«Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса» (интервью с И. Дудником) | Статьи | 123-Job.ru

«Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса» (интервью с И. Дудником)


21.03.2010

— Игорь Евгеньевич, Вы разработали и проводите семинар «Управление персоналом в условиях длительного кризиса», почему вдруг такая тема?
— Не только потому, что за окнами разразился один из сильнейших мировых кризисов. Хотя, наверное, уже ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что кризис мировой экономики — это всерьез и надолго. Уверенность в том, что мировая экономическая катастрофа практически неизбежна, признают практически все ведущие экономисты мира. Один из самых авторитетных финансистов мира, бывший глава ФРC Алан Гринспен в своей статье в Financial Times назвал грядущий финансовый кризис «самым болезненным с момента окончания Второй мировой войны». Глава Международного валютного фонда (МФВ) Доминик Стросс-Кан, выступая на конференции Организации экономического сотрудничества и развития, отмечает, что ситуация усугубляется и принимает более глобальные масштабы. Кризис предполагается затяжным и жестким. Никто не должен питать иллюзий, что каким-либо странам удастся избежать экономических штормов. Начавшись в США, кризис обрушился на наиболее развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и все больше и больше затрагивая весь остальной мир. Отсидеться не удастся никому. Кризис таит в себе не только проблемы и беды, но и возможности для компаний, которые сумеют вовремя предпринять необходимые меры, выйти на новый качественный уровень, существенно повысить свою эффективность. Вместе с тем, любая компания, даже в самое стабильное и благоприятное для экономики время, может попасть в полосу шторма — локальный кризис. Именно в этот период ей могут пригодиться рекомендации и модели антикризисного управления, которые предлагаются на семинаре.

— Я набрал в поисковике «Управление персоналом в условиях кризиса», выпало 2 720 документов, из которых 2/3 — предложения различных компаний, занимающихся тренингами, обучением и консалтингом. Согласитесь, выбор достаточно широк. Почему должны обратиться к Вам? Что делает Ваш семинар интересным для руководителей компаний?
— Задумки подготовить подобный тренинг или семинар появились у меня несколько лет назад. В то время я вел несколько консалтинговых проектов в компаниях, которые попали в кризисную ситуацию. По ходу работы я обратил внимание на довольно интересный феномен: большинство сотрудников компании, включая многих руководителей, зная, что дела у компании идут не очень хорошо, при этом открыто говоря об этом, на деле продолжают работать так, словно ничего не происходит, никаких реальных усилий для преодоления кризиса не предпринимают, более того, активно или пассивно сопротивляются любым мерам антикризисного управления. Почему? Ответ на этот вопрос и подтолкнул меня к мысли создать такой семинар.
Как правило, любые тренинги, семинары, лекции, дают человеку знания, в какой-то степени формируют навыки и умения. Обычно знания и приемы работы даются в готовом виде: «Делай вот так, и все получится!» Но готов ли человек изменить свой опыт, имеющиеся стереотипы поведения? Смогли ли мы убедить его в том, что новые знания ему необходимы и являются благом для него? Готов ли он после нашего тренинга, семинара применять новые знания на практике, настойчиво осваивать их? Как правило, эти вопросы остаются за кадром, в лучшем случае, тренер, преподаватель говорит что-то вроде: «Это мировой опыт, практика лучших, будете так делать, и все будет хорошо!» Безусловно, есть тренеры и преподаватели, которые уделяют данному вопросу достаточно много времени и применяют специальные методы убеждения участников тренинга в необходимости новых знаний, и, подчас, им это удается. Но потом люди возвращаются в свои компании, к своим руководителям, которые продолжают требовать от них старых действий, предъявляют к ним прежние требования, и все возвращается на круги своя.
Помните, как у Аркадия Райкина: «Забудьте, чему вас учили в институте, всякие индукции и дедукции. Выдавайте продукцию!» Вот по такой формуле все примерно и происходит.
Спроецируем данное обстоятельство на антикризисное управление. Собственник либо генеральный директор пытаются переломить ситуацию, намечают необходимые меры, доводят их до сотрудников, но сотрудники не осознают необходимости изменений и, конечно же, ничего не меняют в своем поведении. Пока над ними стоят, они работают по-новому, стоит отвернуться — и все возвращается на круги своя.
Именно поэтому мой семинар, в первую очередь, направлен на изменение образа мышления руководителей всех уровней. Он помогает осознать необходимость изменений, подходить к рабочим ситуациям с новых позиций и отвечает не только на вопрос «Что нужно сделать?», но и «Почему, и Как это сделать?» Конечно же, наряду с изменением образа мышления участники получают и необходимые знания, модели управления персоналом в кризисной ситуации, решают практические задачи, применяют получаемые знания для решения задач, стоящих перед ними.
Вторая особенность данного семинара в том, что проводится он в форме бизнес-практикума. Участники непосредственно в ходе бизнес-практикума не только приобретают новые знания, но и вырабатывают конкретные решения своих проблем.
Как особенность можно выделить и то, что проводиться данный семинар может не только групповым способом, но и персонально — в форме индивидуальных занятий, напоминающих коучинг. Время, продолжительность и место занятий определяются совместно с заказчиком.
Программа семинара детально прорабатывается с заказчиком таким образом, чтобы она полностью соответствовала его потребностям. В силу этого каждый семинар получается индивидуальным, двух одинаковых не бывает.

— Все же хотелось бы получить более подробные и развернутые ответы хотя бы на некоторые вопросы относительно управления персоналом в условиях кризиса.
— Задавайте.

— В чем особенности управления персоналом компании в условиях кризиса?
— Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом*(1), которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров.
Напрашивается вопрос — почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.
В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.
В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки).
В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.
С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.
Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
— сохранять или повышать производительность труда персонала;
— быть гибкой;
— быть экономичной;
— умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.
Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.
«Промедление — смерти подобно…»*(2) — слова, точно определяющие текущую ситуацию.

— С чего начать антикризисное управление персоналом?
— Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.
К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли. При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект. Участники семинара смогут убедиться в этом при решении кейсов.
Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.
Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены. (Данная модель детально отрабатывается в ходе семинара на практике. Руководители имеют возможность разобрать ее на примере одного из подразделений компании). С чего начать?
— Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
— Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
— Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
— Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
— Провести организационно-штатные мероприятия.
— Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

— Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?
— Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.
Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.
Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза — один мысленно (даже, если не осознает этого), второй — реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен «Акцептор действия», в западной психологии он чаще встречается как модель «See — Do — Get». Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели. Действуя сходным образом в похожих ситуациях и добиваясь успеха, человек закрепляет образы действия в виде стереотипов поведения. Поведенческие образы являются устойчивым формированием и, как правило, меняются довольно трудно.
Достаточно часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые навыки и умения достижения цели в новых условиях. Зачастую ему мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать так, словно ничего не произошло.

^
«Герой» Ин-¦+ «Здравомыслящий»
«Все ради компании, те-¦ «Боремся вместе за счастье
все для ее блага» ре-¦ каждого»
сы ¦
Интересы сотрудника ко-¦
————————————мпа+—————————————->
— нии¦ +
«Страус» ¦ «Паникер»
«Само собой рассосется, главное ¦ «Спасайся, кто может и
не суетиться» ¦ как может»

Нечто подобное происходит с сотрудниками в условиях кризиса и, как это ни печально, в первую очередь, с руководителями различных уровней. зная, что компания находится в ситуации кризиса, даже говоря об этом, они продолжают думать и действовать так, как они привыкли в период стабильной ситуации динамичного развития компании. Очень часто это проявляется в том, что руководители подразделений одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством, включающие снижение издержек, увольнение части персонала, ограничение на прием персонала, оптимизацию ФОТа и проч. Причем поддерживают искренне.
Однако когда дело доходит до реализации принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение в своем подразделении, считая, что любые изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но не в их подразделениях.
Подобный механизм поведения в новых условиях присущ подавляющему большинству сотрудников компании.
Это происходит по ряду причин, в том числе:
— непонимание целей компании в новых условиях;
— ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;
— отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;
— страх неопределенности последствий;
— страх ответственности за принимаемые решения;
— нежелание портить отношения с подчиненными; страх за себя, свое место;
— прочие.
В зависимости от особенностей человека, в дальнейшем могут быть 4 основные модели поведения в кризисной ситуации, для удобства понимания изобразим их в графическом виде.
— «Страус» — затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
— «Паникер» — бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.
— «Здравомыслящий» — бороться за выживание компании — как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемление собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
— «Герой» — некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы.
Как бы ни привлекательна была для компании модель поведения «Герой» с его готовностью делать все, что скажут, его жертвенность имеет обратную сторону — возложение на компанию ответственности за собственное благополучие. И если компания не может его обеспечить в силу различных причин, то «герои» часто превращаются в злейших врагов, причиняя компании значительный ущерб. Кроме того, под маской «героизма» часто скрывается страх и некомпетентность («героизм» — часто стремление некомпетентного сотрудника сохранить свое рабочее место любой ценой и снять с себя любую ответственность. «Приказывайте, я сделаю, но отвечать будете вы»).
Очевидно, что наиболее продуктивной и результативной для компании является третья модель поведения. Однако, как показывает опыт, данная модель поведения присуща меньшей части сотрудников, как правило, именно эта часть сотрудников ведет себя наиболее адекватно. Такое поведение обусловлено рядом причин, выделим наиболее значимые:
— сформированный в условиях стабильности стереотип (образ) лояльного поведения по отношению к компании;
— понимание сущности происходящего, адекватный анализ ситуации, понимание (знание) новых целей компании в новой ситуации;
— доверие к руководству компании;
— готовность работать в новых условиях*(3);
— осознание и принятие на себя личной ответственности за свое благополучие и благополучие компании;
— прочие.
Одномоментно в компании будут сотрудники всех категорий. Каждая категория будет реагировать на изменения по-своему.
«Герой» — с энтузиазмом поддержит любые решения руководства, даже плохо понимая стратегию и тактику компании в новых условиях. Собственно, это его волнует не сильно, для него главное — получать четкие и ясные указания и осознавать, что о нем тоже беспокоятся. При неудачах будет ждать дополнительных указаний и возлагать ответственность на окружающих.
«Здравомыслящий» — будет стараться понять стратегию и тактику компании, получить по этим вопросам исчерпывающую информацию. С пониманием отнесется к тем мерам, предпринимаемым руководством, которые не противоречат его основным интересам и его пониманию ситуации. Будет требовать у руководства разъяснения, если какие-либо действия не понимает или не разделяет. Уяснив задачу, станет реализовать ее с максимальной эффективностью. При неудачах постарается найти решение, а не виновных.
«Страус» — пока возможно — будет цепляться за сохранение текущего положения. С унынием будет относиться к дополнительным нагрузкам и работам, во всем обвиняя руководство компании. Не исключено тихое саботирование предпринимаемых мер не в силу злого умысла, а из стремления ничего не менять, затаиться. Для них последствия кризиса воспринимаются как последствия перемен. «Паникер» — его уже не интересуют меры, предпринимаемые компанией, его интересует его личное положение и благополучие. Делает все, чтобы удержаться на плаву, но на всякий случай ищет варианты отступления. Если находит более предпочтительный вариант — немедленно уходит, не считаясь с проблемами, которые создает компании.
Как сделать перемены более результативными и минимизировать сопротивление персонала?
Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее.
1. В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
2. На основе вызванного недовольства текущим положением дел либо ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
4. Совместно с каждым сотрудником наметить план (способы и методы) достижения цели.
5. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно, если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.
Таков общий алгоритм действий. Его можно реализовать следующим образом.
1. Довести до всего персонала компании:
a. текущее положение компании и основные угрозы и риски (в части, касающейся), но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;
b. цель изменений;
c. последовательность действий по проведению изменений;
d. сроки;
e. желаемую модель поведения сотрудника;
f. формы поощрения желаемого поведения;
g. формы контроля.
2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).
3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
4. Изолировать «Паникеров».
5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.
Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.

— Как мобилизовать сотрудников, заставить их поверить в будущее компании и, тем более — сесть за стол для формулирования целей и приоритетов? Как мотивировать персонал во время кризиса?
— Кризис — всегда стресс для людей, его переживающих. В первую очередь, это страх — страх потерять работу, страх потерять привычный уровень жизни, страх
за семью, близких, тревога по отношению к будущему. И хотя страх является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же очень велика его деструктивная роль. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь. Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, — непродуктивно и недальновидно.
Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:
— уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;
— уверенность в компании, в том, что коллектив компании способен справиться с ситуацией и компания думает о своих сотрудниках;
— уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.
В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности компании в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (далее — ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников компании. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.
Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочих коллективах.
Крайне важно в каждом коллективе сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном коллективе. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.
Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях. В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя — сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.
Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.
Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и, если хотите, жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.
Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.
Не менее важно в кризисе не отказываться от корпоративных мероприятий, посвященных знаменательным датам. Нужно пересмотреть бюджет этих мероприятий, урезать расходы, но отказываться от них нельзя. Более того, их необходимо использовать для сплочения команды, для установления духа единства, взаимовыручки, сплоченности.
Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.
Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. В ходе семинара подробно разбираются вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников, вырабатываются критерии оценки.
Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников компании, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается, — больных, инвалидов и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников и проч. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.
Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.
Именно осознанию необходимости таких подходов к управлению персоналом в условиях кризиса посвящен данный семинар. Естественно, что помимо осознания необходимости участники семинара получают действенные инструменты построения системы управления персоналом компании в условиях кризиса.

«Управление персоналом», N 23, декабрь 2008 г.

————————————————————————
*(1) Под «управлением персоналом» в компании следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь, это работа линейных менеджеров.
*(2) В.И. Ленин
*(3) Под готовностью в данном случае понимается желание и умение работать в новых условиях и эффективно выполнять свои новые обязанности. Участники семинара смогут оценить готовность своих сотрудников к выполнению задач в новых условиях.