«Блюдо поставить на медленный огонь конкуренции и время от времени переворачивать со свежими кадрами» (интервью с Д. Дорониным, генеральным директором и ведущим бизнес-тренером компании «Тренинговый центр «Ресурс») | Статьи | 123-Job.ru

«Блюдо поставить на медленный огонь конкуренции и время от времени переворачивать со свежими кадрами» (интервью с Д. Дорониным, генеральным директором и ведущим бизнес-тренером компании «Тренинговый центр «Ресурс»)


21.03.2010

— Адекватный сотрудник в вашем понимании кто он?
— Вы же понимаете, что все относительно. Адекватный относительно чего? Относительно задач директора фирмы, владельца фирмы, начальника отдела, коллектива фирмы, корпоративной культуры? Ответы на многие вопросы содержатся в разъяснении самого вопроса. В моем понимании адекватный сотрудник — это человек, который оптимально отвечает интересам всех перечисленных сторон. Адекватный сотрудник за соответствующую зарплату выполняет возложенные на него обязанности. Он находит общий язык с вышестоящими и нижестоящими по должности коллегами по работе. Он идет вперед и вверх в своем профессиональном развитии.
Если говорить про тренинги, то на тренинге неадекватных сотрудников не бывает. Бывают тренеры, которые не очень хорошо работают с групповой динамикой и не знают, что делать с сопротивлением группы. Адекватность на тренинге определяется не столько лояльностью к тренеру, сколько желанием получать новые знания и совершенствоваться в профессиональном уровне. А если по разным причинам на данный момент такого желания нет, то задача тренера — проявить это желание. На настроение участника тренинга влияет множество факторов. И, что самое интересное, его уровень знаний и навыков, унесенных с собой в багаже, зависит во многом от умения тренера пробудить желание учиться здесь и сейчас.
Обучение взрослых имеет свои особенности и нюансы. Нет страха перед «учителем». Нет того преклонения перед «авторитетом». Бизнес-тренер должен стать партнером и помощником для участника тренинга. Должен учитывать особенности взаимоотношений в данной группе и особенности эмоционального мира каждого участника. Адекватность сотрудника на тренинге — это в первую очередь профессионализм самого тренера.

— Одна российская компания в Нигерии уволила всех охранников, купив охраняемое здание. Охранники обиделись и спустя некоторое время взяли в заложники обидчиков потребовав выкуп. Как, кого и за что топ-менеджеру следует увольнять в первые 100 дней своей работы?
— Увольнение — это всегда сложный шаг. И для сотрудника, и для топ-менеджера.
В первые дни своей работы топ-менеджер должен выполнить несколько основных задач. Одна из них — создать и поддержать здоровую рабочую обстановку в коллективе. «Новая метла по-новому метет». Иногда топ-менеджера назначают для того, чтобы он «встряхнул» коллектив. Тогда увольнения могут происходить с первой недели работы топа. И зачастую это ведет к тому, что ценные сотрудники начинают уходить сами. Люди любят стабильность. Значит, прежде чем увольнять любого сотрудника, нужно сформировать у коллектива чувство стабильности. Руководитель должен дать понять, что любой сотрудник ценен. И что если сотрудника увольняют, то на это есть веские причины. Формирование чувства стабильности может занимать от полугода до трех дней. Очень многое зависит от личных знаний и умений руководителя. И этому можно и нужно учиться. Особенно остро этот вопрос стоит при слиянии-делении-поглощении компаний. Я много раз присутствовал и участвовал в подобных изменениях компаний. И когда описанные мною принципы соблюдались, в компании оставались все нужные сотрудники.
Увольняют не всегда за несоответствие занимаемой должности, как ни парадоксально это звучит.
Бывают ситуации, когда, например, возникают неразрешимые разногласия личного характера внутри коллектива. Решать вопросы, не относящиеся к профессиональной компетенции, методом увольнения — именно этого я бы посоветовал избегать. Особенно в первые недели в новой должности. Всегда есть альтернативные методы. Даже если вопрос касается реструктуризации.
Как увольнять?
Чувство стабильности в коллективе сформировано. Есть сотрудники, которые не соответствуют занимаемым должностям. И нужно уволить человека. Обычно сотрудник сам понимает свое несоответствие. Но легче от этого ему не становится. И тут нужно проявить понимание и такт. Сотрудник должен знать, что руководителю самому неприятна эта ситуация и с человеческой точки зрения его ценят и уважают. Он хороший человек. Просто данное место в это время не подходит под его профессиональные навыки и знания. Так как оценка его умений так или иначе уже произведена, можно посоветовать ему подходящее место работы. Как лучший вариант — в этой же фирме. Дать рекомендации его положительных качеств для других работодателей. Уладить финансовые вопросы соответствующим образом. Обычно сотрудники узнают условия увольнения их коллег. Когда все решается мягко для увольняемого сотрудника, у остальных появляется уважение к новому руководителю.

— В компании Сиско каждый сотрудник обязан носить с собой небольшую карточку с основными целями компании. Это как тоже своеобразный тренинг?
— Это можно назвать своеобразным механизмом закрепления корпоративной культуры. Дело в том, что, как бизнес-тренер, я в различных действиях, предписаниях и поступках замечаю не только очевидные выводы и последствия. Данный механизм воздействия при кажущейся простоте имеет свои скрытые принципы. Расскажу об одном из них. Человеческий мозг осознанно воспринимает единовременно 7+-2 единиц информации. На карточках сотрудников «Сиско» 7 основных целей компании. Каждая выражена одним-двумя словами. Любой сотрудник видит постоянно эти принципы. Со временем он перестает их замечать. Мозг постепенно перестает обрабатывать информацию в сознательном режиме. Но сотрудник их все равно видит. Соответственно, информация начинает восприниматься на подсознательном уровне. Через некоторое время эта информация прочно откладывается в подсознании. Эти принципы становятся как бы собственными принципами сотрудника компании. Степень их интеграции в подсознание сотрудника может быть различной. Она зависит от соответствия этих принципов основным жизненным убеждениям сотрудника. Но называть это тренингом я бы не стал. Может быть, элементом тренинга.
Именно существование у любого действия нескольких пластов смысла и делает каждый тренинг неповторимым. Почему бы не взять программу какого-нибудь известного дорогого тренера и продавать ее в два раза дешевле в исполнении начинающего тренера? Можно, но результат будет совершенно другим. Все дело в том, что программа — это только первый, самый поверхностный смысл. Почти с таким же успехом можно прочесть книжку «на тему». Начинающий тренер может контролировать один-два параметра тренинга. Информационный параметр и параметр «групповая динамика». А настоящий профессионал контролирует и управляет четырьмя-пятью и более параметрами. После тренинга неопытного тренера люди уйдут информированными и, может быть, немного воодушевленными. Некоторые могут даже попробовать поприменять то, что запомнили. После тренинга профессионала люди уйдут с четкими умениями, усвоенными на сознательном и бессознательном уровне. С механизмом закрепления и совершенствования полученных навыков. У участников тренинга будет именно желание применить свои умения на практике. И это будет только часть полученного багажа.

— Аккумулятор можно несколько раз подзаряжать, а «выгоревших» сотрудников?
— «Выгоревших» сотрудников просто необходимо мотивировать и восстанавливать их психологическое равновесие. Эффект «эмоционального выгорания» в той или иной степени проявляется у всех сотрудников. Интенсивность и время его появления зависят от нескольких факторов.
Существует два основных типа факторов: Личностные — связанные с коммуникациями дома и в рабочем коллективе. Рабочие — это условия работы и организационные моменты. На развитие личностных факторов профессионального выгорания напрямую влияют возраст, пол, уровень образования, опыт работы, особенности характера, выносливость, тревожность, тип поведения, семейное положение. На рабочие факторы влияют загруженность на работе, дефицит времени, продолжительность рабочего дня, характер выполняемых работ, количество клиентов и глубина контакта, степень самостоятельности в принятии решений, обратная связь с руководством и многое другое.
Эмоциональное выгорание имеет несколько стадий развития и начинается практически с приема на работу. Я думаю, нет смысла ждать, когда эмоциональное выгорание достигает последних стадий. Когда развиваются хронические заболевания, в результате чего человек частично или полностью теряет работоспособность. Когда усиливаются переживания неудовлетворенности собственной эффективностью и качеством жизни. Самое эффективное — это научить сотрудников самостоятельно справляться с подобными ситуациями.
Существует большое количество методик по самовосстановлению. Мы в своих тренингах за основу берем техники активизации обоих полушарий головного мозга. Когда человек в считанные минуты может настроить себя на выполнение самых разнообразных задач. Когда сотрудник умеет в любое время и в любой обстановке за 10-15 минут восстановить свои силы, как после трехчасового сна. Прямо на тренинге есть возможность за 20-30 минут побывать в «двухнедельном отпуске на море».
Естественно, также используются более традиционные методики, помогающие избежать эмоционального выгорания. Идеальный вариант, когда на тренинг вместе с рядовыми сотрудниками приходят их руководители. Помимо навыков психологического самовосстановления топ-менеджеры учатся создавать и поддерживать благоприятную психологическую обстановку в своих коллективах. Они понимают, как достичь максимальной эффективности в своих подразделениях.
В основном благоприятно сказывается надежная социальная и профессиональная поддержка, дружный коллектив, поощрение личной инициативы, повышение привлекательности, значимости работы в организации, грамотное планирование и распределение нагрузки.
В целях личной профилактики полезно развивать в себе чувство юмора, оптимистический подход к жизни, позитивное отношение к любым задачам, свою профессиональную компетенцию, креатив в любых ситуациях. Во всем можно найти что-то новое.
Очень помогает в жизни правило: «Нет проблем — есть задачи, которые нужно решать, нет неудач — есть опыт и обратная связь».

— В чем рецепт успеха успешных компаний?
— О, это совсем просто. Нужно просто быть успешной компанией. Секрет в том, что компания в свое время заключила выгодный контракт с нужными поставщиками. В том, что удачно рискнули и оказались в нужное время в хорошем месте. Рецепт успеха — в гениальности топ-менеджеров компании. Рецепт успеха компании — в успешности всех сотрудников компании. Когда каждый сотрудник находится на своем месте. Все предельно просто. Нет единственно верного рецепта успеха. У каждой компании это «блюдо» будет особенным. Если попробовать составить нечто универсальное и усредненное, то, пожалуй, получится что-то вроде:
— взять столовую ложку хорошей идеи, добавить три столовых ложки соответствующего финансирования, две столовых ложки благоприятных обстоятельств, одну чайную ложку грамотных топ-менеджеров, к ним — грамотных сотрудников по вкусу и все это завернуть в плотный контроль со стороны собственника. Блюдо поставить на медленный огонь конкуренции и время от времени переворачивать со свежими кадрами. Подгорелые места удалять по необходимости. Блюдо подавать в горячем виде.

— А трудно ли Вам работать в деструктивных компаниях?
— Деструктивные компании, как никакие другие, нуждаются в нашем участии. У успешных компаний все хорошо. Они динамично развиваются, и нам остается только помогать им в этом. В деструктивных компаниях нужен более серьезный, комплексный подход. Там круг задач намного более широк, нежели заявляется. Это всегда своеобразный вызов нашему профессионализму. Приступая к работе с условно «деструктивной» компанией, очень важно провести грамотную предтренинговую диагностику. Нужно выявить наличие деструктивных элементов и проблемных зон. Очертить круг задач по стабилизации ситуации в компании. Сопоставить эти задачи с ожиданиями клиента. Например, заявлена задача по улучшению клиентоориентированности сотрудников сервис-центра. Но при этом отсутствует система мотивации на «хорошую работу с клиентом» для сервис-инженеров. Соответственно, для такой компании будет разработан тренинг с учетом специфики ситуации. Но в дополнение к тренингу будут выданы советы по системе мотивации. Если это необходимо, то будет предложено консалтинговое обслуживание. Если открывается очень широкий круг задач, то ситуация в компании диагностируется более детально. Естественно, все это происходит при желании и с согласия заказчика тренинга.
В любом случае заявленная задача будет решаться всеми доступными методами.
Никто не будет пытаться остановить крах международной компании тренингом телефонных продаж для секретарей. Но если поступила заявка от такой компании на подобный тренинг, то они имеют право его получить. Со всеми соответствующими рекомендациями и комментариями. Мы не имеем права решать за собственников бизнеса, как им его вести. Но всегда можем предложить весь свой опыт, знания и умения.

— Как и почему на многих фирмах процветают неэффективные работники?
— Это очень интересный вопрос. Процветание «неэффективных» работников обусловлено несколькими причинами. Такие работники появляются в основном в фирмах с большим количеством сотрудников. В некоторых таких фирмах существует малоэффективная система организации труда. Иногда такие системы только выглядят рабочими. Но в них существует большое количество лазеек. Лень — это двигатель прогресса. Человеческая лень очень изобретательна. И она идет по пути наименьшего сопротивления. Как только в системе управления встречается возможность чего-то не делать — эта возможность сразу же становится востребованной. Большие предприятия зачастую терпят многомиллионные убытки из-за подобных недочетов. Системы мотивации и контроля сотрудников не всегда разрабатываются профессионалами. Часто они или остаются от старых хозяев, или являются плодами экспериментов топ-менеджеров. Большие предприятия очень устойчивы и долго остаются «на плаву». Но они также обладают большой инертностью. При изменениях рынка меняются какие-то элементы системы управления. Остальные элементы по инерции остаются неизменными. Количество несоответствий системы управления накапливается. В данной ситуации есть два выхода. Первый — это оставить все как есть. Удобная система, которая позволяет нерадивым сотрудникам получать большую зарплату, а добросовестным не дает нормально работать. Второй выход — это обратиться к профессионалам. Мы решаем такие задачи несколькими способами. Или среди топ-менеджеров проводится тренинг по системам мотивации персонала. Или, что более эффективно, выделяется один либо несколько наших консультантов для решения этой задачи. В течение определенного времени консультант изучает систему работы конкретного предприятия. Учитываются все жесткие факторы. Проводится диагностика работающего персонала. Далее от одного до шести месяцев выстраивается система управления эффективностью, система мотивации персонала и система развития предприятия. Время проведения данной работы зависит от численности сотрудников на предприятии и степени «запущенности» ситуации.
Существует вторая причина процветания «неэффективных» сотрудников. Она состоит в том, что на должность топ-менеджера по разным причинам назначаются профессионально несоответствующие сотрудники. Соответственно, их подчиненным открывается большое поле для злоупотреблений непрофессионализмом своего начальника. Подобные случаи в основном не входят в область компетенций нашего центра.
Третий случай процветания «неэффективных» сотрудников заключается в том, что на фирме просто очень маленькие зарплаты. Зарплаты не соответствуют уровню требуемого специалиста. Тут вопрос в эффективности работы самой фирмы, а не ее сотрудников.

— Чем опасен заказ на тренинг, а ожидается диагностика персонала?
— Это несовпадение заявленных задач внутренним ожиданиям клиента. Есть специальные методики оценки персонала. Если необходима именно диагностика, то лучше ее и заказать. Когда же клиент просит провести параллельно с тренингом диагностику, то этот вопрос отдельно оговаривается. Обычно клиент сам отказывается от этой идеи, когда понимает, насколько это разные задачи. На тренинге сотрудники должны учиться и ошибаться, и еще раз учиться на своих ошибках. Их задача — именно на тренинге допустить максимальное количество ошибок. Но идеальных ситуаций не бывает. Часто руководитель приходит на тренинг и говорит: «Я тут посижу в сторонке, понаблюдаю». Хорошая рабочая ситуация. Резкое падение групповой динамики, снижение эффективности тренинга и, как следствие, финансовые потери большей части вложений в тренинг. Практически все руководители адекватные, и, как только они понимают, что дело касается финансовых потерь, то сразу включаются в тренинг. Как только руководитель из наблюдателя становится участником, групповая динамика резко возрастает. Группа работает даже эффективнее, нежели чем руководитель совсем бы не приходил. Мне нравится, когда руководители приходят на тренинг. Это просто замечательная ситуация для продуктивной работы.
Я не вижу здесь какой-либо опасности. Просто многое зависит от профессионализма и опытности тренера.

Л. Орлов,
ген. директор компании «Апостроф»:
В августе Тренинговый центр «Ресурс» провел двухдневный тренинг «Контроль над переговорами» для менеджеров нашего отдела продаж. Хочу поблагодарить тренера, Доронина Дениса, за отличный тренинг. Тренер говорил с группой действительно на одном языке. Все приемы и методы контроля над переговорами были показаны на простых, доступных примерах, отработаны во время тренинга. Оптимальное соотношение теории и практики. Лично мне очень понравился блок «методы подстройки к клиенту и ведения». Я заметил, что и в телефонных переговорах сотрудники стали грамотнее общаться с клиентами.

— Почему тема демотивации персонала столь актуальна?
— Все дело в том, что на заре развития рыночных отношений в России на рынке труда было много новых, свежих предложений. Сейчас этот период прошел. Вакансии менеджера по продажам или менчендайзера стали более чем привычными. Сформировались свои критерии профессионализма в каждой должности. Новизна ушла, и многие новые работы стали обыденными. Уже успел сформироваться класс «ветеранов». Ветераны уже остыли, а новички приходят на работу без былого энтузиазма. Бесконечное повышение зарплаты невозможно, поэтому в ход идут нематериальные стимулы. В этих условиях приходится искать новые методы мотивации персонала. Уже давно стало модным понятие «нематериальная мотивация». В разработке системы нематериальной мотивации нужно учитывать движущие сотрудником мотивы. Так как система мотивации не может быть разработана под каждого сотрудника отдельно, выделяют два основных мотива. Первых мотивирует карьерный рост. В данном случае необходимы перспективы роста сотрудника. Громкие, красивые названия его должности. Красивые визитные карточки. Признание, грамоты, благодарности. Престижный офис, дорогой кабинет. Других мотивирует удобство работы. Для них очень важными будут столовая в офисе, гибкий график работы, близкое расположение к дому или корпоративный транспорт. Среди общих мотивирующих факторов можно отметить: особенности корпоративной культуры, внимание к персоналу, дням рождения, прием новых сотрудников, сообщение другим отделам о достижениях сотрудников и подразделений, профессиональное обучение и повышение квалификации, отдельное доверие руководства, внутренняя система аттестации. Отдельного рассмотрения в каждой компании заслуживает нематериальная мотивация ключевых сотрудников. Вот тут руководителю кадровой службы приходится учитывать индивидуальные психологические особенности каждого такого сотрудника. Разрабатывать систему мотивации для каждого специалиста в отдельности. Я знаю случаи, когда повышение по должности приводило к уменьшению зарплаты и увеличению нагрузки на специалиста. Но при этом нематериальный мотивирующий фактор нового статуса сохранял ценного сотрудника. Это с учетом того, что сотрудник при большей зарплате был готов уволиться из компании. При этом материальную мотивацию тоже никто не отменял. Она тоже может очень сильно различаться для одной и той же должности в разных компаниях. Для рядовых сотрудников это может быть фиксированный оклад. Для сотрудников, непосредственно приносящих прибыль, это может быть оклад плюс проценты или вместо процентов. Иногда упор делается на проценты. Иногда большинство от зарплаты составляет ее фиксированная часть. Для топ-менеджеров разрабатываются более сложные системы материальной мотивации. Зарплата зависит от количества произведенных (реализованных) продуктов (услуг). От их общей стоимости. От квартальной и годовой прибыли, текучести кадров, финансового положения фирмы и многого другого. Одно правило нужно понимать четко: строить оптимальную систему материально-нематериальной мотивации труда нужно в тот момент, когда сотрудника принимают на работу. Многие пытаются это сделать, когда он уже собирается уволиться. Тогда это делать или намного дороже, или просто уже поздно.

— За что Вы любите Вашу профессию?
— Я начал заниматься «продажами» с 1993 г. Первые полгода продавал все, что тогда можно было продавать на улице. Книги, журналы, фрукты с лотков. Торговал в круглосуточном киоске. Потом перешел в серьезную фирму менеджером по оптовой продаже сувенирной продукции. И вот там я понял, что мой голос не совсем подходит для ответственных переговоров. Я начал изучать литературу, пробовал заниматься самостоятельно. Составлял себе планы занятий. По одному из планов занятий мне требовался год для постановки нужного голоса. Через три года я понял, что этот план не очень хорошо работает. И решил посетить тренинг по технике речи. Нашел одного из самых известных тренеров по этой тематике. Через 6 тренинговых дней результаты поразили всех моих знакомых — и меня в первую очередь. Еще 6 дней у меня ушли на закрепление полученных навыков. В итоге мне понадобилось 12 дней тренинга на то, чему я пытался обучиться три года. Оказалось, что тренинг — мощнейший инструмент образования. В другой раз я попал на «тренинг продаж». Его вел кинорежиссер по образованию, о продажах только читавший. И я понял, как «далеки они от народа». Твердо решил стать бизнес-тренером и передавать людям работающие навыки, а не «знания», прочитанные в популярных книжках. Для того чтобы стать профессиональным бизнес-тренером, нужно было упорно и много учиться. Процесс оказался очень увлекательным. Постепенно вырабатывались собственные приемы и принципы ведения тренингов.
Я нашел профессию, которая сочетает в себе все то, чем мне действительно нравится заниматься. Это постоянное общение с образованными, умными людьми. Постоянное самообучение и развитие. Применение самых новейших бизнес-технологий в реальных ситуациях. Возможность делиться своими знаниями и умениями. Это тот редкий случай, когда работа является еще хобби и увлечением. Я действительно рад, что удалось их совместить.
С 1993 г. накоплен большой опыт в разных областях бизнеса. Это оптовые продажи ТНП, риелторство, рекламный бизнес, проектные продажи промышленного оборудования, руководство отделом, тренинговая деятельность, создание собственного бизнеса. Естественно, при этом приходилось участвовать в переговорах различной степени сложности, в том числе и с представителями госструктур. Нужно было решать кадровые и организационные задачи и вопросы корпоративной культуры. Сейчас я руковожу Тренинговым центром «Ресурс». Есть возможность постоянно находиться в бизнес-процессе и одновременно применять и передавать навыки и умения. На рынке появляется очень много новых бизнес-технологий. Некоторые из них действительно заслуживают внимания и будут давать ощутимый эффект. Только собственный опыт позволяет еще на этапе знакомства понять, что будет работать, а что написано «для диссертации».

С. Крохинов,
ген. директор компании «На века»:
Хочу сказать огромное спасибо Денису Владимировичу и Центру «Ресурс» за прекрасно проведенный тренинг. Раньше некоторые клиенты были не совсем довольны общением с нашими менеджерами-консультантами. Когда большой поток звонков, иногда не все звонки удавалось грамотно обработать. Тренинг «Удержание клиента и повышение уровня обслуживания» окупился уже много раз. Консультанты стали более спокойными в разговоре с клиентами, люди стали покупать более дорогие сувениры, и не по одному. Стало больше повторных заказов. Наши сотрудники перестали опаздывать на работу. Мы и в дальнейшем намерены прибегать к услугам этого тренингового центра. Еще раз большое спасибо.

— А что Вам не нравится на практике?
— В моей практике мне нравится практически все. Любые возникающие трудности воспринимаются как сложная и интересная задача. Чем сложнее ее решение, тем приятнее полученный результат.
Я в жизни оперирую положительными эмоциями.

— Какой сектор экономики вы считаете наиболее перспективным для тренингов?
— На тренинговом рынке перспективны те сектора, которые сейчас успешно развиваются. Те, где есть возможность и потребность в краткосрочном и среднесрочном обучении. Мы работаем сейчас во всех секторах рынка, где требуются наши услуги.
Но, конечно, есть свои излюбленные темы. В нашем центре часть сотрудников и консультантов работали или сейчас работают в банковском бизнесе. Соответственно, и часть тренингов разрабатывались с учетом этой тематики. Банковский сектор достаточно своеобразный. В банках достаточно обособленная специфичная корпоративная культура. Я бы ее даже назвал «корпоративной структурой». С жесткой иерархией, усиленной системой безопасности, повышенными требованиями к уровню сотрудников.
У каждого банка есть свои внутренние тренеры, свои учебные центры. Но внешнему тренеру всегда легче отследить новые бизнес-технологии на рынке. У него больше возможностей.
Внешний тренер может сравнить корпоративную культуру и систему построения внутренних процессов в различных банках. Сравнить культуру общения и стандарты обслуживания клиентов, например в операционном зале. Естественно, что заказчику тренинга внешний тренер предложит только лучшее из полученного опыта. При работе с банками очень важно разговаривать с ними на одном языке. Например, при разработке тренинга по продаже пластиковых карт на предтренинговой диагностике важно выяснить: дебитные или только кредитные карты предполагается продавать? Включен ли грейспериод и на какой срок? Есть ли «скрытые» комиссии? Есть ли аннуитентный платеж или только дифференцированный? Дает ли банк на зарплатные карты овердрафт? Есть ли кобрендинговые карты? От скольких карт делают скидку на годовое обслуживание корпоративным клиентам? Чем предполагается заинтересовывать руководителя корпоративной структуры клиентов? Сколько карт в день должен продавать каждый менеджер? И тут надо понимать, что тренинг по методам продаж пластиковых карт все равно должен идти после тренинга «по продукту».
В любых областях бизнеса с клиентом важно разговаривать именно на его языке. Если соблюдать это правило, то любые тренинги будут более эффективными.

— Какие цели Вы поставили перед собой в жизни?
— На этом вопросе я хотел бы остановиться поподробнее. О себе всегда приятно говорить. Какие цели в жизни? Если говорить о личных целях, то это сохранить крепкую, прочную семью. Воспитать ребенка, дать ему хорошее, качественное образование. Хочу освоить такой экстремальный вид спорта, как кайтсерфинг. Лет с 60-70, может, уйти на пенсию и начать путешествовать по миру.
Среди целей по развитию тренингового центра, естественно, стоит вывод компании на ведущие позиции в российском тренинговом бизнесе. В ближайшие месяцы в планах стоит запуск обновленной программы тренинга тренеров. Выводим консалтинговое направление на качественно новый уровень. Привлекаем к работе лучших консультантов Москвы. Здесь я прекрасно понимаю: то, что некоторые фирмы называют консалтинговыми услугами, зачастую является передачей технологии. Для оказания консалтинговых услуг крупным компаниям иногда приходится организовывать большие консультационные группы.
Среди профессиональных целей как бизнес-тренера это постоянный качественный рост. У меня были очень известные учителя в тренинговом бизнесе. Я начинал с немецкой технологии ведения тренинга. Много учился у российских тренеров. Перенимал опыт тренеров из США и Франции. В начале сентября вернулся с тренинга тренеров наших канадских коллег. Я надеюсь, что участники тренинга тренеров Центра «Ресурс» по достоинству оценят компиляцию передового международного опыта и наших авторских разработок. Собираюсь в начале следующего года напечатать свою книгу об обучении в бизнесе. Если позволит рабочий график, то, может быть, удастся напечатать ее в этом году.
Недавно я прыгнул первый раз с парашютом. Перед прыжком мы проходили пятичасовой инструктаж для «перворазников». Инструктор инструктировал без затей и по делу. И в течение пяти часов вся группа ловила каждое слово, каждое движение инструктора. Все понимали, что от этой информации зависит здоровье, а то и жизнь каждого участника инструктажа. На всех своих тренингах я стремлюсь к тому, чтобы каждое мое действие и слово имело такое же важное значение для слушателей. Чтобы передаваемая информация действительно была полезной и необходимой для участников тренинга. Быть профессионалом своего дела — вот одна из главных целей моей жизни.

— Дайте 10 полезных советов для наших читателей как достичь успеха в бизнесе.
— Для того чтобы достичь успеха в бизнесе, нужно:
1. Поставить перед собой четкую цель. Существует целая наука о целеполагании. Цель должна быть сформирована утвердительно. Быть конкретной. Относиться к вам и быть под вашим личным контролем. Реализация цели должна быть полезна для вашей жизни в целом. Установлены четкие сроки достижения цели.
2. Составить продуманный план по достижению цели.
Что вы будете делать через пять лет, три года, год, месяц, неделю, день, сейчас для достижения цели.
3. Использовать все доступные ресурсы для того, чтобы достичь цели.
4. Большое внимание уделять подбору кадров и формированию здоровой корпоративной культуры. Воспитывать грамотные кадры, обучать их.
5. Постоянно находиться в развитии дела и в саморазвитии. Развивать в себе творческое начало, креативное мышление. Остановка в развитии для бизнеса обычно равносильна регрессу.
6. Наблюдать за конкурентами. Уважать их. Учиться на их ошибках и победах.
7. Учиться рисковать и пробовать новое, экспериментировать. Делать так, чтобы тебя заметили и оценили.
8. Относиться к любым ситуациям и задачам позитивно.
9. Создать и беречь имидж компании.
10. Просто работать и соблюдать принцип постоянного движения вперед. В каждый отдельный момент делать самое продуктивное действие, которое только возможно!
Вот некоторые правила, которые помогают достичь успеха в бизнесе. Но самое главное — это действительно любить то, чем занимаешься. Тогда все получится, и успех сам будет ждать вас впереди.

«Управление персоналом», N 18, сентябрь 2007 г.