Практика внедрения модели кадрового контроллинга | Статьи | 123-Job.ru

Практика внедрения модели кадрового контроллинга


21.03.2010

Автором статьи была разработана и внедрена организационно-экономическая модель кадрового контроллинга (далее — модель) в системах управления персоналом промышленных предприятий Республики Саха (Якутия) на основе методологии системы сбалансированных показателей (Р. Нортона и Р. Каплана).

Цель кадрового контроллинга — создание системы своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.
Общую тенденцию строительного комплекса Республики Саха (Якутия) с 2002 г. можно охарактеризовать как рост и развитие отрасли. По Дальневосточному региону по объему выполняемых в республике строительно-монтажных работ Республика Саха (Якутия) занимает третье место после Сахалинской области и Хабаровского края.
В регионе сформированы три промышленно-строительных комплекса: — Центральный (Якутск — Мохсоголох); — Южный (Нерюнгри — Чульман); — Западный (Мирный — Ленск).
При этом наибольший удельный вес в производстве местных строительных материалов занимает Центральный комплекс в состав, которого входят четыре предприятия (см. табл. 1).

Таблица 1

—————T—————————T—————T————-T—————¬
¦Наименование ¦ Вид деятельности ¦Среднесписоч- ¦Годовой объем¦Годовой объем ¦
¦ предприятия ¦ ¦ ная ¦ выработки ¦ реализации ¦
¦ ¦ ¦ численность ¦ (тыс., м3) ¦ (тыс. руб.) ¦
+————-+—————————+—————+————-+—————+
¦ОАО ¦Производство изделий ¦ 1024 чел. ¦ 45 000 ¦ 270 000 ¦
¦»Домостроите-¦крупнопанельного ¦ ¦ ¦ ¦
¦льный ¦домостроения сер. 112, ¦ ¦ ¦ ¦
¦комбинат» ¦выпуск сборных ЖБИ, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стеновых бетонных камней, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦тротуарной плитки, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦товарного бетона и ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦раствора, выполнение ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦строительно-монтажных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦работ. ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+—————————+—————+————-+—————+
¦ОАО «Якутский¦Выпуск сборных ЖБИ, ¦ 310 чел. ¦ 25 000 ¦ 150 000 ¦
¦комбинат ¦стеновых бетонных камней, ¦ ¦ ¦ ¦
¦строительных ¦товарного бетона и ¦ ¦ ¦ ¦
¦материалов и ¦раствора, производство ¦ ¦ ¦ ¦
¦конструкций» ¦оконных и дверных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦деревянных блоков. ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+—————————+—————+————-+—————+
¦ООО ¦Производство сборных ЖБИ, ¦ 170 чел. ¦ 10 500 ¦ 63 000 ¦
¦»Сибирская ¦стеновых бетонных камней, ¦ ¦ ¦ ¦
¦инновационная¦выпуск товарного бетона и ¦ ¦ ¦ ¦
¦компания» ¦раствора. ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+—————————+—————+————-+—————+
¦ООО «Сокол» ¦Производство сборных ЖБИ, ¦ 235 чел. ¦ 14 500 ¦ 87 000 ¦
¦ ¦стеновых бетонных камней, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦керамзитового гравия, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦извести строительной, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦товарного бетона и ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦раствора ¦ ¦ ¦ ¦
L————-+—————————+—————+————-+—————

По мнению ведущих экономистов в области промышленного развития Якутии (Е.А. Борисова, Я.Т. Васильева, Е.Г. Егорова и А.А. Попова) на функционирование региональной системы управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса активное влияние оказывают ряд социоэкономических и социокультурных факторов (см. табл. 2).

Таблица 2

————————————T————————————————¬
¦ Факторы ¦Характеристика региональных особенностей системы¦
¦ ¦ управления персоналом ¦
+———————————-+————————————————+
¦Организационная структура ¦Отсутствие активно-действующего органа (лица) в ¦
¦ ¦организационной структуры в ¦
¦ ¦промышленно-строительных предприятиях РС(Я), ¦
¦ ¦занимающегося вопросами кадрового контроллинга и¦
¦ ¦имеющего высокий статус для принятия ¦
¦ ¦управленческих решений. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Наличие миссии и целей ¦Отсутствие четко прописанных миссии, ¦
¦ ¦стратегических и тактических целей и задач в ¦
¦ ¦области управления персоналом вследствие ¦
¦ ¦отсутствия стратегических планов развития ¦
¦ ¦предприятий промышленно-строительного комплекса ¦
¦ ¦РС(Я). ¦
+———————————-+————————————————+
¦Экономическая нестабильность ¦Экономическая нестабильность, отклонения при ¦
¦ ¦выполнении плановых показателей, изношенность ¦
¦ ¦ресурсов, выражающаяся в высоком износе, как ¦
¦ ¦материальных фондов, так и трудовых ресурсов. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Стиль управления ¦Наличие авторитарно-директивного стиля ¦
¦ ¦управления и подчинения в предприятиях ¦
¦ ¦промышленно-строительного комплекса РС(Я). ¦
+———————————-+————————————————+
¦Кадровая политика ¦Отсутствие продуманной и подкрепленной ¦
¦ ¦финансовыми механизмами кадровой политики. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Уровень социально-психологической ¦Наличие высокого уровня ¦
¦напряженности ¦социально-психологической напряженности и ¦
¦ ¦конфликтности в предприятиях. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Потребности персонала ¦Несоответствие социальных целей и потребностей ¦
¦ ¦персонала уровню конкурентоспособной оплате ¦
¦ ¦труда. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Отношение к изменениям ¦Негативное отношение к инновациям и изменениям. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Конкурентная среда ¦Наличие жесткой конкурентной среды при низкой ¦
¦ ¦конкурентоспособности персонала промышленных ¦
¦ ¦организаций. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Информационно-методическое ¦Отсутствие информационно-методического ¦
¦обеспечение ¦обеспечения обратной связи в промышленной ¦
¦ ¦организации и пренебрежение возможностями ¦
¦ ¦информационного обмена. ¦
+———————————-+————————————————+
¦Профессиональная компетентность ¦Низкий уровень профессиональной компетентности ¦
¦ ¦персонала ¦
L———————————-+————————————————-

До внедрения модели кадрового контроллинга в первом полугодии 2001 года автором было проведено социологическое исследование на предприятиях промышленно-строительного комплекса, направленное на изучение проблем системы управления персоналом. В ходе анкетирования оценивался уровень удовлетворенности работой службы управления работниками предприятий промышленно-строительного блока (диагр 1).

«График 1. Удовлетворены ли Вы работой СУП на Вашем предприятии?»

Основными причинами неудовлетворенности были названы следующие: несовершенство системы контроля и системы оплаты труда, мотивации персонала, низкий социально-психологический климат и высокий уровень социального напряжения.
Организационно-экономическая модель кадрового контроллинга направлена на оценку желаемых (нормативных) показателей с фактическими и базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению миссии и стратегических целей организации. Результаты отклонений служат оценочными индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, помогают вовремя скорректировать, а самое главное прогнозировать несоответствия и разработать кадровые мероприятия совершенствования системы управления персоналом.
Факторные показатели были разработаны с помощью экспертного метода. В состав экспертной группой входили по три руководителя и главных специалиста данных предприятий и два независимых эксперта.

Таблица 3

Результаты социологического исследования в области управления персоналом на четырех предприятиях промышленно-строительного комплекса Якутии

——————T——————T——————T—————-T——————¬
¦Основные проблемы¦ ОАО «ДСК» ¦ ОАО «ЯКСмиК» ¦ ООО «Сибинком» ¦ ООО «Сокол» ¦
¦ в СУП ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+——————+——————+—————-+——————+
¦1. Сезонность ¦Недостаток рабочих¦Недостаток ¦В основных ¦Недостаток ¦
¦строительной ¦кадров, в основном¦квалиф. ¦пролетах ¦линейных ¦
¦отрасли, ¦сезонные таджики ¦инженерного ¦работало около ¦руководителей, ¦
¦привлекающая ¦ ¦состава. ¦20 таджиков из ¦вследствие ¦
¦высокую долю ¦ ¦ ¦41 рабочей ¦сезонности работ.¦
¦временных ¦ ¦ ¦вакансии. ¦ ¦
¦работников ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+——————+——————+—————-+——————+
¦2. Высокая ¦Коэффициент ¦Коэффициент ¦Коэффициент ¦Коэффициент ¦
¦текучесть кадров.¦текучести кадров ¦текучести кадров ¦текучести кадров¦текучести кадров ¦
¦ ¦54% ¦48% ¦46% ¦41% ¦
+——————+——————+——————+—————-+——————+
¦3. Низкая ¦Прогулы в среднем ¦Прогулы в среднем¦Прогулы в ¦Прогулы в среднем¦
¦трудовая ¦на 1 работника +/-¦на 1 работника ¦среднем на 1 ¦на 1 работника ¦
¦дисциплина среди ¦360 часов в год. ¦+/- 250 часов в ¦работника +/- ¦+/- 180 часов в ¦
¦рабочего ¦Не выполнение ¦год. ¦400 часов в год.¦год. ¦
¦персонала, низкая¦заданий планерных ¦Не выполнение ¦Не выполнение ¦Не выполнение ¦
¦производитель- ¦совещаний по ¦заданий планерных¦заданий ¦заданий планерных¦
¦ность труда, ¦срокам до 62,5% ¦совещаний по ¦планерных ¦совещаний по ¦
¦низкая ¦ ¦срокам до 48,6% ¦совещаний по ¦срокам до 35,7% ¦
¦исполнительская ¦ ¦ ¦срокам до 52,7% ¦ ¦
¦дисциплина среди ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦работников АУП. ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+——————+——————+—————-+——————+
¦4. Высокая ¦Уровень ¦Уровень ¦Уровень ¦Уровень ¦
¦конфликтность. ¦социального ¦социального ¦социального ¦социального ¦
¦Низкая ¦напряжения 42,7%. ¦напряжения 35,2%.¦напряжения ¦напряжения 21,5%.¦
¦эффективность ¦Не выполнение ¦Халатное ¦52,1%. Высокий ¦Данный фактор ¦
¦воздействия ¦заданий линейного ¦отношение к ¦уровень ¦почти не ¦
¦руководителей на ¦руководства. ¦труду, нарушение ¦конфликтности ¦проявляется ¦
¦подчиненных ¦ ¦трудовой ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦дисциплины ¦ ¦ ¦
+——————+——————+——————+—————-+——————+
¦5. Отсутствие ¦Сбои в ¦Отсутствие ¦Полный износ ¦Отсутствие ¦
¦условий для ¦производственном ¦необходимых ¦оборудования ¦разработанных ¦
¦самореализации ¦цикле, ¦ресурсов для ¦(физический и ¦регламентов ¦
¦потенциалов ¦необходимость ¦поддержки ¦технический) ¦поощрения ¦
¦сотрудников ¦¦устранения ¦инициатив ¦ ¦сотрудников. ¦
¦ ¦аварий. ¦сотрудников ¦ ¦ ¦
L——————+——————+——————+—————-+——————

Выделено девять структурно-функциональных показателей организационно-экономической модели кадрового контроллинга для предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха (Якутия), соотнесенные с функциями службы управления персоналом (см. табл. 4).

Таблица 4

—————————T————————T————————¬
¦Основные проблемы в СУП в¦ Функциональные ¦ Факторные показатели ¦
¦ 2001 г. ¦ компоненты ¦ ¦
¦ ¦организационно-экономи- ¦ ¦
¦ ¦ческой модели кадрового ¦ ¦
¦ ¦ контроллинга ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦1. Сезонность ¦Кадровый потенциал ¦Соотношение ¦
¦строительной отрасли, ¦Производственная ¦коэффициента по приему ¦
¦привлекающая высокую долю¦результативность ¦к коэффициенту по ¦
¦временных работников ¦ ¦выбытию. ¦
¦(преимущественно из стран¦ ¦Рост объема продукции ¦
¦Таджикистана и ¦ ¦Факторный анализ Пт ¦
¦Узбекистана). ¦ ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦2. Высокая текучесть ¦Кадровый потенциал ¦Коэффициент текучести ¦
¦кадров ¦ ¦кадров ¦
+————————-+————————+————————+
¦3. Низкая трудовая ¦Кадровый потенциал ¦Психофизиологический ¦
¦дисциплина среди рабочего¦Производственная ¦потенциал Рост объема ¦
¦персонала, низкая ¦результативность ¦продукции ¦
¦производительность труда.¦ ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦4. Низкая исполнительская¦Производственная ¦% выполнения плановых ¦
¦дисциплина среди ¦результативность ¦заданий ¦
¦работников АУП ¦ ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦5. Некачественный труд ¦Производственная ¦Снижение (повышение) ¦
¦(брак) ¦результативность ¦брака ¦
+————————-+————————+————————+
¦6. Высокая конфликтность ¦Организационная ¦Уровень соц. напряжения¦
¦ ¦эффективность ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦7. Низкая эффективность ¦Организационная ¦Рентабельность орг. ¦
¦воздействия руководителей¦эффективность ¦структуры Отношение СЗП¦
¦на подчиненных ¦Анализ показателей ¦(отрасли) к СЗП в ¦
¦ ¦издержек на персонал ¦организации ¦
+————————-+————————+————————+
¦8. Отсутствие условий для¦Анализ показателей ¦Доля ФОТ в ¦
¦самореализации ¦издержек на персонал ¦себестоимости, доля ¦
¦потенциалов сотрудников ¦ ¦расходов на создание ¦
¦ ¦ ¦условий труда. ¦
+————————-+————————+————————+
¦9. Низкий уровень ¦Организационная ¦Уровень соц. напряжения¦
¦межличностных отношений. ¦эффективность ¦ ¦
+————————-+————————+————————+
¦10. Отсутствие перспектив¦Организационная ¦Уровень соц. ¦
¦карьерного роста ¦эффективность ¦психологического ¦
¦ ¦ ¦климата ¦
+————————-+————————+————————+
¦11. Организационная ¦Организационная ¦Рентабельность орг. ¦
¦структура ¦эффективность ¦структуры ¦
+————————-+————————+————————+
¦12. Оплата труда и ¦Анализ показателей ¦Доля ФОТ в ¦
¦нормирование труда. ¦издержек на персонал ¦себестоимости продукции¦
L————————-+————————+————————

Поскольку степень влияния функциональных показателей оценки организационно-экономической модели на интегральный (обобщающий) показатель различна и зависит от внешних и внутренних факторов, соответственно, необходимо выразить динамику показателей в их взаимном отношении.
Таким образом, кадровый контроллинг направлен на анализ интегральной эффективности системы управления персоналом, параметры которой соотносятся с ключевыми параметрами эффективности системы управления организации, обеспечивая синергетический эффект как единое целое всех элементов управления.
Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха (Якутия) позволило повысить исполнительскую и трудовую дисциплину; уровень производительности труда в среднем вырос на 10-15%; снизить текучесть кадров с 55% до 25-30%; внедрить систему планирования и контроля, установить показатели результативности и пр. Исследование показало, что кадровый контроллинг в системе управления персоналом является инструментом повышения эффективности и производительности труда.

В чем суть метода кадрового контроллинга, а главное, что в нем нового?
— Кадровый контроллинг — это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Кадровый контроллинг — инструмент поддержки принятия управленческих решений, направленный на достижение организацией поставленных целей и задач. Можно сказать, что это комплексная система индикаторов, которая своевременно сигнализируют о том, что в организации наблюдаются тенденции, при которых стратегические цели и задачи не будут достигнуты. Более того, это не просто инструмент-индикатор, а инструмент, который предлагает рекомендации.

HR контролирует работу персонала. А кто контролирует работу HR?
— Руководитель структуры, управления, в которое входит HR-подразделение. Очень хорошо, когда руководитель HR-подразделения работает на уровне заместителя директора по персоналу, тогда его непосредственно контролирует директор. С другой стороны, есть группа показателей, результатов, по которым проводится оценка, мониторинг и делается вывод о текущем и перспективном состоянии и об эффективности.
Кадровый контроллинг — система управления системой, другими словами — метод, который включает в себя все основные функции управления организацией для достижения эффективности, результативности. Деятельность, работа HR отражается на результативности, эффективности всей системы.

Каким образом этот метод может быть применен не к промышленно-строительным компаниям, а, например, к творческим организациям?
— Методика носит универсальный характер и может быть успешно применена к любому типу организации. В настоящее время система управления персоналом в большинстве российских организаций переживает дуалистический период: с одной стороны, в силу отечественного менталитета продолжают оставаться действенными принципы и методы административного управления, а с другой стороны, наблюдается активный процесс внедрения единых международных стандартов профессиональной компетенции работника. В результате становятся востребованными модифицированные технологии управления и развития персонала, изменяющие роль и положение субъектов и повышающие статус объектов системы управления персоналом. Такой синергетический эффект способствует все большей популярности кадрового контроллинга, направленного, на «информационно-аналитическую и методическую поддержку принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации, другими словами, на управление качеством управления».
Для творческих и бюджетных организаций в соответствии с методикой кадрового контроллинга определяются иные параметры эффективности и результативности, иные сроки контроля.
Особенность творческих организаций заключается в том, что показатели носят качественный характер. Например, критериями для заместителя директора по воспитательной работе учебного заведения могут быть качество организации учебно-воспитательного процесса, конкурентоспособность учебного заведения, качество методического обеспечения. Это показатели, связанные со стратегическими целями и миссией учебного заведения. В свою очередь вышеуказанные критерии оценки включают показатели. Так, например, качество организации воспитательного процесса может включать уровень социализации учащихся, степень вовлечения в органы управления и т.д.

Может ли HR-отдел взять на себя больше, чем должен? Как соблюсти баланс, где границы вмешательства HR в работу предприятия?
— У HR-подразделений в современных организации кардинально меняется роль, соответственно это откладывает дополнительную ответственность на менеджеров данных подразделений. Менеджеры управлений кадров — это не просто механические «статисты», которые заполняют трудовые книжки и печатают приказы.
Перед менеджерами персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они создают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систему оценки своей эффективности. Если менеджеры персонала не справятся с этой задачей, им придется передать функцию управления трудовыми ресурсами другим подразделениям организации или даже за пределы организации. Одним из инструментов решения поставленной задачи служит кадровый контроллинг. На мой взгляд, HR-подразделения должны вносить свой вклад в формирование бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации. Специалисты в области HR должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация. Понимая значение данных условий для HR специалисты в области HR могут заставить HR-решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, HR становится стратегическим партнером в бизнесе.
Баланс вмешательства HR в работу предприятия видится в построении системы управления. Система управления персоналом должна стать элементом системы управления в целом. Для этого рекомендуется применять управленческий подход, т.к. именно он позволяет определить место HR-ресурсов, «увязать» кадры с целями компании и другими системами управления (бизнес-процессы, финансы и пр.).

Каждого ли сотрудника стоит контролировать? Возможно, лишний контроль может негативно сказаться на деятельности людей, для которых свобода принятия решений и эффективность — понятия синонимичные?
— Отвечая на данный вопрос, надо помнить о том, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Может ли придирчивый контроль понизить уровень самостоятельности и ответственности за принятие решений?
— Да, безусловно. Кадровый контроллинг — это не средство контроля само по себе, а инструмент, направленный на достижение эффективности организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Насколько жестоким должен быть контроль в условиях кризиса?
Кризис, кризисные явления — внешняя среда. Внешняя и внутренняя среда постоянно меняются. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. На наш взгляд, кадровый контроллинг — это важный инструмент в организации работы, рабочих процессов. Но для начала необходимо правильно поставить цели и задачи, грамотно организовать работу, создать мотивацию. Кадровый контроллинг — это не инструмент контроля, а инструмент управления. Основные функции управления — планирования, организация, управление, мотивация и контроль.

Каким образом система кадрового контроллинга может улучшить психологическую атмосферу в коллективе?
— Во время кризиса дополнительная нагрузка ложится на HR-подразделения. Сейчас крайне высок уровень стресса практически у всех людей, которые одновременно являются сотрудниками той или иной организации. Стресс в значительной степени связан как с нестабильной обстановкой в экономике в целом, так и зачастую с неблагополучной ситуацией в их организации. Эмоциональное состояние коллективов приходится приводить к более или менее рабочему знаменателю прежде всего специалистам по персоналу. В этом случае HR-подразделения выполняют и роль медиаторов, посредников, трансляторов между руководством организации и персоналом.
Кадровый контроллинг повышает уровень ответственности каждого за общий результат, он органично включает как индивидуальные, так и организационные показатели. Повышается степень объективности, открытости и прозрачности. Проблема многих организаций, как показывает опыт, это слабые коммуникации, отсутствие информационной поддержки. Кадровый контроллинг решает эти проблемы.

Вы пишете, что цель кадрового контроллинга — «создать систему своевременного обеспечения менеджмента предприятий полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющая повысить адаптационные функции предприятия в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий». Получается, система существует, чтобы лучше жилось и работалось топ-менеджменту, а не синим воротничкам?
— Да, вы правы, кадровый контроллинг — инструмент стратегического управления. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Как можно внедрить адекватный кадровый контроллинг, не ударившись в те самые авторитарные практики советского стиля управления предприятием?
— Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования, либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Для внедрения кадрового контроллинга необходимо преодолеть логическое, психологическое, социологическое сопротивление.

А. Михайлова

«Управление персоналом», N 10, май 2009 г.