Ранние взгляды на природу мотивации человека | Статьи | 123-Job.ru

Ранние взгляды на природу мотивации человека


21.03.2010

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.
Еще Адам Смит в своей фундаментальной работе «Исследование природы и причин богатства народов», написанной еще в 1776 году, предложил концепцию «экономического человека», в которой деньги обозначил единственным мотивирующим фактором. Люди работают исключительно для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и т.п. Основная предпосылка Смита — человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение, если ему представится такая возможность, то есть постулировалась прямая связь между размерами вознаграждения и трудовыми усилиями работников. Деньги считались универсальным мотиватором.

Научное управление Ф. Тейлора

Наиболее мощное влияние на представления руководителей о природе трудовой мотивации персонала оказали идеи, высказанные Фредериком Тейлором в начале XX века. Тейлор утверждал, что самым большим несчастьем, от которого страдают как хозяева фабрик и заводов, так и рабочие, является недостаток рвения, отсутствие желания трудиться с полной отдачей, сознательно медленная работа с целью снизить дневную выработку, «солдатская работа». Тейлор ставил перед собой высокие цели: «Уничтожение «прохладцы» и различных причин медлительности в работе, — писал он, — должно настолько понизить издержки производства в промышленности, что как наш внутренний, так и наш внешний рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать более чем на равных условиях с нашими соперниками».
«Общая тенденция к медленной работе, — отмечал Тейлор, — значительно усиливается в случае совместной и однородной работы значительного числа людей при одинаковой оплате их ежедневной выработки. При таких условиях рабочие постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько дней рядом с лентяем, то логика работы является непререкаемой: «Зачем мне обременять себя работой, когда этот лентяй получает ту же плату, что и я, а выработка его ровно в два раза ниже?»

Отец научного менеджмента
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915)

Фредерик Тейлор, создатель научного менеджмента, был человеком, полностью захваченным идеей контроля, одержимым постоянной потребностью управлять каждым аспектом своей жизни. Как его работа, так и домашние дела, и отдых регламентировались детально прописанными программами и графиками, которым он жестко следовал.
Эти черты характера проявлялись у Тейлора с раннего возраста. Воспитываясь в хорошо обеспеченной семье, жившей по строгим пуританским правилам (усердный труд, дисциплина и умение управлять своими эмоциями), Фредерик быстро научился жестко регламентировать свою жизнь и самого себя. Друзья детства описывали дотошный («научный») подход, который он привносил в их игры. Еще будучи ребенком, Тейлор настаивал на том, чтобы все подчинялось четким правилам. До начала игры в бейсбол он часто настаивал на необходимости точного соблюдения размеров площадки, даже если большая часть солнечного утра уходила на то, чтобы убедиться, что все размеры до дюйма соответствуют требованиям. Игра в крокет также была объектом тщательного анализа: Тейлор анализировал углы ударов, высчитывал силу удара, преимущества и недостатки слабых и сильных ударов.
Для него было обычным наблюдать за своими действиями, измерять время, потраченное на различные движения, и считать свои шаги. Во время загородных прогулок юный Фред постоянно экспериментировал, чтобы определить, как преодолеть максимальное расстояние с минимальными потерями энергии, или каков наиболее простой способ перепрыгнуть ограду, или какой должна быть идеальная длина прогулочной трости. Юношей, перед тем как идти на танцы, он составлял списки привлекательных и непривлекательных девушек, чтобы уделить одинаковое время каждой.
Упорство, настойчивость и рациональный подход принесли свои плоды не только в науке управления. Тейлор добился больших успехов и в спорте: он был чемпионом США по теннису в парном разряде.
Переоценить вклад Тейлора в науку управления трудно. Питер Друкер говорил, что весь современный менеджмент стоит, как на скале, на тех идеях, которые были заложены Тейлором.
Надпись на могиле Тейлора проста и лаконична: «Отец научного менеджмента».

Если говорить словами Тейлора, суть его теории в том, что: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем будет стоять система».
В чем же состоит система «научного управления»?
Вот пять шагов для выработки научного фундамента, предложенные Тейлором.
1. Выберите 10 или 15 отдельных рабочих (лучше всего в таком же количестве отдельных предприятий и в различных районах страны), особенно искусных в исполнении конкретной работы, подвергаемой анализу.
2. Подвергните внимательному изучению весь тот ряд элементарных операций или движений, которые производит каждый из этих людей при выполнении исследуемой работы, а также те инструменты, которые каждый из них использует.
3. Зарегистрируйте с секундомером в руках время, затрачиваемое на каждую из этих элементарных операций, и выберите затем наиболее быстрый способ выполнения всех операций.
4. Устраните все неправильные движения, медленные движения и ненужные движения.
5. Затем объедините все выбранные наилучшие и наиболее быстрые движения с наилучшими типами инструментов.
В целом Тейлору удалось достичь устойчивого роста производительности труда — до 200% и выше. Его идеи получили широкое распространение в Соединенных Штатах, а также во Франции, Германии, России и Японии. Американские компании быстрее приняли на вооружение и раньше начали пользоваться принципами научной организации управления, что обеспечило им определенное преимущество перед другими странам и в результате привело к тому, что эффективность производства в этой стране была предметом зависти промышленников всего мира в течение как минимум 50 лет.
Принципы научного управления по Тейлору предполагают следующие направления работ:
1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.
2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на «правильных», наиболее рациональных способах выполнения работы.
3. Обучение работников рациональным приемам работы.
4. Отбор наиболее подходящих работников. Тейлор выделял три основных критерия, по которым он отбирал нужных ему работников. Кроме выносливости и сообразительности (способность понимать простые приказы начальника), он выбирал людей с высокой денежной мотивацией (как говорил сам Тейлор, «жадных до денег»).
5. Усовершенствование орудий труда.
6. Создание наилучших условий труда.
7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.
8. Система учета количества выполненной работы.
9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.
10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.
Система научной организации труда помимо идеи рационального выполнения работ в значительной степени направлена на повышение трудовой мотивации работника. Эта задача решалась, с одной стороны, через учет мотивации при отборе работников (поиск работников, заинтересованных в повышении заработка, готовых для этого работать интенсивнее), а с другой — за счет более четкой увязки результатов труда и получаемого денежного вознаграждения. Особое значение Тейлор придавал своевременному доведению до работников информации о требованиях к их работе: что они должны сделать за рабочую смену, что сделали, какая зарплата им полагается за сделанное.
В качестве главных мотиваторов в рамках этой модели выступают два фактора:
— деньги, которые работник получает за свою работу;
— понимание работником того, как результаты его труда связаны с получаемой зарплатой.
Самым показательным примером применения теории Тейлора на практике был завод Генри Форда. Строительство завода Форда в Хайлэнд Парк (1914) велось в соответствии с проектом, фундамент которого образовали такие «камни», как предсказуемость, рационализация и порядок, «который устраняет все вопросы о том, как выполнять работу, кто будет ее делать и когда она должна быть сделана. Следовательно, рациональная фабрика — это фабрика, которая работает как механизм». Люди в этом механизме не являются чем-то отличным от станков и прочих механизмов. (Вообще, надо заметить, что Тейлор относился к простым рабочим не слишком хорошо. Он говорил, что даже лучшие рабочие, занятые на переноске чугунных болванок, «настолько тупы и флегматичны, что по складу своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное».)
Нововведения на новом заводе Г. Форда позволили инженерам улучшить контроль. Самым очевидным изменением, конечно, было постоянное движение и его скорость, — не только скорость сборочной линии, но и скорость передвижения каждого человека или объекта. Когда рабочие переходили с одного места на другое, их заставляли двигаться быстрее. Рабочих, переносивших детали, принуждали ускорить движение. И каждый рабочий на сборочной линии работал так быстро, как того требовал конвейер. От рабочих не просто требовали производства определенного объема продукции, у них фактически не было другого выбора, как только работать в том темпе, который диктовала машина. В 1914 г. на заводах Г. Форда были введены должности мастеров, которых рабочие называли «погонялами», поскольку в их обязанности входило заставлять рабочих не снижать темпов работы.
Работа на заводе, организованном в соответствии с принципами «научного управления», воспринималась рабочими как гораздо более утомительная и однообразная, что, впрочем, не противоречило планам менеджмента, еще в 1912 г. стремившегося к исключительно высокой специализации труда для приведения человеческого элемента в состояние автоматического действия с частотой и скоростью механизма.
Сам Тейлор поставил перед собой непростую задачу — найти универсальную формулу утомления, то есть того максимума, который можно получить от рабочего. Каков максимальный вес болванок, который можно переносить в течение рабочего дня, какова максимальная скорость, с которой можно передвигаться в течение рабочего дня, сколько следует нагружать на тачку, каким должен быть оптимальный размер и форма лопаты для погрузки разных материалов? Он надеялся, что найдет формулу, которая даст ответы на все вопросы такого рода. Такую формулу он не нашел.
Хотя подходы Тейлора приводили к значительному росту производительности и зарплаты, рабочие и профсоюзы выступали против тейлоризма, поскольку они опасались (не без оснований), что более напряженная и быстрая работа приведет к массовым увольнениям. Так и было: действительно предприятия, использовавшие тейлоровские методы «научного управления», очень быстро приходили к необходимости, как говорят сегодня, «оптимизировать численность персонала». В 1912 году сопротивление тейлоризму вызвало забастовку на Watertown Arsenal, и Тейлора даже вызвали в Конгресс, чтобы он дал объяснения своих идей и методов работы.
Другим отрицательным последствием «научного подхода к управлению» явились отрицательные эмоции, переживаемые работниками, для которых «научная организация труда» означала выполнение простейших операций вроде единственного действия — нажимания ногой на рычаг пресса или окунания детали в чан с краской. От того, что эти операции выполнялись самым оптимальным способом, рабочему, которому приходилось производить такое действие изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год, веселее или интереснее не становилось.
Было замечено, что по мере профессионального роста у работников часто появляется потребность в выполнении более сложной и ответственной работы. Человек начинает испытывать скуку и неудовлетворенность, если он не имеет возможности реализовать свои способности, проявить самостоятельность, смекалку и знания в своем труде. Это негативно отражалось на трудовой и исполнительской дисциплине, вело к росту текучести кадров, проявлялось в снижении качества работы и т.п.
Существует общее согласие по поводу того, что высокоспециализированные и стандартизированные работы были очень эффективны и вели к высокой степени контроля над работниками. Вплоть до нашего времени редко кто ставит под сомнение эргономический подход к организации труда. Можно реально выявить и увидеть экономию издержек за счет эргономического подхода, однако рука об руку с экономией следуют и побочные эффекты в виде снижения качества, повышения уровня прогулов, текучести кадров и снижения удовлетворенности персонала.
Однако система Тейлора не умерла и не умрет. Главное в его системе — стремление к максимально возможной рациональности, нахождение самых оптимальных методов производства — не может быть отброшено «за древностью лет». Когда книга Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» была в 1943 году переведена в Японии, ее название изменили на «Секреты того, как избежать бесплодной работы и повысить производительность труда». Эта книга сразу же стала бестселлером в Японии. И в значительной мере то, что сегодня называют «бережливым производством» (lean production), является отражением тех революционных методов управления, которые обеспечили успех японским компаниям, представляющим самые разные сферы производства.

Подход школы человеческих отношений (Мэйо, Ротлисбергер)

Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне (США), которые проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении производительности труда. Хотя эти работы изначально проектировались в тейлоровской традиции, — исследователи намеревались оптимизировать процесс труда — полученные результаты не укладывались в существующие представления и оказались для ученых полной неожиданностью.
Все началось с того, что компания General Electric решила увеличить продажи электрических лампочек. На то время уже были проведены исследования, которые показали наличие связи между производительностью труда и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь. Национальный научно-исследовательский совет (США) создал комитет по промышленному освещению, почетным председателем которого стал сам Томас Эдисон. Один из членов комитета, работающий на компанию American Telephone & Telegraph, предложил в качестве испытательной площадки завод в Хоторне, близ Чикаго. На этом заводе собирались телефоны для компании АТ&Т Исследования в Хоторне охватили более 20 тыс. человек.

Эксперименты в Хоторне*(1)

Описывая эксперимент, который проводился в бригаде сборщиц телефонных реле, Ротлисбергер писал: «…идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условия их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались следующие показатели: температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки употребляли на завтрак, обед и ужин». За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.
Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение времени отдыха, увеличение периодов отдыха при одновременном уменьшении их количества, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую. Эти данные подтвердили удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда работницы были вынуждены работать в полумраке…
Основоположник направления, позже получившего название «школы человеческих отношений», Элтон Мэйо, обнаружил, что излишне простые, повторяющиеся рабочие операции часто вызывают скуку у работников, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающее положительное влияние на трудовую мотивацию, Мэйо установил, что деньги не являются единственным мотиватором рабочего поведения.

Доктор Мэйо*(2)

Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) родился в семье врачей. Его отец и дед были врачами в Северной Австралии. Мэйо имел твердое намерение последовать их примеру и поступил в медицинский институт. Однако на втором курсе он провалил экзамены и вернулся домой в полном расстройстве. Было сделано еще несколько попыток продолжить обучение, но они также оказались неудачными.
Не добившись успеха в медицине, Мэйо решил пойти учиться на философский факультет (из всех предметов философия была ближе всего к медицине). В 1911 году он получил степень бакалавра.
Однако Мэйо так и не смог забыть неудачу в медицинском институте, и это наложило «медицинский» отпечаток на всю его работу. Когда он стал преподавать психологию, больше всего его интересовали ее клинические аспекты. Еще до приезда в Соединенные Штаты он начал изучать вопросы утомления и его роль в возникновении психопатологии в ходе трудовой деятельности. Устроившись в 1924 году на работу в Пенсильванском университете, он сразу же начал применять на практике свои представления о проблеме утомления и выполнил несколько проектов, в которых показал, что перерывы для отдыха оказывают влияние на производительность, здоровье и снижают ощущение подавленности (депрессии). В ходе этих исследований он устанавливал на территории завода медицинские кушетки для того, чтобы рабочие могли отдыхать на них во время перерывов. Кроме того, он оценивал ряд физиологических параметров, таких как пульс, кровяное давление, и иногда брал анализы крови.
Внешний антураж его деятельности тоже был вполне «медицинским»: Мэйо требовал, чтобы к нему обращались «доктор» (кстати, здесь не было неправды, он действительно был доктором, но доктором философии, PhD), а его секретарша была одета в белый халат, как медсестра. Мэйо очень остро реагировал на любую критику своей работы со стороны медиков.
Тяга к медицине сослужила хорошую службу в профессиональной работе Мэйо. В одном случае, который он описал, он утверждал, что перерывы для отдыха вылечили рабочего от алкоголизма и ряда других вредных привычек, ведущих к саморазрушению. Однажды кто-то из участниц хоторнских экспериментов высказала неудовлетворенность своей работой, и производительность ее труда резко снизилась. Руководство в этой связи встревожилось, полагая, что представления Мэйо и его коллег о «человеческих отношениях» оказались неверными. Мэйо поговорил с ней и поставил диагноз — анемия — и «прописал» ей соответствующую диету и отдых. Это решило проблему, и производительность ее труда достигла прежнего уровня.

Одной из причин постоянного роста производительности, по заключению ученых, стало изменение социальной среды. Обычные работницы, выполнявшие рутинную работу, имевшую низкий статуе, и почти не пользовавшиеся признанием, были превращены в объект постоянного внимания. «Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес», — отмечал Ротлисбергер.
Исследователи доброжелательно беседовали с девушками и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Часто это происходило в кабинете начальника цеха, и тем разительнее был контраст между привычным строгим «боссом», которого интересовали только производственные вопросы, и доброжелательным вниманием исследователей, заинтересованно расспрашивающих о нуждах «подопытных». Работницы имели возможность высказать свое мнение и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.
Девушки работали плечом к плечу, у них развивалось чувство групповой ответственности, изменился моральный дух бригады. Текучесть кадров прекратилась полностью, а количество невыходов на работу составило лишь малый процент от показателя невыходов в других бригадах. Например, одна из испытуемых в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня.
Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:
1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.
2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.
3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.
4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.
5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.
Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:
— трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;
— важнейшая детерминанта высокой эффективности труда — удовлетворенность работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и разнообразную работу;
— большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и подчиненными.
В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

* * *

Подведем итог рассмотрению ранних взглядов на трудовую мотивацию.
В таблице 1 представлены основные положения приведенных подходов и их следствия для практики управления.

Таблица 1

Ранние взгляды на мотивацию: резюме

————————————————T—————————————————¬
¦ Теория научного управления ¦ Школа человеческих отношений ¦
+————————————————+—————————————————+
¦ Основные положения ¦
+————————————————T—————————————————+
¦1. Люди по своей природе ленивы и не любят¦1. Люди хотят чувствовать принадлежность к группе¦
¦работать. ¦или организации и желают, чтобы их признавали как¦
¦ ¦личность. ¦
+————————————————+—————————————————+
¦2. То, что они делают на работе, не является¦2. В стимулировании людей к работе эти потребности¦
¦для них особенно важным. ¦часто более важны, чем деньги. ¦
+————————————————+—————————————————+
¦3. Люди в работе избегают ответственности,¦3. Люди хотят чувствовать свою полезность и¦
¦самостоятельности, творчества и инициативы. ¦значимость. ¦
+————————————————+—————————————————+
¦ Практика управления ¦
+————————————————T—————————————————+
¦1. Руководитель должен очень управлять¦1. Руководитель должен создать жестко у каждого¦
¦подчиненными ми и контролировать их работу. ¦рабочего ощущение его полезности и значимости. ¦
+————————————————+—————————————————+
¦2. Необходимо разбивать задания на простые,¦2. Руководитель должен информировать подчиненных и¦
¦повторяющиеся операции, которым можно легко¦учитывать их планы. ¦
¦научить среднего человека. ¦ ¦
+————————————————+—————————————————+
¦3. Руководитель или специалист по научной¦3. Руководитель должен позволять подчиненным¦
¦организации труда должен четко расписать¦проявлять самостоятельность и инициативу даже при¦
¦установленный порядок работы и заставлять¦выполнении простой работы. ¦
¦работников жестко ему следовать. ¦ ¦
+————————————————+—————————————————+
¦ Ожидаемые последствия ¦
+————————————————T—————————————————+
¦1. Люди будут работать хорошо, если оплата¦1. Делясь информацией с подчиненными и привлекая¦
¦будет достойной, а руководитель справедливо¦их к подготовке решений по производственным¦
¦оценивать их вклад. ¦проблемам, руководитель способствует¦
¦ ¦удовлетворению потребностей подчиненных в¦
¦ ¦принадлежности к группе и в понимании значимости¦
¦ ¦выполняемой работы. ¦
+————————————————+—————————————————+
¦2. Если задания достаточно просты и работники¦2. Удовлетворение этих потребностей способствует¦
¦находятся под жестким контролем, они будут¦улучшению морального климата в коллективе и¦
¦работать в соответствии с установленными¦повышает уровень доверия к решениям руководителя ¦
¦требованиями. ¦ ¦
L————————————————+—————————————————

Задания и упражнения

Контрольный вопрос

Система Тейлора, по его словам, основана на следующих принципах:
1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.
2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на основе «правильного», наиболее рационального выполнения работы.
3. Обучение работников рациональным приемам выполнения работы.
4. Отбор наиболее подходящих работников.
5. Усовершенствование орудий труда.
6. Создание наилучших условий труда.
7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.
8. Система учета количества выполненной работы.
9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.
10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.
Какой из принципов не вписывается в систему Тейлора? Как вы думаете, почему Тейлор все-таки ввел этот принцип?

Ситуация для анализа

Последний этап хоторнских исследований был проведен в бригаде мужчин-монтажников (9 человек), участвующих в сборке узлов, используемых на телефонных станциях.
В ходе этих экспериментов исследователями был получен странный факт: в отличие от девушек-сборщиц, реагирующих повышением производительности труда практически на все действия экспериментаторов, мужчины не отвечали повышением производительности труда ни на какие предлагаемые стимулы. Их производительность оставалась на одном уровне.
Как бы вы объяснили полученные результаты? (Правильный ответ см. на с. 67).
Правильный ответ к заданию на с. 66

Ученые сами долго не могли объяснить поведения рабочих, пока не внедрили наблюдателя внутрь бригады. Тогда стало понятно, что в бригаде действовали нормы, ограничивающие производительность труда.
У рабочих бригады было определенное представление о нормальной дневной выработке, и они договаривались не превышать этот уровень, поскольку опасались, что практика перевыполнения норм может привести к пересмотру норм и расценок, когда за те же деньги придется работать значительно интенсивнее.
Рабочих, которые превышали установленную норму, бригада осуждала и наказывала. В бригаде использовались различные методы, обеспечивающие выполнение установленной нормы. Давление оказывалось посредством насмешек и физических воздействий, когда «чемпиона скорости» хлопали со всей силы по плечу. Но задача этого наказания состояла скорее не в том, чтобы заставить нарушителя ощутить физическую боль, а в том, чтобы он испытал психологическое неудобство от понимания того, что его товарищи не одобряют такого поведения.

Современные взгляды на мотивацию

Повышение интереса исследователей и практиков к проблеме мотивации труда явилось результатом неуклонно нарастающей потребности в максимально полном использовании человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Эта тенденция обозначилась отчетливо еще в конце 60-х — начале 70-х годов XX века как результат эволюции управленческой мысли, пришедшей к пониманию решающей роли людей для конкурентоспособности и повышения эффективности бизнеса в новых экономических условиях.
Теоретические представления о трудовой мотивации развивались в основном в рамках трех направлений:
— содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей и устремлений людей, определяющих их рабочее поведение;
— процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением;
— теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.
Оговоримся сразу, что отнесение конкретной теории к категории «содержательных» или «процессуальных» является в известной мере искусственным, однако такое деление привычно и удобно, поэтому мы не будем отступать от сложившейся традиции.

М. Магура

М. Курбатова

«Управление персоналом», N 13-14, июль 2007 г.

——————————————————————— ——
*(1) Hawthorne Revisited: The Legend and the Legacy. Organizational Dynamics, Winter 1975, 3, 66-80.
*(2) По. Landy: F.J. Psychology of work behavior. Brooks/Cole Publishing Company, 1989, pp. 448-449.