«Партнерство на пути к цели. Как HR стать бизнес-партнером компании» (интервью с С. Цырлиным, главным редактором журнала «Кадровый менеджмент», вице-президентом по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината) | Статьи | 123-Job.ru

«Партнерство на пути к цели. Как HR стать бизнес-партнером компании» (интервью с С. Цырлиным, главным редактором журнала «Кадровый менеджмент», вице-президентом по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината)


21.03.2010

Задача руководства любого предприятия — добиваться поставленных бизнес-целей, максимально используя кадровый потенциал, а это, в свою очередь, обеспечивается эффективным взаимодействием с HR-службой. Как и в какой степени может и должен эйчар участвовать в реализации стратегических планов компании, рассказывает в интервью Ирине Смирновой, главному редактору журнала «Кадровый менеджмент», вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината Станислав Цырлин.

При каких обстоятельствах и условиях кадровый руководитель может стать стратегическим партнером генерального директора компании? Какими качествами он должен обладать?
Кадровый руководитель не является самостоятельным стратегом. Его роль заключается в том, чтобы участвовать в формировании позиции генерального директора или в некоторых ситуациях — собственника компании. И хотя он порой не выступает как самостоятельный игрок, кадровый руководитель должен иметь возможность совместно с высшим руководством формировать стратегию управления персоналом и готовить проекты основных кадровых решений, а именно: определять уровни заработной платы, численность персонала, методы его подготовки и оценки и т.д.
Чтобы достойно выполнить свою функцию, он обязан быть профессионалом, разбирающимся во всех основных аспектах управления персоналом, который является не аморфным множеством, а представляет собой набор индивидуальностей, структурированных в организацию, существующую по определенным законам и правилам. Для этого ему также следует разбираться в организационных процессах. А поскольку стратегия разрабатывается им совместно с руководителем компании, кадровый руководитель должен уметь изложить и донести до него свою позицию, а затем получить согласие на ее реализацию. То есть ему нужно быть еще и грамотным коммуникатором.

Каким опытом должен обладать кадровый руководитель, чтобы стать стратегическим партнером компании? Какие достижения должен продемонстрировать? Или ему достаточно заявить, что он готов разделить с компанией все риски?
Разделить все риски кадровый руководитель не может, потому что он не может все контролировать. Нельзя, например, обвинять службу управления персоналом, если ключевого менеджера переманит конкурент, предложив более высокую должность и тройную зарплату. Это уже задача не кадрового менеджера, а службы безопасности — отслеживать, кто с кем и какие ведет переговоры. Кадровый руководитель должен уметь поддерживать и развивать интеллектуальный потенциал компании, проводить оценку квалификации работников, их соответствия корпоративным требованиям. При выявлении пробелов он должен организовать их восполнение через систему повышения квалификации, обучения и стажировок. В крупных компаниях — а мы сейчас говорим именно о таких — это возможно только через хорошо отстроенные формализованные процедуры. Их нужно уметь корректно описать, а затем четко выполнять в течение каждого следующего периода и правильно интерпретировать результаты. Поэтому кадровый руководитель должен быть специалистом, разбирающимся в современных теориях управления персоналом, способным критически осмыслять и преобразовывать многочисленные теоретические концепции, методы и средства для нужд своей компании.

На практике в управлении кадрами часто возникают сложные ситуации. Как кадровый руководитель может повернуть развитие событий в позитивное русло?
Кадровый руководитель сам ничем не управляет. Его задача — правильно диагностировать ситуацию, уметь отделить зерна от плевел, проанализировать и понять реальный контекст происходящего. Рассмотрим типичную ситуацию: уходят люди. Первое, что приходит в голову любому руководителю: виноват менеджер по персоналу. Но кадровик — это не вершитель человеческих судеб. Он — функционер, выполняющий определенные задачи и влияющий на несколько рычагов управления. Самый важный из них — заработная плата, но разве где-то кадровый руководитель самостоятельно устанавливает ее размер, а затем поощряет и наказывает? Да, кадровый руководитель готовит обычно представление уполномоченным органам по фонду оплаты труда на следующий период. Да, обычное мнение подразделений: «зарплата слишком низкая, ее надо повышать, иначе потеряем людей». Однако прежде чем повышать зарплату, следует внимательно изучить ситуацию. Если уходят люди, то первый вопрос, на который нужно получить ответ: кто именно уходит? Не разобравшись в этом, невозможно подобрать правильные механизмы для исправления положения. Общаясь со многими кадровыми руководителями, я вижу, что из крупных производственных предприятий наиболее активно уходят молодые сотрудники и рабочие с низкими квалификационными разрядами. Почему? Природа этих явлений разная, значит, способы решения проблемы — тоже. Молодежь уходит потому, что сейчас она ориентирована на быстрый успех и немедленное получение дохода. У нас молодой рабочий, только-только вставший к станку, получает 15-20 тыс. рублей в месяц — вроде бы вполне достойно. Но проходит год-два, а никакого резкого рывка не происходит. В этом случае «молодые, да ранние» начинают искать другие возможности. Дополнительное к общему повышению заработной платы в этом случае вряд ли спасет положение. Платить молодым рабочим зарплату директора компания не в состоянии — она моментально разорится, а увеличение зарплаты на 10-15% ничего не даст. Как же решать эту проблему? Нужно мыслить стратегически.
И прежде всего, начать воспитание подрастающей смены: взаимодействовать со школьниками, объяснять им, что работа на комбинате имеет огромные плюсы — это стабильность, надежность и постоянное улучшение условий труда. Профориентацию школьников следует проводить начиная с пятых-шестых классов. Их нужно привести на комбинат, показать, что значит работать на таком огромном предприятии. Они должны почувствовать, что в них заинтересованы, о них думают, заботятся. Эта работа принесет плоды — но это будет завтра. А что же можно сделать уже сегодня? Прежде всего, нужно выявить тех сотрудников, в которых мы действительно заинтересованы. Вот в этой ситуации как раз и необходим профессионализм кадрового руководителя: он должен предложить механизм эффективной оценки кадров — разработать критерии, умело применить их, сформировать базы данных талантов. У нас они называются «топ-100» и «топ-1000». Дальше начинается индивидуальная работа. И это очень важно, потому что талантливая молодежь видит, что их ценят, у них есть перспективы. Мы мотивируем наших молодых талантов карьерными возможностями в компании, и в рамках группы в целом, стажировками, в том числе на зарубежные предприятия, социальными льготами, важнейшей из которых является участие в жилищной программе предприятия. Из 12 тысяч молодых людей, работающих на предприятии, 50 человек в год приобретают квартиры на очень льготных условиях. Это не просто решение их жилищной проблемы — это демонстрация того, что мы их ценим, им доверяем, на них рассчитываем. Почему уходят рабочие с низкими разрядами? Потому что перед компанией стоит задача — прежде всего удержать высококвалифицированных, и поэтому для них предусмотрены разнообразные надбавки. Рабочие с высокими разрядами зарабатывают 30-40 тыс. рублей, что в два-три раза больше средней зарплаты рабочих с менее высокой квалификацией. Рабочая элита в целом довольна. Но металлургический завод не может продержаться за счет сотен даже самых толковых и умных работников, ему нужны тысячи, пусть и не все из них будут высококвалифицированными. Поэтому мы пытаемся уменьшить разрыв в зарплатах за счет опережающего повышения тарифов для рабочих с низкими разрядами.

Рядом с вашим комбинатом построили завод, и, как говорят, часть рабочих с низкой квалификацией перешли туда, поскольку там предложили более высокую зарплату. Это просчет кадрового руководителя?
Это неизбежные риски. Существует категория людей, отличающихся большой мобильностью. Они находятся в постоянном поиске более выгодных, как кажется на первый взгляд, условий и, не раздумывая, уходят туда, где платят хотя бы немного больше. Но это не те люди, которых мы хотим у себя видеть. Мы стремимся строить с работниками долгосрочные отношения и рассчитываем на их лояльность. Ведь у нас есть и другая категория — те, кто проработал в компании по 20-30 лет. Конечно же, мы их ценим и поощряем. Но и они, в свою очередь, не мыслят себя без комбината и не ушли бы даже в том случае, если бы где-то предложили райские кущи. В наше время такая привязанность работника к своей компании скорее исключение, чем норма, но мы работаем над этим. В стране тяжелая демографическая ситуация. Сейчас, например, девятиклассников в Липецке в два раза меньше, чем в 2003 году. Новых рабочих рук становится все меньше, поэтому, конечно, приходится бороться за людей. В такой ситуации задача кадрового руководителя — придумать эффективные механизмы, которые позволили бы развивать патриотизм и лояльность работников по отношению к предприятию.

Кадры требуют инвестиций. Какие аспекты работы с персоналом связаны для Вас с самыми большими материальными вложениями?
Самая затратная статья расходов на персонал — это зарплата. Кроме того, мы инвестируем очень большие средства в профессиональное образование. Победив в прошлом году в конкурсе инновационных образовательных программ для НПО, мы получили от государства 28 млн рублей, но в целом в реконструкцию профессионального училища вложили более 100 млн, то есть наша доля составила около 80 млн рублей. Подбор наставников, инструкторов производственного обучения, перевод части наших бывших работников в училище, назначение стипендий, профориентация в школах, работа с девятиклассниками — все это требует средств.
Значительными вложениями оборачивается также обучение персонала. Задача кадрового руководителя — правильно определить приоритеты инвестиций, то есть выяснить, где можно ожидать максимальной отдачи. А это всегда не просто. Например, определить эффективность обучения — очень непростая задача, особенно если речь идет об экономическом эффекте. Мы проводим анкетирование до и после обучения и пытаемся делать какие-то выводы, что-то изменять. Но это не дает четких результатов. Поэтому в вопросе эффективности обучения должен торжествовать здравый смысл. Например, если мы приобретаем новое иностранное оборудование, то стараемся познакомить с новыми технологиями наших работников не дистанционно, а из первых рук. Конечно, очень затратно отправлять людей за границу, но тем не менее у нас каждый месяц одна-две группы работников едет за рубеж знакомиться с реализацией новых технологий и вообще повышать свою квалификацию. И мы уверены, что такой подход, несомненно, окупится быстрым запуском новой техники, качественной продукцией и низкими простоями дорогостоящего оборудования.
Больших расходов требует также социальная сфера. В текущем году мы серьезно задумались о том, каким направлениям отдать предпочтение. Есть компании, которые финансируют профессиональный спорт. Очевидно, что на это уходят громадные средства. Правильно это или нет? Ответ вовсе не очевиден. Все зависит от того, как спрашивать. Если напрямую спросить у людей, что для них важнее — бесплатный хороший детский сад или своя хоккейная команда, 99 из 100 молодых родителей, не сомневаясь, ответят: детский сад. Тем не менее за «своих» хоккеистов люди болеют, гордятся ими, возникающее чувство сопричастности, несомненно, сплачивает коллектив. Вот и возникает вопрос: нужно ли забирать у людей любимую команду, чтобы взамен построить детский сад? Ответ, как я уже сказал, неоднозначен.
Сейчас мы пытаемся проанализировать социальную работу, систематизировать инициативы в этой сфере. Нужно ли, например, вкладывать средства в детский оздоровительный лагерь, который когда-то был одним из лучших в стране, а теперь свою славу слегка подрастерял? Что это даст? Сделает ли это людей более лояльными, станет ли дополнительным стимулом для самоотверженного труда, воспитает ли это новую смену отцам и матерям, работникам предприятия и т.д.? Прежде чем вкладывать средства, нужно найти положительные ответы на эти вопросы.

Проводите ли вы корпоративные мероприятия?
Да, мы обязательно отмечаем отраслевой праздник — День металлурга, устраиваем концерты. Но если говорить о таких корпоративных мероприятиях, которые на Западе называют тим-билдингом, к ним мы относимся неоднозначно. Никто еще не доказал, что они действительно приносят реальную пользу компании. Известный американский ученый Герцберг, будучи психологом в сфере трудовых отношений, относился к корпоративным мероприятиям скептически. Известно, что процент увольнений по собственному желанию после корпоративов достаточно высок: на таких мероприятиях люди открывают себя не всегда с лучшей стороны. Мы изучаем возможности этого метода мотивации для коллектива, но пока значительных плюсов не нашли. Наша группа компаний крупная, в ней работают 75 тысяч человек, половина из которых находятся в Липецке, остальные разбросаны по стране и за границей. В таких условиях проведение тим-билдинга вряд ли возможно. Но если воспринимать корпоративы как ни к чему не обязывающие праздники, то, конечно, мы все их любим. Вот, например, подумываем вывезти московский офис летом на пейнтбол…

Расскажите, пожалуйста, о проведении зарубежных стажировок ваших сотрудников. Как они проходят?
Работники комбината проходят зарубежные стажировки в компаниях, принадлежащих совместному предприятию с нашим участием. Эти компании расположены в Бельгии, Франции, Италии, США и других странах. Предварительно готовится программа, которая согласовывается с принимающей стороной. Она включает как теорию, так и практику. В разных случаях в зависимости от поставленных целей стажеры могут изучать работу конкретного цеха или агрегата, но непосредственно в рабочем процессе не участвуют — наблюдают со стороны, как это происходит. Их задача — познакомиться с основными операциями, понять, как осуществляется эксплуатация, плановый ремонт объекта, какие могут возникнуть внештатные ситуации.

Как часто в вашей практике возникают внештатные ситуации с кадрами?
Что-нибудь происходит каждый день. Бывают и несчастные случаи, хотя наши показатели в этом отношении улучшаются и сейчас уже во многом соответствуют мировому уровню. В целом бывает всякое — люди болеют, женятся, умирают, конфликтуют: Поэтому внештатной ситуацией скорее можно назвать отсутствие происшествий.

Каковы ваши взаимоотношения с профсоюзами? Часто ли вы сталкиваетесь с какими-либо претензиями?
Мы работаем с одним из самых хорошо организованных профсоюзов России — горно-металлургическим. Наши отношения с ним регулируются прежде всего отраслевым тарифным соглашением, которое регламентирует не только тарифы, но и социальные льготы, и многое другое. Все, что оно предусматривает, мы выполняем, даже если с чем-то не согласны. Особенность отраслевого соглашения в том, что в нем подчас используются неоднозначные формулировки. Например, предполагается, что постоянная часть заработной платы должна составлять не менее 60%, и при этом тарифы следует индексировать в соответствии с инфляцией. Однако наша зарплата растет быстрее инфляции в первую очередь за счет премиальной части. Значит, чтобы выполнить условия тарифного соглашения, мы должны уменьшить премию и соответственно заработную плату. И кто от этого выиграет? Кроме того, отношения с профсоюзом регулируются ежегодно составляемым коллективным договором. Профсоюзу важно, чтобы каждый новый такой договор был лучше старого, чтобы не только ничего из достигнутого не было потеряно, но и было приобретено что-то новое для трудового коллектива. Мы понимаем это и внимательно подходим к процессу заключения коллективного договора. Рассматриваем все поступающие от профсоюза предложения. Естественно, что часть из них не может быть принята. От чего-то мы отказываемся, по поводу других инициатив проводим переговоры, с чем-то соглашаемся сразу. Мы подписываем коллективный договор в установленные сроки. А это значит, что на период, в течение которого будет действовать этот документ, мы обговорили правила игры, устраивающие обе стороны. Поэтому отношения с профсоюзами у нас устойчивые, стабильные.

Мария Шеламова, директор по работе с персоналом Philips в России, Украине, Белоруссии и Средней Азии
Я думаю, что только при условии, что HR понимает бизнес, в котором работает, он может стать стратегическим партнером компании. При этом HR должен ориентироваться во всех вопросах межфункционального взаимодействия в компании и знать ответы на ключевые вопросы, а лучше даже принимать участие в их обсуждении и разработке:
Какие приоритеты стоят перед бизнесом?
Как добиться достижения результатов?
Какой должна быть организация (структура, культура и т.д.) для достижения поставленных перед компанией целей?
HR стратегический партнер должен быть ориентирован на результаты компании и уметь их достигать. Иногда для этого приходится менять отношение руководства к методам построения организации, и это, пожалуй, самый сложный момент. Как подчиненному повлиять на мнение руководителя? Рецептов нет — скорее это уникальное сочетание личностных характеристик и опыта генерального и HR директоров, делающее возможным открытый диалог. Конечно, лучше всего — это сочетание опыта работы в бизнесе и руководства одной из смежных бизнес-функций компании (маркетинг, продажи). Тогда вероятность взаимопонимания повышается. К сожалению, это большая редкость не только потому, что сотрудники не переходят из продаж в кадры, но и потому, что рынок не растит руководителей в области продаж, которые могли бы стать хорошими HR-бизнес-партнерами.

Является ли кадровый руководитель инструментом развития бизнеса? Помогли ли какие-либо ваши решения, принятые в кризисной ситуации, занять компании более сильную позицию на рынке?
Единственное, что мы можем сделать для бизнеса в стратегическом плане, — это предостеречь от некоторых неразумных шагов. Кадровый руководитель мог бы быть консультантом, советником в ходе принятия больших стратегических решений — например, когда предполагается начать новый бизнес, купить компанию, построить завод. В таких случаях иногда необходим сдерживающий фактор. Обычно владелец компании рассуждает так: деньги у нас есть, станки поставим, а персонал уж как-нибудь найдем. Но это заблуждение. Кроме того, наем персонала предполагает и его социальное обустройство, в некоторых случаях — обеспечение людей жильем. Кадровый руководитель как стратегический партнер нужен именно для того, чтобы указать на те проблемы и сложности, с которыми можно столкнуться при организации бизнеса и о которых подчас забывают руководители.

Существуют ли проблемы с наймом и удержанием топ-менеджеров? Как Ваши рекомендации помогают выбрать наиболее профессионального топа?
Есть два аспекта проблемы. Кадровые решения внутри компании в большинстве случаев осуществляются с учетом рекомендаций нашей службы. И даже если предварительные консультации не проводятся, назначения на топ-позиции проходят в рамках работы с кадровым резервом. Есть план продвижения, замещения сотрудников, он-то и определяет, кто будет назначаться на должности топ-менеджеров. Это стандартная процедура. Если речь идет о найме топ-менеджеров со стороны для новых проектов, здесь тоже мы играем определенную роль: кадровая служба — главный агент в работе с хед-хантерами. Совместно с ними мы формируем план работы, составляем предположительное скрининг-резюме и проводим основное предварительное интервью с претендентом.

Сколько человек работает в Вашей службе? Как Вы строите общение с подчиненными?
Ничто не может заменить прямого и, более того, индивидуального общения. Я не любитель больших заседаний. Когда я пришел в компанию, у нас регулярно проводились совещания, в которых участвовали по 50 человек, 45 из которых не произносили ни слова. Сейчас мы сократили количество таких мероприятий и, надеюсь, сделали их более осмысленными. Но наилучшей формой общения с подчиненными я считаю личное взаимодействие. Самому дать поручение, а затем проконтролировать его исполнение — очень важно. Это позволяет почувствовать человека, понять, что с ним происходит. Поэтому более 10 прямых подчиненных быть не должно. Мне непосредственно подчиняются 6 человек.

Каков Ваш стиль управления? Что Вы изменили, после того как пришли в компанию?
Как и всякий новый руководитель, первым делом я сформировал структуру. Пересмотрел резерв, поговорил со всеми, провел реструктуризацию. Функция HR-отдела была размытой. Самостоятельную роль играл институт повышения квалификации, кто-то занимался кадрами в подразделениях: Поэтому прежде всего была поставлена задача централизовать процедуры по работе с персоналом. Многие аспекты работы с кадрами вообще отсутствовали: не было профессиональной оценки персонала, не было формализованной работы с кадровым резервом, с новыми работниками, с молодежью в целом. Эти процедуры нужно было создавать с нуля. Мы несколько сократили службу персонала и дали ее сотрудникам новые назначения. Хотя мы сформировали новые бюро, отделы, которых не было, и повысили наиболее перспективных специалистов до руководителей, революционных перемен не произошло. Есть такое старое американское правило, которое замечательно подходит к кадровой работе: если не сломано, лучше не чинить. Компания уже в 2003 году была успешной и только набирала обороты. В этой ситуации увольнять 50 кадровых работников и брать со стороны 50 новых, наверное, смысла не было. Если люди в целом справляются, нужно постараться подобрать для них задачи, которые им интересны и при решении которых они могут себя максимально проявить. Да, пришла молодежь, но костяк сохранился. Это тоже одно из правил — продолжать работать нужно с теми, кто есть, за исключением ситуации, когда произошел кризис и вся организация в состоянии паралича. Только в этом случае лучше брать на работу новых людей. Считаю, что мы сейчас в целом на верном пути.

За то время, что вы работаете в компании, вы определили для себя какие-то закономерности успеха? Может быть, есть какие-то способы вдохновить людей на работу?
Трудно сказать. Но, конечно же, очевидно вот что: люди нуждаются в уважении. Сейчас в эпоху небывалого для России постсоветского периода благополучия, когда средняя зарплата рабочего крупного промышленного предприятия достигает 1 тыс. долл., люди хотят видеть, что работодателю они не безразличны, что он, действительно, их ценит. Нематериальная мотивация сейчас играет большую роль. У нас есть программа создания образа желанного работодателя. И мы надеемся, что она будет успешной.

Развиваете ли вы брендинг, приверженность компании? Являются ли сотрудники носителями этого бренда успешной компании?
Все, кто живет в Липецке, знают, что такое комбинат. То, что это мощнейший в городе бренд, сомнений нет. Второй вопрос, как к этому бренду относятся в других компаниях, входящих в нашу группу и расположенных на других территориях. Возможно, неоднозначно. Но нужно ли нам какое-то единство? Наверное, все-таки да. Для этого мы разработали концепцию корпоративного имиджа и начинаем ее внедрять в этом году.

Как часто в Вашей практике возникают такие вопросы, которые невозможно решить без визы первого лица компании?
У нас действует кодекс корпоративного управления, в котором прописано, в чьей компетенции какое решение находится. Естественно, величину заработной платы на следующий год или другие крупные финансовые вопросы я согласовываю в рамках общего бюджетного процесса. Ну а подписать акт о выполненной работе хедхантеру я, конечно, могу самостоятельно.

Представим себе такую ситуацию. Кто-либо из сотрудников предлагает проект и просит под него деньги. Он может прийти к Вам?
Нет, это не входит в мои обязанности. Создание нового отдела — это стратегическая задача. Стратегией у нас занимаются другие руководители. И прежде всего нужно доказать, что это направление, под которое требуются ресурсы, включая человеческие, действительно принесет значительную выгоду. Вот если проект будет одобрен, тогда им начинают заниматься кадры. Эта сфера не формализована полностью, хотя подавляющее число ситуаций описано в разнообразных положениях о профессиональном обучении, которые все вместе сведены в стандарт предприятия. Но бывают исключения. Скажем, руководитель неожиданно просит отправить сотрудника в Германию на семинар стоимостью 10 тыс. евро. Я изучаю регламент этого мероприятия и обнаруживаю, что 70% выступающих — представители стран СНГ, ни одного немца там нет, зачем ехать в Германию — не понятно. Соответственно, я не буду визировать подобное мероприятие, если заинтересованный вице-президент не убедит меня в том, что это действительно необходимо.

Любовь Чубенко,
руководитель отдела персонала компании Blackwood
В России отношение к HR-службе сложилось пока только как к поддерживающему подразделению, которое не участвует в создании прибыли в компании. Однако это не означает, что руководители не ценят работу эйчаров. Для нас стратегические партнеры — это в первую очередь руководители стратегических бизнес-единиц, куда дополнительно могут войти лишь представители финансового отдела. На Западе же система HR очень разветвленная. Там HR-отдел тесным образом связан со всеми бизнес-процессами, происходящими в компании. Для того чтобы эйчару стать стратегическим партнером компании, мало обладать соответствующими личностными качествами. Необходимо работать в компании с определенным устройством, где руководство соответствующе относится к этой ситуации. В отличие от практики иностранных компаний российские руководители просто не считают нужным допускать HR-директоров к ведению бизнеса.
С моей точки зрения, на данный момент у нас нет особой нужды в том, чтобы включать HR-директоров в какие-либо бизнес-процессы. Однако если бы я все-таки принимала решение о том, каким должен быть HR, для того чтобы сделать его стратегическим партнером, то могла бы выделить следующее: во-первых, он должен сочетать в себе помимо качеств HR-директора деловые качества, а также иметь непосредственное отношение к бизнесу. Например, это может быть человек, у которого была своя компания или он работает в финансовом секторе. В большинстве случаев эйчар обладает лишь психологически-гуманитарным образованием, с которым очень трудно работать в бизнесе, не имея за плечами другого опыта. Такой эйчар не принесет особой пользы будущим стратегическим партнерам. Таким образом, человек должен иметь не только огромный опыт в сфере HR, но и багаж знаний и умений в управлении бизнесом, хорошую экономическую «базу» и большой опыт руководства в управлении компанией в целом. Одним словом, это должен быть больше чем просто руководитель HR-службы — это эйчар и финансист «в одном флаконе». Если же такого человека в HR-службе нет, то лучше не смешивать эти понятия и должности.

Какой проект за пять лет работы Вам запомнился как особенно успешный?
Не просто говорить об успешности, но наиболее яркие воспоминания связаны с организацией двух конкурсов. Первый конкурс — «Молодой лидер», второй — «Жилье молодым металлургам». Для первого конкурса «Молодой лидер», который состоялся в 2005 году, я сам придумывал часть упражнений, а потом участвовал в оценке результатов. Ничего подобного до этого момента не было на комбинате. И молодые говорили, что они не верили в возможность перемен и не надеялись на то, что на них обратят внимание. Конкурс позволил сблизить талантливую молодежь с руководством компании.
Что касается конкурса «Жилье молодым металлургам», раньше делалось так: комбинат строил порядка 500 квартир, они распределялись по подразделениям пропорционально численности, и начальник подразделения совместно с профкомом выбирал «счастливчиков». Мы же выделили из общей массы 50 квартир в одном доме и организовали общекомбинатовский конкурс. Любой молодой работник, проработавший у нас больше года, мог в нем участвовать. Нужно было написать заявление, а затем получить рекомендательное письмо от руководителя с оценкой профессиональных качеств, потом перечислить свои успехи и достижения, например, «состою в кадровом резерве, получаю надбавку за профессиональное мастерство, победил в таком-то конкурсе, столько-то лет проработал на предприятии». После этого определялся рейтинг. На втором этапе мы анализировали, насколько работники с высоким рейтингом нуждаются в жилье. И, наконец, по итогам анализа счастливые победители сами выбирали будущую квартиру, вытягивая номера. В результате у нас за три года, в течение которых эта программа работает, 150 человек получили квартиры, и только один из них ушел с комбината. Уверен, что в результате формируется наш костяк — фундамент, на котором будет строиться будущее предприятия.

Андрей Деллос, ресторатор
Личность или технологии. Кто победит? Сегодня в бизнесе, в том числе и ресторанном, существуют команды молодых людей, которые убеждены, что «по линейке» можно рассчитать, как и что нужно делать, чтобы «проект» был коммерчески успешным. Главное, с их точки зрения, — технологичность, выверенные процедуры, грамотно выстроенный шаблон, который будет безотказно работать. Но не нами придумано, что ресторан — это, прежде всего, его создатель. Хозяин. Зайдите в любой достойный ресторан мира, и вы всегда почувствуете отпечаток личности его создателя. Роль личности превалирует. Ресторан — это режиссура, кухня и зал — это авторство, атмосфера — это авторство. Handmade.
И это-то сторонники технологичности пытаются заменить расчетом, по сути — имитацией жизни. Конечно, если вдруг захотелось «перекусить», «перехватить» что-нибудь на ходу, то технологичная закусочная окажется весьма к месту и ко времени. Но если для вас посещение ресторана — это высокий ритуал, если это, помимо прочего, возможность для особенным образом выстроенного общения, обезличенное заведение вас не устроит. Есть вещи, которые угадываются, ощущаются, творятся, и сторонники технологичности ничем их не заменят. Я получаю множество предложений от американских компаний открыть в Америке русский ресторан и всегда от них отказываюсь. Почему? Потому что ресторатор должен находиться в ресторане. А я еще не накопил достаточно денег, чтобы поставить раскладушку в собственном самолете и постоянно циркулировать между различными странами, даже самыми приятными для посещения.

Много было воплощено проектов. Но эти запомнились больше всего — эмоциональной отдачей, впечатлением, которое они произвели на людей, конкретными позитивными результатами.

И. Смирнова,
главный редактор журнала «Кадровый менеджмент»

«Кадровый менеджмент», N 5, май 2008 г.