6) начальник отдела маркетинга.

Инструкция (пример индивидуальной инструкции для начальника отдела по работе с персоналом)

В вашем подразделении сложилось мнение, что наиболее важная задача компании сохранять и развивать имеющийся персонал. Проблемы, которые вы хотите затронуть, отражают обеспокоенность текучестью имеющихся человеческих ресурсов. Чтобы выявить источники проблемы в этой сфере, было предложено провести исследование удовлетворенности работой среди персонала Сall-центра. Предполагается, что получение соответствующей информации позволит принять меры по улучшению обстановки и не допустить резкого ухудшения ситуации с текучестью кадров. Услуги консультационной фирмы по проведению такого исследования во всей организации обошлись бы приблизительно в 300 тыс. руб.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 11, ноябрь 2009 г.