Кадровый аудит | Статьи | 123-Job.ru

Кадровый аудит


21.03.2010

Что же это такое — аудит управления персоналом?

Важно понимать, что аудит управления персоналом, или кадровый аудит, как его по-другому называют, это не просто оценка работающего персонала или анализ системы управления персоналом, аудит управления персоналом — это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Когда и как применять аудит управления персоналом, какие результаты
можно получить?

Компания, сферой деятельности которой является розничная торговля автомобильными шинами, колесными дисками и аксессуарами, а также услугами шинного сервиса (таких как шиномонтаж, балансировка, экспресс-замена масла, замена колодок, установка углов сход-развала, мелкий ремонт и т.д.) существует на рынке более 6 лет. За это время компания достигла высоких результатов и выросла в крупное торговое предприятие с развитой розничной сетью.
Шинная отрасль, имеет явные особенности управления персоналом, связанные с ярко выраженной сезонностью шинного бизнеса.
Организация находится на стадии активного роста и имеет амбициозные планы, однако важно понять, готова ли действующая система управления персоналом и персонал к планируемым изменениям. Для этого необходимо провести аудит управления персоналом.

Технология проведения аудита управления персоналом

На первом этапе определим цель аудита управления персоналом для конкретной организации — получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям организации и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.
Определим основные задачи аудита управления персоналом для конкретной организации:
определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям организации;
оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;
выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность организации.

—————————————¬
¦Расчет показателей кадрового потен-¦
————+циала ¦
¦ L—————-T———————
¦ Ў
¦ —————————————¬
—————-¬ ¦ ¦Сравнение значений показателей с оп-¦
¦Аудит кадрового+—-+———-+ределенными оптимальными значениями ¦
¦потенциала ¦ ¦ L—————-T———————
L———T——- ¦ Ў
¦ ¦ —————————————¬
¦ ¦ ¦Предварительное аудиторское заключе-¦
¦ L———-+ние +-¬
¦ L—————-T——————— ¦
¦ -+- ¦
¦ —————————————¬ ¦
¦ ¦Классификация функций управления пер-¦ ¦
¦ ————+соналом ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
¦ ¦ Ў ¦
¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ +———-+Определение затрат на осуществление¦ ¦
Ў ¦ ¦функций ¦ ¦
——————¬ ¦ L—————-T——————— ¦
¦Аудит функций¦ ¦ Ў ¦
¦системы управле-¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ния персоналом +—+———-+Расчет показателей по функциям систе-¦ ¦
L———T——— ¦ ¦мы управления персоналом ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
¦ ¦ Ў ¦
¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ +———-+Сравнение значений показателей с оп-¦ ¦
¦ ¦ ¦ределенными оптимальными значениями ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
¦ ¦ Ў ¦
¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ L———-+Предварительное аудиторское заключе-+-+
¦ ¦ние ¦ ¦
¦ L—————-T——————— ¦
¦ -+- ¦
¦ —————————————¬ ¦
¦ ¦Построение схемы функциональных взаи-¦ ¦
¦ ————+мосвязей ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
Ў ¦ Ў ¦
——————¬ ¦ —————————————¬ ¦
¦Аудит организа-¦ ¦ ¦Расчет показателей организационной¦ ¦
¦ционной структу-¦ +———-+структуры и функционального разделе-¦ ¦
¦ры и функцио-¦ ¦ ¦ния труда ¦ ¦
¦нального разде-+—+ L—————-T——————— ¦
¦ления труда ¦ ¦ Ў ¦
L———T——— ¦ —————————————¬ ¦
¦ +———-+Сравнение значений показателей с оп-¦ ¦
¦ ¦ ¦ределенными оптимальными значениями ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
¦ ¦ Ў ¦
¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ ¦ ¦Предварительное аудиторское заключе-+-+
¦ L———-+ние ¦ ¦
¦ L—————-T——————— ¦
¦ -+- ¦
¦ —————————————¬ ¦
¦ ¦Оценка значимости функций методом по-¦ ¦
¦ ————+парных сравнений ¦ ¦
¦ ¦ L—————-T——————— ¦
¦ ¦ Ў ¦
¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ +———-+Определение уровня качества осущест-¦ ¦
¦ ¦ ¦вления функций ¦ ¦
Ў ¦ L—————-T——————— ¦
—————-¬ ¦ Ў ¦
¦Аудит эффектив-¦ ¦ —————————————¬ ¦
¦ности управле-+—-+———-+Расчет показателей эффективности ¦ ¦
¦ния персоналом ¦ ¦ L—————-T——————— ¦
L—————- ¦ Ў ¦
¦ —————————————¬ ¦
+———-+Сравнение значений показателей с оп-¦ ¦
¦ ¦ределенными оптимальными значениями ¦ ¦
¦ L—————-T——————— ¦
¦ Ў ¦
¦ —————————————¬ ¦
L———-+Предварительное аудиторское заключе-+-+
¦ние ¦ ¦
L————————————— ¦
——————————————————————-¬ ¦
¦ Формирование итогового aудиторского заключения по уровням ¦ <—
¦ аудита управления персоналом ¦ ¦
L——————————————————————-

Рис. 1. Алгоритм проведения аудита управления персоналом по направлениям

Аудит управления персоналом проводится по четырем направлениям согласно алгоритму, представленному на рис. 1.
Выбранный тип аудита управления персоналом:
I. По периодичности проведения — оперативный.
II. По полноте охвата изучаемых объектов — полный.
III. По методике анализа — комплексный.
IV. По уровням проведения — на всех уровнях.
V. По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации.
На следующем этапе осуществляем выбор целевых показателей и их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.
Анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом показал, что главная цель системы управления персоналом организации в настоящее время заключается в обеспечении необходимым персоналом с высоким потенциалом и способностью приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, поддержании на высоком уровне квалификации персонала, достижении максимально эффективного результата труда, с учетом факторов динамичного развития организации и изменяющейся стратегии. Наибольшее количество времени занимает реализация функции подбора, отбора и найма персонала, из-за нестабильности персонала, связанной с особенностями шинного бизнеса; службой управления персоналом выполняется ряд несвойственных функций, связанных с оперативной деятельностью подразделения розничной торговли; на сезон организация привлекает, в качестве дополнительной рабочей силы, студентов колледжей без опыта работы, что явно отражается в целом на производительности. Из анализа образовательной структуры видно, что непосредственно производственный персонал имеет среднее профессиональное образование, в 80% профильное (механик, слесарь по ремонту автомобильной техники), что является необходимым и достаточным для данной сферы деятельности. Что касается среднего менеджмента, то всего лишь 57% имеют высшее образование, выводом может служить недостаточный квалификационный уровень, в сочетании с небольшим стажем, может являться проблемой для эффективного функционирования. Но высокий уровень топ-менеджмента компенсирует данный недостаток. Требуется дополнительное повышение квалификации среднего менеджмента по профилю деятельности. Стоимостная оценка функций позволила определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму расходов, связанных с осуществлением конкретной функций управления.

Таблица 1

Итоговое аудиторское заключение (реферативно)

—————————————————————————————————¬
¦ Реквизитная часть ¦
+—————————————————————————————————+
¦Общая информация об организации и аудиторской команде ¦
+—————————————————————————————————+
¦ Вводная часть ¦
+—————————————————————————————————+
¦В ходе аудита персонала была изучена следующая документация и отчетность по управлению персоналом¦
¦и деятельности организации за определенный период: финансовая и бухгалтерская отчетность,¦
¦отчетность по управленческому учету, система бюджетирования, кадровая документация, положения по¦
¦оплате труда, положение о персонале, инструкции по охране труда и технике безопасности, приказы по¦
¦личному составу, личные дела, штатное расписание, отчетность по управлению персоналом в головную¦
¦компанию, регламенты по управлению персоналом, расчеты по оплате труда, положения о¦
¦подразделениях, должностные инструкции. Также были проведены интервью с сотрудниками организации¦
¦на всех уровнях. ¦
+—————————————————————————————————+
¦ Аналитическая часть ¦
+—————————————————————————————————+
¦Тип аудита персонала: ¦
¦По периодичности проведения — оперативный ¦
¦По полноте охвата изучаемых объектов — полный ¦
¦По методике анализа — комплексный ¦
¦По уровням проведения — на всех уровнях ¦
¦По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации. ¦
¦Организация находится на стадии роста. Цель организации — занять Х% рынка. Существующая система¦
¦управления персоналом подстраивается под постоянно изменяющиеся условия организации, используя¦
¦современные методы управления персоналом. Состояние внутреннего контроля оценивается как высокое;¦
¦аудиторские риски как низкие. Оценка системы управления персоналом производилась по функциональным¦
¦направлениям. Стратегия управления персоналом в целом соответствует стратегии развития¦
¦организации. ¦
+—————————————————————————————————+
¦ Итоговая часть ¦
+———————————T———————————————T———————+
¦Для руководителей организации ¦Для сотрудников службы управления персоналом¦Для линейных руково-¦
¦ ¦ ¦дителей ¦
+———————————+———————————————+———————+
¦Стратегия системы управления¦Необходимо повышение квалификации линейных¦Слабая система конт-¦
¦персоналом соответствует страте-¦руководителей. Необходимо совершенствовать¦роля и организация¦
¦гии организации в целом. Цели¦методики подбора и отбора, разработать¦работы персонала.¦
¦и задачи системы управления¦программу адаптации и развития персонала,¦Необходимо вырабо-¦
¦персоналом сформулированы пра-¦разработать систему мотивации персонала¦тать нормы труда с¦
¦вильно и реализовываются на дос-¦аппарата управления. Рекомендуется организа-¦учетом сезонного ха-¦
¦тойном уровне, корректировка не¦ция корпоративных мероприятий и тренингов¦рактера бизнеса.¦
¦требуется. Сотрудники службы уп-¦по командообразованию. Особое внимание сле-¦Необходимо произво-¦
¦равления персоналом правильно¦дует уделить совершенствованию организа-¦дить более четкий¦
¦понимают поставленные задачи и¦ционной структуры и кадровой политики,¦расчет потребности в¦
¦поступательно движутся к дости-¦с подробным доведением ее до персонала¦персонале с учетом¦
¦жению поставленных целей. Служ-¦всех уровней. Необходимо снизить затраты на¦сезонности и избе-¦
¦ба управления персоналом пере-¦анализ рынка труда, использовать более сов-¦гать использования¦
¦гружена. Это связано с выполне-¦ременные методы. Рекомендуется не исполь-¦временного персона-¦
¦нием несвойственных ей функций¦зовать сезонных сотрудников, так как произ-¦ла. Необходимо учас-¦
¦и недостаточным количеством че-¦водительность труда снижается на 35-40%.¦тие в адаптации пер-¦
¦ловеческих ресурсов. Необходимо¦Снижение доли заработной платы в общем¦сонала и его проф-¦
¦увеличить бюджет на такие функ-¦объеме реализации следует снижать за счет¦ориентации. Линейным¦
¦ции как: обучение персонала и¦увеличения валовой выручки, путем более эф-¦руководителям необ-¦
¦его развитие; подбор, отбор пер-¦фективных продаж, для этого необходимо¦ходимо участвовать в¦
¦сонала, адаптация персонала;¦повышение квалификационного уровня сотрудни-¦подборе персонала¦
¦мотивация и стимулирование пер-¦ков подразделения розничной торговли в об-¦для соответствующего¦
¦сонала. Необходимо зафиксировать¦ласти продаж и тайм-менеджмента. Необходимо¦обособленного под-¦
¦стратегию развития организации и¦привлекать к выработке стратегических и опе-¦разделения. Следует¦
¦провести информационные семинары¦ративных решений линейных руководителей.¦обратить внимание на¦
¦для линейных руководителей, так¦Требуется увеличение качества функций не¦социально-психологи-¦
¦как социально-психологическое ¦увеличивая при это затраты. Набольшее внима-¦ческий климат. Необ-¦
¦состояние кадрового потенциала¦ние следует уделить системе оценки персонала¦ходимо увеличить¦
¦весьма неустойчиво. Наблюдается¦и проводить ее систематически, желательно¦контроль после обу-¦
¦низкий уровень доверия к¦каждые полгода, учитывая специфику бизнеса ¦чения. Следует раз-¦
¦организации у персонала. ¦ ¦работать четкие¦
¦ ¦ ¦стандарты работы¦
¦ ¦ ¦подразделения роз-¦
¦ ¦ ¦ничной торговли. ¦
L———————————+———————————————+———————

Таблица 2

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
(реферативно)

————T——T—————————-T————-T——T—————-T———T——¬
¦Конкретная¦Харак-¦ Цель проведения ¦Кем проводит-¦Сроки¦Способы проведе-¦Плани- ¦Эко- ¦
¦рекоменда-¦терис-¦ ¦ся ¦про- ¦ния, рабочая до-¦руемые ¦номи-¦
¦ция ¦тика ¦ ¦ ¦веде-¦кументация ¦затраты ¦чес- ¦
¦ ¦реко- ¦ ¦ ¦ния ¦ ¦(в год) ¦кий ¦
¦ ¦менда-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦эф- ¦
¦ ¦ций ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦фект ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦(в ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦год) ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Разработка¦Сроч- ¦Совершенствование методов¦Менеджер по¦ х ¦Программные про-¦ х ¦ х ¦
¦компьютер-¦ное ¦отбора ¦персоналу, ¦ ¦дукты, литерату-¦ ¦ ¦
¦ных тестов¦важное¦ ¦программист ¦ ¦ра по современ-¦ ¦ ¦
¦для отбора¦ ¦ ¦ ¦ ¦ным методикам и¦ ¦ ¦
¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦тестам ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Кадровое ¦Не ¦Планирование персонала в¦Директор по¦ х ¦Рабочая группа ¦ х ¦ х ¦
¦планирова-¦сроч- ¦нужном количестве и качестве¦персоналу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ние при¦ное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦участии ¦важное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦линейных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦руководи- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦телей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Подбор ¦Сроч- ¦Осуществление качественного¦Директор по¦ х ¦Тренинги и рабо-¦ х ¦ х ¦
¦персонала ¦ное ¦подбора, снижение текучести¦персоналу, ¦ ¦чие группы ¦ ¦ ¦
¦линейными ¦важное¦персонала ¦территориаль-¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦руководи- ¦ ¦ ¦ные руково-¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦телями ¦ ¦ ¦дители роз-¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ничной сети¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Использо- ¦Не ¦Усиление функции развития¦Директор по¦ х ¦Посредством ¦ х ¦ х ¦
¦вание тре-¦сроч- ¦персонала ¦персоналу ¦ ¦внешних консуль-¦ ¦ ¦
¦нинговых ¦ное ¦ ¦ ¦ ¦тантов ¦ ¦ ¦
¦компаний ¦важное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦для осу-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ществления¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦развития ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Приобрете-¦Сроч- ¦Правильный подбор и расста-¦Менеджер по¦ х ¦Взаимодействие с¦ х ¦ х ¦
¦ние пакета¦ное ¦новка, улучшение социально-¦персоналу ¦ ¦консалтинговыми ¦ ¦ ¦
¦тестов для¦важное¦психологического климата,¦ ¦ ¦центрами ¦ ¦ ¦
¦социально-¦ ¦грамотное командообразова-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦психологи-¦ ¦ние, применение оценки для¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ческой ¦ ¦формирования резерва кадров ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦диагности-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ки ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Создание ¦Сроч- ¦Совершенствование управления¦Руководящий ¦ х ¦Создание рабочих¦ х ¦ х ¦
¦стандартов¦ное ¦розничной сетью ¦состав ¦ ¦групп ¦ ¦ ¦
¦работы ¦важное¦ ¦организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦розничной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦сети ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Повышение ¦Не ¦Совершенствование выполнения¦Директор по¦ х ¦ГК МИМ ¦ х ¦ х ¦
¦квалифика-¦сроч- ¦функций по управлению¦персоналу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ции службы¦ное ¦персоналом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦управления¦важное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦персоналом¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——+
¦Создание ¦Менее ¦Повышение профессионально ¦Директор по¦ х ¦Тренинг-менеджер¦ х ¦ х ¦
¦корпорати-¦сроч- ¦квалификационного уровня¦персоналу ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦вного ¦ное ¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦учебного ¦важное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦центра ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L———-+——+—————————-+————-+——+—————-+———+——

В данном случае это функции: анализ рынка труда; подбор, отбор и найм персонала, введение в должность и адаптация; организация подбора и расстановки персонала; организация системы учета и отчетности; социально-психологическая диагностика, организация обучения, переподготовки и повышения квалификации. С учетом недостаточного квалификационного уровня линейных руководителей затраты на разработку программ и планов обучения, на развитие персонала сокращать не требуется, а также высокий уровень затрат на мотивацию и стимулирование можно считать обоснованным с учетом изменяющейся ситуации в организации. Ярко выраженная сезонность отражается на уровне заработных плат, характеризующихся нестабильностью (высокий уровень в сезон, чуть ниже среднего в межсезонье). Данная динамика не очень благоприятно влияет на ситуацию для персонала, но является выгодной для экономики организации в целом.
В службе управления персоналом используется недостаточно методов подбора и отбора персонала. Мало внимания уделяется такой важной функции как адаптация — об этом говорит довольно высокий уровень коэффициента текучести, постоянное увеличение либо снижение численности. Не разработаны программы адаптации.
Выявлен недостаточный бюджет на повышение квалификации руководящих работников, что приводит к недостаточному уровню квалификации. Также, возможно в силу высокой загрузки (перегрузке) сотрудников службы управления персоналом, недостаточно внимания уделяется социально-психологической диагностике.
Оценка функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими функциональными подразделениями позволила выявить дублирующиеся функции и излишние должности, недостаточные коммуникации, существующее пересечение в выполнении функций. Налицо явная перегрузка сотрудников службы управления персоналом, требуется локальное повышение квалификации.
На более важные функции выделяется недостаточно средств и существует перерасход на менее важные функции.
Оценка и анализ действующей системы управления персоналом позволяет сформировать итоговое аудиторское заключение (табл. 1).
На основании аудиторского заключения предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации (табл. 2).
Также важно уделить внимание внедрению мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. Для грамотного внедрения изменений предлагается алгоритм, представленный на рис. 2.

—————————————¬
Шаг 1 ¦Определение целей внедрения проекта¦
¦по совершенствованию системы управле-¦
¦ния персонала ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
¦Формирование рабочей группы, назначе-¦
Шаг 2 ¦ние руководителя группы ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
¦Составление плана-графика внедрения¦
Шаг З ¦проекта по совершенствованию системы¦
¦управления персоналом ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
Шаг 4 ¦ Материально-техническая подготовка ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
¦Профессиональная подготовка участни-¦
Шаг 5 ¦ков проекта ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
¦Социально-психологическая подготовка¦
Шаг 6 ¦участников проекта ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
¦Разработка системы стимулирования¦
Шаг 7 ¦внедрения проекта ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
Шаг 8 ¦Издание приказа о внедрении проекта¦
¦совершенствования системы управления¦
¦персоналом ¦
L——————T——————-
Ў
—————————————¬
Шаг 9 ¦ Процесс контроля ¦
L—————————————

Рис. 2. Алгоритм внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом

Во всем мире розничная торговля — это серьезный бизнес со схожими проблемами. Особенно схожесть этих проблем проявляется в работе с персоналом розничной торговли и часто проявляется в некачественном обслуживании покупателей, плохом сервисе, слабой исполнительской дисциплине, низкой мотивации, недостаточной компетенции, нечестности, несовпадение целей сотрудников и целей организации и т.д. Осложняется это все тем. что существуют отдаленные объекты розничной сети, слабо контролируемые линейными руководителями. В своей совокупности они отражают реальную опасность кризиса в любом, даже самом успешном управлении.
В розничной торговле любые изменения могут сразу повлечь за собой серьезные последствия, так как персонал розничной торговли наиболее восприимчив к такого рода событиям из-за отдаленности торговых центров от центрального аппарата управления и постоянного дефицита информации.
В розничной торговли любой сбой в работе персонала приводит к значительным потерям, так продавцы имеют прямой контакт с покупателем.
Использование аудита управления персоналом поможет избежать любых сбоев в системе управления персоналом и сделать ваш бизнес успешным и стабильным.

А. Селина,
директор по персоналу и кадровой политике
ООО "Русшина-Запчасти"

Т. Романцова,
преподаватель МГУ Природообустройства

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 5, май 2007 г.