Формирование команды в управлении проектами | Статьи | 123-Job.ru

Формирование команды в управлении проектами


21.03.2010

Команда — это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
В проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.
Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление возникающих проблем. Этот процесс может реализовываться в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.
При совместной работе определяются актуальные командные проблемы и появляется возможность достичь равновесного состояния, при котором устанавливается более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
Существует четыре подхода к формированию проектных команд, сущность которых раскрыта в табл. 1.

Таблица 1

Подходы к формированию команды проекта

—————————T————————————————-¬
¦ Подход ¦ Краткая характеристика подхода ¦
+—————————+————————————————-+
¦Целеполагающий подход ¦Позволяет членам команды лучше ориентироваться в ¦
¦(основанный на целях) ¦процессах выбора и реализации общих групповых ¦
¦ ¦целей проекта ¦
+—————————+————————————————-+
¦Межличностный подход ¦Особое внимание уделяется улучшению межличностных¦
¦ ¦отношений в команде и основан на том, что ¦
¦ ¦межличностная компетентность способствует ¦
¦ ¦повышению эффективности деятельности команды. ¦
¦ ¦Обеспечивает рост группового доверия, поощрение ¦
¦ ¦совместной поддержки, а также расширение ¦
¦ ¦внутрикомандных коммуникаций ¦
+—————————+————————————————-+
¦Ролевой подход ¦Подразумевает проведение дискуссии и переговоров ¦
¦ ¦среди членов команды относительно их ролей. ¦
¦ ¦Командное поведение может быть изменено в ¦
¦ ¦результате изменения их исполнения, а также ¦
¦ ¦индивидуального восприятия ролей ¦
+—————————+————————————————-+
¦Проблемно-ориентированный ¦Предполагает организацию заранее спланированных ¦
¦подход ¦встреч с группой специалистов в рамках команды, ¦
¦ ¦имеющих общие организационные отношения и цели. ¦
¦ ¦Подход включает последовательное развитие ¦
¦ ¦процедур по решению командных проблем и затем ¦
¦ ¦достижение главной цели ¦
L—————————+—————————————————

В активной части процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
изменение набора целей или приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Проектная команда должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.
В проекте принято определять цели: заказчика, участников проекта, входящих в команду, других его участников, не входящих в команду, родительской (исполняющей) организации, проекта, команды и ее членов.
Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью зависят от набора тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта.

Типы проектных команд

Выделяют три типа проектных команд:
команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы его различных участников. Задачами руководства команды являются выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
команда управления проектом (КУП) — организационная структура команды, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей его некоторых участников и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его реализации;
команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период его выполнения или одной из стадий жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются реализация политики и стратегии проекта, стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т.п.

Стадии существования проектных команд

Время существования команды всегда связано с началом и окончанием проекта. В этом процессе выделяют пять стадий, наглядно представленных на рис. 1.

Эффективность
^
¦
¦ ———————¬ ——————-¬
¦ ¦ Нормализация ¦ ¦ Исполнение планов¦
¦ ——>¦ деятельности +—->¦ по реализации +—-¬Ў
¦ ¦ ¦ (normalizing) ¦ ¦ проекта ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ (performing) ¦ ¦
¦ ¦ L——————— L——————- ¦
¦ ¦ Ў
¦ ——-+————¬ ————-+——¬
¦ ¦ Интенсивное ¦ ¦ Трансформация ¦
¦ ->¦ формирование ¦ ¦ команды или её ¦
¦ ¦ ¦ (storming) ¦ ¦ расформирование ¦
¦ ¦ L——————- ¦ (transforming) ¦
¦ ¦ L——————-
¦ -+—————¬
¦ ¦ Образование ¦
¦ ¦ (forming) ¦
¦ L—————-
¦
L—————————————————————————->
Время

Рис. 1. Стадии существования проектных команд

Образование (forming) — члены команды объединяются с целью сотрудничества.
Интенсивное формирование (storming) — после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам.
Нормализация деятельности (normalizing) — члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
Исполнение планов по реализации проекта (performing) — после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда может работать с высокой эффективностью на протяжении всего его периода.
Трансформация команды, или ее расформирование (transforming) — по мере завершения работы над проектом решается вопрос о будущей деятельности членов команды. По окончании проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении проекта, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
Все описанные стадии в реальной проектной деятельности проявляются в разных формах. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде.

Организационная культура

Задача менеджера заключается в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии его жизненного цикла в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт философия организации и ее культура играют в настоящее время более весомую роль в достижении целей проектов, чем экономические, организационные и другие ресурсы, исполнение технологических и управленческих норм и стандартов при реализации проектов.
Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.
Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду на общие цели и результаты. Ее составляющими являются:
осознание своего места в команде;
ценности и нормы поведения;
обычаи деловой практики;
коммуникационная система и культура общения;
критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
правила неформальных отношений;
сложившиеся в команде привычки и традиции;
взаимоотношения между людьми;
трудовая и деловая этика.
В общем случае культура команд различного типа в проекте содержит национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуру.
Для проектной команды характерны три типа культуры. Корпоративная включает систему ценностей, ментальность и модель действий организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта, организационная — систему ценностей, ментальность и модель действий КП, профессиональная — систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.
Для формирования эффективной проектной команды необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды — индивидуумы, в интегрированном контексте проекта. В связи с этим основным отличием состоявшейся проектной команды от другого типа команд является организационная и профессиональная культура менеджмента проектов.

Функции менеджера проекта и состав его команды

Менеджер проекта представляет интересы заказчика, имеет соответствующие полномочия и отвечает за эффективность выделенных ему ресурсов и конечные результаты. Он должен обладать специальной подготовкой, иметь экономическое мышление, современные деловые качества и уметь ладить с людьми. Функции менеджера проекта показаны на рис. 2.

——————————————-¬
—>+Участие в оценке жизнеспособности проекта¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+ Выбор проектировщиков и подрядчиков ¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+ Организация проектных работ ¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+ Контроль за разработкой проектно-сметной ¦
—————¬ ¦ ¦ документации ¦
¦ Функции ¦ ¦ L——————————————-
¦ менеджера +-+ ——————————————-¬
¦ проекта ¦ +->+ Подготовка контрактов ¦
L————— ¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+ Участие в составлении всех планов ¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+Контроль за ходом, качеством и выполнением¦
¦ ¦ всех работ по реализации проекта ¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
+->+ Участие в сдаче проекта ¦
¦ L——————————————-
¦ ——————————————-¬
L->+ Анализ функционирования готового объекта ¦
L——————————————-

Рис. 2. Основные функции менеджера проекта

Эффективность работы менеджера проекта главным образом зависит от состава его команды, которую он подбирает сам.
В состав членов команды проекта входят: инженер-координатор, менеджер по проектированию, специалист (группа) по закупкам и поставкам, координатор работ по эксплуатации, руководитель финансово-бухгалтерской группы, администратор контрактов, менеджер информационной службы, администратор проекта.
Перечень обязанностей членов команды проекта приведен в табл. 2.

Таблица 2

Обязанности членов команды проекта

————————T——————————————————-¬
¦ Члены команды ¦ Обязанности ¦
+————————+——————————————————-+
¦Инженер-координатор ¦Определение объемов работ и сроков их выполнения ¦
¦ ¦Установление взаимосвязей между элементами проекта ¦
¦ ¦Обеспечение планирования ¦
¦ ¦Контроль за соблюдением бюджета проекта ¦
¦ ¦Обеспечение выполнения стандартов и нормативов при¦
¦ ¦реализации проекта ¦
¦ ¦Организация связей между участниками проекта ¦
+————————+——————————————————-+
¦Менеджер по¦Контроль соответствия объема выполненных проектных¦
¦проектированию ¦работ условиям контракта ¦
¦ ¦Участие в планировании проектных работ ¦
¦ ¦Контроль качества проектирования и подбор исполнителей ¦
¦ ¦Ограничение изменений в проекте после окончания¦
¦ ¦проектирования ¦
¦ ¦Согласование номенклатуры материалов и оборудования,¦
¦ ¦используемых в проекте ¦
¦ ¦Выдача разрешения на применение нестандартных¦
¦ ¦материалов ¦
+————————+——————————————————-+
¦Специалист или группа¦Обеспечение поставок материалов, оборудования и других¦
¦закупок и поставок ¦закупок на стадии реализации проекта ¦
¦ ¦Контроль качества ресурсов, а также за соблюдением¦
¦ ¦сроков, установленных контрактами на поставку ¦
+————————+——————————————————-+
¦Координатор работ по¦Подготовка специального плана испытаний ¦
¦эксплуатации ¦Обеспечение координации всех участников проекта,¦
¦ ¦занятых при испытаниях ¦
+————————+——————————————————-+
¦Руководитель ¦Контроль затрат на проект ¦
¦финансово-бухгалтерской¦Анализ исполнения бюджета ¦
¦группы ¦Прогноз затрат денежных средств и определение¦
¦ ¦эффективности проекта на всех стадиях его реализации ¦
+————————+——————————————————-+
¦Администратор ¦Контроль за правильным составлением контрактов и¦
¦контрактов ¦договоров ¦
¦ ¦Интерпретация возникающих споров и ситуаций,¦
¦ ¦предложение приемлемых решений и др. ¦
+————————+——————————————————-+
¦Менеджер информационной¦Обеспечение обработки всей информации по проекту и¦
¦службы ¦связи со СМИ ¦
+————————+——————————————————-+
¦Администратор проекта ¦Решение различных административных вопросов ¦
L————————+———————————————————

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:
создана неформальная атмосфера;
происходит обсуждение задач, в котором участвуют все члены команды;
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и сосредоточиваются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что решение принимается на основе согласия, а не путем голосования большинства.
При соблюдении указанных условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Основными результатами деятельности проектной команды являются:
достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
Для каждого заказчика проекта необходимо знать критерии его успешного выполнения. Кроме того, они должны быть описаны в измеряемой форме. Выделяют три типа критериев:
традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
выгода для участников проекта.
Для каждого конкретного проекта требуется выбрать как критерии его качественного завершения, так и показатели, которые позволяют оценить эффективность функционирования проектной команды.
Набор характеристик для оценки эффективности проектных команд представлен в табл. 3.

Таблица 3

Оценка эффективности проектных команд

—————————————T—————————————-¬
¦Характеристики эффективной проектной ¦ Характеристик высокоэффективной ¦
¦ команды ¦ интегрированной проектной команды ¦
+————————————-+—————————————-+
¦Удовлетворение от работы ¦Ясное понимание общих целей ¦
¦Вклад в командную культуру ¦Открытость ¦
¦Чувства и гордость за команду ¦Уверенность друг в друге ¦
¦Вовлеченность в деятельность ¦Разделение компетенций ¦
¦Лояльность по отношению к членам¦Эффективные внутренние процедуры ¦
¦команды ¦Гибкость и адаптивность ¦
¦Согласие и гармония ¦Совершенствование и рост компетентности ¦
¦Ориентация на результат ¦ ¦
L————————————-+——————————————

Каким бы ни был набор характеристик (показателей или критериев) эффективности проектной команды главным критерием всегда будет получение качественного конечного результата вовремя реализованного проекта.
Чтобы понять, что отличает успешную команду, необходимо выявить стимулы и препятствия в ее работе.
Стимулы — это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта (например, интересная работа или умелое руководство) и воспринимаются в качестве таковых. Они положительно влияют на деятельность команды.
Препятствия или барьеры — это факторы, неблагоприятно влияющие на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и таким образом мешающие успешной работе.

Система управления командой проекта

Система управления командой проекта включает различные компоненты и функции для эффективного ведения работ по проекту и его успешному завершению. Она нацелена на руководство и координацию деятельности проектной команды, использует различные стили руководства, способы мотивации, административные методы, повышение квалификации работников на всех этапах жизненного цикла проекта. Структура системы управления командой проекта представлена на рис. 3.

————-¬ ——————————————————-¬
¦Формирование¦ ¦ — Формирование организационной структуры; ¦
—+ и развитие ¦ ¦ — Закрепление зон ответственности и полномочий; ¦
¦ ¦ команды ¦ ¦ — Назначение проект-менеджера и менеджеров на ключе-¦
¦ L-T———— ¦ вые посты; ¦
¦ L- — — ->+ — Организационное развитие команды. ¦
¦ ————-¬ +——————————————————+
————-¬ ¦ ¦Организация ¦ ¦ — Организация совместной деятельности; ¦
¦ Управление ¦ ¦ ¦деятельности¦ ¦ — Формирование и развитие организационной, деловой и¦
¦ командой +->+ ¦ команды ¦ ¦ корпоративной культуры; ¦
¦ проекта ¦ ¦ L-T———— ¦ — Организация коммуникаций и офиса команды; ¦
L————- ¦ L- — — ->+ — Организация принятия решений; ¦
¦ ¦ — Организация совещаний; ¦
¦ ¦ — Организация переговоров. ¦
¦ ————-¬ +——————————————————+
¦ ¦ Управление ¦ ¦ — Стратегия управления персоналом; ¦
L-+ персоналом ¦ ¦ — Кадровое планирование; ¦
¦ команды ¦ ¦ — Развитие кадров (обучение, повышение квалификации,¦
L-T———— ¦ переподготовка, деловая карьера); ¦
L- — — ->+ — Система мотиваций, стимулирования, вознаграждений;¦
¦ — Социально-психологическая работа (льготы, социаль-¦
¦ ная защищенность, конфликты); ¦
¦ — Кадровый учет; ¦
¦ — Управление рабочим временем. ¦
L——————————————————-

Рис. 3. Структура системы управления командой проекта

В процессе реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. В этом случае могут возникнуть два варианта.
I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации), например при его реструктуризации, расширении или диверсификации деятельности и пр. В связи с этим возможны три модели:
а) работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Руководство предприятия определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет свои обычные обязанности и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к ключевым сотрудникам (независимо от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту;
б) классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В данной модели, которая используется при решении комплексных и объемных задачах, особое значение имеет работа над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;
в) смешанные формы. Назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер, и в зависимости от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении членов проектной команды.
На практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.
II. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации). Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, являющиеся адаптивными организационными структурами.
Помимо вопросов о формировании проектной команды и организации ее профессиональной деятельности есть целый ряд вопросов, которые решаются в рамках традиционной системы управления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.
Перечень основных задач системы управления персоналом проекта (СУПП) в современных условиях, установленных путем обобщения отечественного и зарубежного опыта, представлен на рис. 4.

—————¬
¦ Задачи СУПП ¦
L——T——-
Ў
————————————+———————————-¬
¦ — определение общей стратегии формирования команды проекта; ¦
¦ — планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами; ¦
¦ — привлечение, отбор и оценка персонала; ¦
¦ — повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;¦
¦ — система продвижения по службе (управление карьерой); ¦
¦ — их эффективное использование в плане организации работ, рабочих¦
¦ мест, условий труда, социальных условий; ¦
¦ — управление заработной платой и затратами на персонал ¦
L———————————————————————-

Рис. 4. Основные задачи системы управления персоналом проекта

Эффективное управление персоналом является основой управления проектом. Традиционно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха его реализации.
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.
Эффективность использования каждого члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции реализуются. Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для этого профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
Наиболее важные требования к менеджеру по персоналу включают одиннадцать областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три основные группы.
Личная порядочность предусматривает:
этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;
добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность предполагают:
результативность — ориентацию на конечный результат;
настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
преданность организации и деловую ориентацию — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;
уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи;
Навыки командной работы предусматривают:
командную ориентацию — понимание необходимости совместной деятельности и способность работать во взаимодействии с другими;
контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
коммуникабельность — навыки к использованию устной и письменной речи, стилистических и иных выразительных средств для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
В заключение следует отметить, что команда проекта является специфической организационной структурой, которая формируется на период его реализации. Большое значение имеет эффективная команда, возглавляемая высококвалифицированным менеджером, от которого главным образом и зависит процесс управления проектом и его успешная реализация.

Т. Лачинина,
к.э.н., доцент Владимирского
государственного университета

«Финансовая газета. Региональный выпуск», N 17, 18, апрель 2009 г.