Региональный резерв управленческих кадров | Статьи | 123-Job.ru

Региональный резерв управленческих кадров


21.03.2010

В настоящей статье дается концептуальное определение понятия института «резерва управленческих кадров» субъекта Российской Федерации на основе анализа теоретико-методологических основ и современной практики управления кадровым резервом.

Акцентируя свое внимание на стратегии долгосрочного развития России посредством базовой концепции четырех «И» (институты, инфраструктура, инновации и инвестиции), президент Российской Федерации Д.А. Медведев обращает внимание на его пятую стратегическую составляющую — интеллект [1]. В своем послании Федеральному Собранию Российской Федерации в 2008 году он определил, что «сегодняшней России и ее будущей инновационной экономике, государственной службе, системе управления и социальных услуг нужна и новая система формирования кадрового резерва, которая позволит привлечь в органы государственного, муниципального управления, в бизнес наиболее талантливых, творчески мыслящих и профессиональных людей» [2]. Так, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 25.08.2008 г. N 1252 «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» в России «запущена» Программа формирования резерва управленческих кадров. То есть в масштабах социально-экономического развития как отдельного субъекта Российской Федерации в частности, так и страны в целом, появляется институт «резерва управленческих кадров». Причем этот институт направлен на кадровое обеспечение не только государственного и муниципального управления, но и на развитие профессионального управления бизнеса в самом широком смысле его представления. То есть подразумевается единство региональной системы формирования резерва управленческих кадров (далее — РУК).
К решению данной задачи в настоящее время, с разной долей эффективности, с применением различных методологий и технологий приступили и органы государственной власти на всех уровнях, и органы местного самоуправления, и отраслевые объединения (союзы, ассоциации), и политические партии, и сами организации. Но в каждом из перечисленных случаев речь идет о внутреннем, корпоративном кадровом резерве, исключая единый подход.
Совершенно очевидно, что экономическая обоснованность или реальная организационная необходимость включения системы формирования кадрового резерва (далее — КР) в общую систему управления персоналом организации и ее место в этой системе зависит от целого ряда факторов, связанных с состоянием внешней социально-экономической среды [3, с. 19]; от стадии развития организации; от кадровой политики, принятой в организации; от лидерского выбора; от конкурентоспособности работающего персонала; от финансовой обеспеченности процедур профессионального развития; от профессиональной состоятельности служб управления персоналом и т.п. Также очевидно, что эти компоненты по-разному воспринимаются при рассмотрении системы формирования КР в региональных масштабах и масштабах страны.
Нам представляется целесообразным произвести анализ теоретико-методологических основ формирования КР в отдельной организации (предприятии, компании) на предмет возможности трансформации всех (или некоторых) элементов в полном объеме (или в частности) и их адаптации в рамках функционирования системы РУК. Поочередная оценка основных элементов систем формирования КР организации через призму применимости их на региональном уровне позволит задать вопросы, постановка которых в данном исследовании сформулирует концептуальные особенности системы РУК (далее выделены курсивом), которые должны стать ключевыми идеями, закономерностями и требованиями (ограничениями) для ее моделирования. В настоящей статье будут рассмотрены особенности и определения системы РУК, выводимые из анализа целевой картины КР и его признаков.
Исходя из немногочисленных определений понятия «кадровый резерв», предлагаемых авторами, определим его основные признаки (см. таблицу). При этом отметим, что термин «кадровый резерв» наиболее привычен для российской специальной литературы и практики. Зарубежные же авторы фактически его не применяют, заменяя синонимами, например, у М. Амстронга, А. Мамфрода, Д. Голда — «преемственность руководства, управление преемственностью» [4, с. 524; 5, с. 272], у Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта и др. — «развитие преемственности, продвижение изнутри» [6, с. 353; 7, с. 151], у У.С. Байхэма, О.Б. Смита, М.Д. Пизи — «система планового перемещения» [8, с. 45] и т.п.
Как видно из таблицы, всю совокупность существенных (выделены цветом) и несущественных признаков кадрового резерва организации можно распределить по четырем основным группам: 1) позиции целевого назначения КР — предназначение, 2) принадлежность к определенной категории работников (кандидатов) — сегментация, 3) наличие соответствующих компетентностей (соответствие установленным требованиям), 4) участие в специальных мероприятиях, проводимых организацией, — заинтересованная сторона.
В приведенных дефинициях, по нашему мнению, целевая картина КР, предполагающая основное назначение КР, — замещение вышестоящих должностей, представлена явно недостаточно. Цели (стратегия), в первую очередь, формируют и задают потребность в КР организации и в конечном итоге определяют специализацию иных признаков КР. В связи с этим рассмотрение каждой из основных групп признаков в векторе региональной применимости начнем с группы целевого назначения.
Для более полного анализа отразим дополнительные взгляды авторов [4, 11, 14, 16, 17-20] на целеполагание КР, не представленные в рассмотренных определениях. Целями формирования кадрового резерва также могут быть:
1) гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей (М. Амстронг);
2) своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации (Е.В. Маслов);
3) обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);
4) достижение большей гибкости в использовании персонала (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);
5) исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя — обеспечение непрерывности процесса управления (Т.В. Зубарева, A.Т. Зуб, В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш, К.Б. Фокин, П.П. Баранов) или снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, О.Н. Конкина, Ю.А. Лукаш и др.);
6) совершенствование кадрового потенциала организации (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);
7) мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей (В.В. Травин, B.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, Ю.А. Лукаш);
8) профессиональное развитие работников, постепенное накопление ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составления программ их обучения (В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш).
Как видно, все варианты целеполагания системы формирования КР организации можно подразделить на две группы: 1) цели, направленные на удовлетворение интересов организации (1-6 цели), 2) цели, направленные на удовлетворение потребностей работников (7-8 цели).
Назначения КР, предусмотренные первой группой целей, естественно превалируют в общем объеме целеполагания и, в первую очередь, ориентированы на замещение конкретной должности, а потом уже со связанными с этим процессом рисками и внешним позиционированием организации. Также естественно, что без целей, обеспечивающих потребности работников, формирование эффективного КР организации было бы невозможным.
Вместе с тем, оценивая необходимость и достаточность элементов представленных целевых картин формирования КР организации, необходимо отметить определенную их ограниченность, связанную с отсутствием прямого отражения влияния КР на итоговые целевые показатели деятельности организации, такие как: конкурентоспособность, стоимость, прибыль, риски. Данная постановка хотя и актуализируется в некоторых исследованиях [15, 21-23], но пока явно недостаточно. В подтверждение существующей проблемы приведем мнения и иных авторов:
1) система формирования КР напрямую не направлена на достижение организационных целей и часто идет вразрез со стратегическими планами бизнеса [8, с. 42; 14];
2) цели должны формулироваться «более экономически направленно и выражаться в обосновании формирования качеств, обеспечивающих высокий уровень производительности труда и других показателей деятельности» (Б. Штаффельбах, цит. по [24, с. 33]);
3) «общая цель развития персонала в определенной ситуации должна быть конкретизирована с учетом поставленной цели организации — развития отдельных категорий или отдельных работников, формирования лидеров и т.п.» [24, с. 81];
4) «конечной целью — является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей» [20, с. 55].
При рассмотрении КР в региональном развитии очевидно, что весь набор представленных целей, с учетом отмеченных недостатков, в том или ином виде, может быть представлен в системе РУК, но в этом случае двухсторонние интересы на общем региональном рынке труда переходят в область трехмерного пространства (личность, регион и деловое сообщество) и, в подтверждение перечисленных выше особенностей, должны коррелировать между собой.
По нашему мнению, целевая картина системы РУК региона должна быть более экономически направлена, а также учитывать индивидуальные интересы профессионального управляющего, общие интересы делового сообщества как представителя интересов региона и частные интересы организаций, составляющих это деловое сообщество.
Далее рассмотрим группу иных признаков, выделенных в таблице.
Во-первых, КР по своей сущности представляет собой группу работников организации (кандидатов), в которой он формируется. Уровень, статус этих работников, должности, которые они замещают, в каждой организации различны и зависят от многих факторов, связанных с целями и самой системой резерва. В масштабах региона обоснованно можно рассматривать только определенный массив профессиональных управляющих, менеджеров, который должен быть специально вычленен из всего множества управленцев и описан по своим свойствам и качеству, а также реально может быть охвачен по количеству всеми процессными процедурами системы РУК региона.

Таблица

Признаки кадрового резерва

———————-T————————————————————————————————-¬
¦ Признак / группа ¦ Фамилия автора определения ¦
¦ признаков +————T———T———T———T———T———T———T———T———T———+
¦ ¦ Т.Ю. ¦ А.Я. ¦ В.В. ¦ А.П. ¦ А.М. ¦ В.В. ¦ М. ¦ А. ¦ У.С. ¦ К. ¦
¦ ¦ Базаров, ¦ Кибанов ¦Травин, ¦ Егоршин ¦ Омаров ¦ Кафидов ¦Амстронг ¦Мамфорд,¦Байхем и¦ Седено ¦
¦ ¦Б.Л. Еремин¦ [10, с. ¦ В.А. ¦ [12, с. ¦ [13, с. ¦ [14, с. ¦ [4, с. ¦Д. Голд ¦др. [8, ¦ [15] ¦
¦ ¦[9, с. 153]¦ 220] ¦ Дятлов ¦ 55] ¦ 282] ¦ 85] ¦ 526] ¦ [5, с. ¦ с. 41] ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦[11, с. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 272] ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 96] ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—T——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ 1 ¦Для замещения ¦ v ¦ ¦ v ¦ ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦
¦ ¦вышестоящих ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦должностей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ 2 ¦Принадлежность к ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦части, группе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Персонал, ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦ v ¦
¦ ¦специалисты, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Внешние кандидаты¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦
+—+——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ 3 ¦Обладание ¦ v ¦ v ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦ v ¦ ¦ v ¦
¦ ¦необходимыми ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦способностями, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦потенциалом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Способность ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦
¦ ¦достигнуть ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦установленные ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦результаты ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Наличие ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦
¦ ¦лояльности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(вовлеченности) и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦мотивации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Соответствие ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦установленным ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦требованиям ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ 4 ¦Прохождение ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦ ¦ v ¦ v ¦ ¦ v ¦ v ¦
¦ ¦отбора, оценки ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Прохождение ¦ v ¦ v ¦ v ¦ ¦ v ¦ ¦ ¦ v ¦ v ¦ v ¦
¦ ¦подготовки ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(обучения) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———+
¦ ¦Участие в иных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ v ¦
¦ ¦мероприятиях ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦развития ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—+——————+————+———+———+———+———+———+———+———+———+———

Участниками системы РУК со стороны физических лиц должны выступать только лица, соответствующие понятию «профессиональный управляющий». В качестве определения этого термина могут быть использованы различные профессиональные стандарты, например [25].
Система РУК должна быть способна описывать, планировать и прогнозировать параметры адекватного множества профессиональных управляющих, которые являются субъектами ее функционирования.
Также общим признаком КР является то, что в процедурах его формирования участвуют, как правило, работники «своей» организации, реже — внешний источник, принимающий «правила игры» этой организации. То есть они связаны с организацией трудовыми правоотношениями через работодателя или с государством — служебными правоотношениями через представителя нанимателя, что нецелесообразно и практически невозможно в ситуации, когда кадровый резерв формируется в масштабах региона. В рамках трудовых (служебных) отношений организация, выступая инициатором, планирует КР для достижения исключительно корпоративных целей, а работник (служащий, кандидат) делает (или не делает) свой выбор на участие в достижении этих и, может быть, своих целей. В рамках РУК региона должен быть установлен паритет интересов сторон на основе других правоотношений, которые возможны при определенном балансе интересов и когда профессиональные управляющие при определенных условиях востребованы деловым сообществом региона.
При формировании РУК трудовые (служебные) правоотношения не могут быть обязательными, а должны быть оформлены отношениями иного правового, но аналогичного характера — договорными партнерскими правоотношениями, предметом которых может стать взаимовыгодное сотрудничество личности и региона. В качестве примера возможности существования подобных отношений могут быть приведены многочисленные отечественные и зарубежные объединения работодателей, ассоциации, союзы и т.п.
Во-вторых, работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать какими-то компетентностями (компетенциями) либо соответствовать каким-то квалификационным требованиям.
Ввиду наличия существующих в науке и практике различных подходов к пониманию компетентности и компетенции выберем один из них. «Выделяются следующие три основных подхода к определению понятия компетентности персонала: ориентированный на деятеля; ориентированный на работу; интегрированный метод» [21, с. 32]. В данной работе мы ориентируемся на первый подход.
Мы используем в наших суждениях термины, применяемые М. Амстронгом и Ч. Вудруфом: «Компетентность — это относящееся к человеку понятие, которое говорит об аспектах поведения, стоящего за компетентным выполнением работы. Компетенция — это относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен» [4, с. 272].
Набор компетентностей, которому должен соответствовать кандидат на зачисление в КР, устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Другими словами, в основе формирования КР стоит конкретная должность конкретной организации, несущая определенную трудовую функцию, а как следствие — набор общих и специализированных компетентностей. Сотрудничество профессионального управляющего с региональным деловым сообществом не может быть реализовано с ориентиром на безмерное множество различных по своей специализации должностей. Вектор такого сотрудничества может быть ориентирован на абстрактную должность, включающую в себя набор базовых, ключевых, универсальных, актуальных, общепризнанных, приобретаемых компетентностей, составляющих совершенную модель профессионального управляющего.
В основу существования системы РУК должна быть поставлена модель компетентности профессионального управляющего, интегрирующая в себе совокупность определенных базовых, универсальных, управленческих компетентностей (компетентностный подход).
При этом данный набор компетентностей (модель) должен быть признан деловым сообществом региона как значимый и необходимый на данный период времени.
Компетентности, определяющие модель профессионального управляющего в системе РУК, должны обладать способностью к изменениям, оценке и приобретаемости.
В-третьих, работники (кандидаты) перед включением в КР и (или) после включения в него должны пройти комплекс каких-то мероприятий, связанных с оценкой их уровня и целевым обучением. Процедуры оценки и обучения осуществляются в порядке, определяемом организацией. Очевидно, что определенный набор процедур по оценке профессиональных управляющих и их подготовке должен быть предусмотрен и в масштабах регионального развития.
Функционирование системы управления РУК региона должно быть обеспечено целевыми внутренними процессами и возможностью легитимизации деловым сообществом этих процессов.
Далее, опираясь на проведенный нами анализ и сформулированные особенности системы РУК, соотнесем понятия и отношения, определяющие систему РУК, и сконструируем концепт понятия «резерв управленческих кадров региона». Четкое определение предметной области системы РУК позволит организовать ее совершенствование, подготовить для этого внешнюю и внутреннюю среду, освоить и развить методологию настоящего исследования. При построении концептуальной модели используем логику концептуального анализа и синтеза, а также методику, предложенную А.Г. Теслиновым [26, с. 124].
Исходя из обобщенного взгляда, сделанного выше на кадровый резерв организации, как понятия и определения его основных признаков (целевое назначение; сегментация работников (кандидатов); соответствующие компетентности; мероприятия, проводимые в организации — заинтересованная сторона), предположим, что именно эти признаки должны определить родовые понятия, которые обозначат существо рассматриваемого нами понятия. Как следствие, выберем следующие базисные понятия для строящейся концептуальной схемы: «Цели», «Человек (люди)», «Компетентности», «Региональное сообщество». Дадим им определение.
«Цели» — представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность делового сообщества региона.
«Человек (люди)» — физическое лицо, обладающее установленной законодательством правоспособностью и дееспособностью, которое самостоятельно выступает в гражданско-правовых и социально-трудовых правоотношениях на территории региона.
«Компетентность» — свойство, относящееся к человеку и состоящее из объема его знаний и умений, когнитивных и поведенческих навыков, ценностей, мотивов и склонностей к определенному способу реагировать [4, с. 273].
«Деловое сообщество» — совокупность хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, некоммерческих организаций, включая общественные, религиозные организации, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы), а также органы государственной власти и местного самоуправления, осуществляющие свою деятельность на территории региона.
Как показано на рисунке, базисные понятия связаны и разделены между собой следующими содержательными отношениями.
Отношение «классификации» — среди множества физических лиц выделено подмножество профессиональных управляющих (вопрос отдельной классификации).
Отношение «актуализации» — среди абстрактных компетентностей выделяется набор базовых, универсальных, управленческих компетентностей, соответствующих данной целевой картине, т.е. актуальных для данного периода времени, для данного региона, для данного делового сообщества, для данной внешней среды, для данной социально-экономической ситуации, и т.п.
Отношение «признания» — всякий набор актуальных компетентностей должен быть признан деловым сообществом как исключительный, значимый, достаточный и необходимый для достижения поставленных целей.
Отношение «обладаемости» — всякий профессиональный управляющий может при наличии определенных усилий приобрести, достичь, получить или воспитать актуальные управленческие компетентности, а также может быть объективно оценен по общепризнанным правилам на предмет своей компетентностной состоятельности.
Отношение «востребованности» — каждый профессиональный управляющий, обладая набором актуальных управленческих компетентностей в том или ином объеме, должен быть востребован деловым сообществом для замещения вакантных должностей того или иного уровня, в той или иной социально-экономической сфере развития региона.

«Рис. 1 Концепт «резерв управленческих кадров региона»

Отношение «сбалансированности интересов» — эффективное функционирование системы РУК возможно при наличии партнерских отношений членов делового сообщества, обеспечиваемое совокупностью сбалансированных интересов каждой из сторон в этой системе.
Отношение «целеполагания» — деятельность делового сообщества и (или) созданной им специальной инфраструктуры по определению модели конечного результата, достижение которого способствовало бы удовлетворению потребностей делового сообщества в профессиональном управлении.
Отношение «достижимости» — способность, возможность и готовность профессионального управляющего, обладающего необходимым потенциалом, обеспечить достижение поставленных целей.
Отношение «дифференциации» — совокупность целей делового сообщества различается и распределяется исходя из иерархии интересов его участников, степени важности, временного интервала достижимости и т.п.
Итак, резерв управленческих кадров региона — это группа профессиональных управляющих, востребованных деловым сообществом для достижения его целей, благодаря обладанию (или стремлению к обладанию) набором актуальных управленческих компетентностей, признанных деловым сообществом как необходимые и достаточные для достижения целей, при условии сбалансированности интересов участников делового сообщества и соответствующей дифференциации целей.
Теоретическое обоснование концепта РУК должно быть поддержано целевыми процессами, воплощающими указанные отношения (процессы целеполагания, поиска и подбора, оценки и систематизации, обучения, актуализации и признания и т.п.).
Сформулированные нами особенности системы РУК и концептуальное определение понятию «резерв управленческих кадров региона» должны стать объективной основой определения ключевых идей совершенствования и закономерностей функционирования системы РУК [27], предъявления к ней соответствующих требований, а также послужат теоретическим основанием для определения основных параметров ее моделирования.

Список литературы:

1. Президент Российской Федерации. Выступление на пленарном заседании Петербургского международного экономического форума [Электронный ресурс]: СПб., 05 июня 2009 г. — Режим доступа: http://president.kremlin.ru — 34 v. — (06.06.2009).
2. Президент Российской Федерации. Послание Федеральному Собранию Российской Федерации [Электронный ресурс]: М., 05 нояб. 2008 г., Большой Кремлевский дворец. — Режим доступа: http://president.kremlin.ru. — 122, 123 v. — (22.11.2008).
3. Беляев А.И. Методология развития персонала крупных производственно-хозяйственных систем: автореферат дис. … доктора эконом. наук : 08.00.05 / Беляев Андрей Игоревич. — М., 2009. 41 с.
4. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Амстронг. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.
5. Мамфорд А. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий / А. Мамфорд, Д. Голл. Пер. с англ. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. — 360 с.
6. Монди У.Р. Управление персоналом / У.Р. Монди, Р М. Ноу, Ш.Р. Премо. Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. — СПб.: Нева, 2004. — 640 с.
7. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 598 с.
8. Байхэм У.С. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / У.С. Байхэм, О.Б. Смит, М.Д. Пизи. Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2002. — 416 с.
9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с.
11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2000. — 272 с.
12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 303 с.
13. Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления / А.М. Омаров. — М.: Политиздат, 1987. — 366 с.
14. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
15. Седено К. Планирование преемственности / К. Седено // Семинар по вопросам системы оценки, развития и подготовки персонала: Компания ConocoPhillips: материалы семинара. — М.: 2008. — Часть 3.
16. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: Инфра-М, 2008. — 336 с.
17. Конкина О.Н. Зачем нам эта оценка? Или внутренний PR / О.Н. Конкина, Ю.С. Брянцева. А.К. Шабанова // Управление персоналом. — 2006. — N 22. С. 48-52.
18. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. М.: «Финпресс», 2007.- 208 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: Инфра-М, 2000. — 312 с.
20. Фокин К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. — 2008. — N 11. С. 52-55.
21. Колодкина И.Г. Управление инновационным развитием персонала: дис. канд. эконом. наук : 08. 00. 05 / Колодкина Ирина Григорьевна. — Пермь, 2007. 189 с.
22. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитценц. Пер. с англ. под общ. ред. В. И. Ярных. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.
23. Антропов В.А. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров / В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.В. Кудинов // Экономика региона. — 2009. — N 1. С. 28-41.
24. Паршина В.С. Управление развитием персонала корпорации: диссертация доктора экон. наук: 08.00.05 / Паршина Валентина Сергеевна. — Екатеринбург, 2006. — 400 с.
25. Профессиональный стандарт: Руководство (управление) организацией. Квалификационный уровень — 7 [Электронный ресурс] АНО «Национальный Центр Сертификации Управляющих». — Режим доступа: http://www.rspp.ru — (15.02.2009).
26. Теслинов А.Г. Концептуальное проектирование сложных решений / А.Г. Теслинов. — СПб.: Питер, 2009. — 282 с.
27. Акатов Н.Б. Методика формирования регионального управленческого резерва: Пермское агентство управленческого персонала / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский и др. — Пермь: Мастер-знак, 2006. — 79 с.

В.А. Антропов

Н.Б. Акатов

Н.В. Подбельский

«Управление персоналом», N 13, июль 2009 г.