Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии | Статьи | 123-Job.ru

Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии


21.03.2010

Классическая схема развития организации была описана еще в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса Университета Южной Калифорнии, в статье «Эволюция и революция в растущих организациях», опубликованной в Harvard Business Review. В этом же издании работа была перепечатана в 1998 г. как не утратившая актуальности [1, с. 374]. В России — аналогичная периодизация, отличающаяся лишь некоторыми деталями. Каждый переход есть реакция на накопившиеся проблемы. После перехода старые проблемы снимаются, и накапливаются новые, при этом меняются не только цели бизнеса, но и организационные механизмы.
Первая фаза в жизни организации — это рождение организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; основная задача — выход на рынок; организация труда — стремление к максимальному увеличению прибыли [2, с. 17].
Отдела персонала на этой фазе развития организации нет. Кадровую работу курирует генеральный директор или собственник бизнеса. Выживание на этой стадии возможно за счет неформального отношения к труду: высокой внутренней мотивации, отсутствия полного делегирования полномочий, ненормированного рабочего дня. Набор персонала малочисленный, в основном по принципу «свой — чужой».
He случайно Евгений Емельянов и Светлана Поварницына, специалисты консалтинг-центра «Шаг», назвали эту фазу «тусовкой» [1, с. 374]. Это время строительства компаний, энтузиазма, подъема, семейных отношений внутри фирмы, креативности в бизнесе и полной безалаберности в управлении. Постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой ее создателей. Оптимальная продолжительность этой фазы — один год.
На второй фазе необходимо переходить к прямому управлению, или «механизации». Эта фаза представляет собой детство и юность организации. Отличительные особенности: главная цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; организация труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы работникам [2, с. 17].
На этом этапе создается кадровая служба, и на работу принимают одного менеджера по персоналу, так называемого HR-менеджера. Начинается массовый набор персонала уже не только по принципу «свой — чужой», а в соответствии с функцией. Постепенно происходит внедрение регулярного менеджмента, то есть прописываются обязанности сотрудникам в виде должностных инструкций, разрабатываются положения об организационной структуре и об отделах.
Из истории известно, что в «механизированном» состоянии компания может быть не одно десятилетие. Однако постепенно подразделения начинают расти. Взаимодействие между ними все труднее налаживать, они ведут постоянные тяжбы, решения проходят сквозь организационные структуры со скрипом. Активным людям становится неинтересно исполнять одну и туже работу, они уходят. Остаются те, у кого основной мотив — стабильное положение. Эти проблемы решаются на третьей фазе жизни организации.

Таблица 1. Характеристика интенсивности работы дирекции по персоналу
по уровню и жизненному циклу компании

—————————————————————————————————¬
¦Жизненный цикл компании ¦
+——————————————T———T———T———T———-T——-T———+
¦ Жизненный цикл персонала ¦Создание¦Целепола-¦ Разра- ¦Создание ¦Завое- ¦ Тираж ¦
¦ ¦инициа- ¦ гание ¦ ботка ¦механизмов¦ вание ¦проектов¦
¦ ¦ тивной ¦ ¦структу-¦функциони-¦ ниши ¦ ¦
¦ ¦ группы ¦ ¦ ры и ¦ рования ¦ рынка ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦функций ¦ компании ¦ ¦ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Уровень отдельного работника ¦
+——————————————T———T———T———T———-T——-T———+
¦Подбор ¦ ¦ ¦++ ¦++ ¦ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Оформление ¦ ¦ ¦+ ¦+++ ¦+ ¦ + ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Адаптация ¦++ ¦++ ¦+ ¦+ ¦+ ¦ +++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Обучение ¦ ¦ ¦++ ¦++ ¦++++ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Социальные льготы ¦ ¦ ¦++ ¦++ ¦++ ¦ ++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Дотация ¦ ¦ ¦ ¦+++ ¦+ ¦ +++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Повышение квалификации ¦ ¦ ¦+ ¦++ ¦+++ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Механизм рекомендации ¦ ¦ ¦++ ¦+++ ¦+ ¦ + ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Увольнение ¦ ¦+ ¦+ ¦ ¦+ ¦ + ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Уровень компании ¦
+——————————————T———T———T———T———-T——-T———+
¦Организационная культура ¦+ ¦ ¦ ¦+++ ¦ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Бизнес-консалтинг компании ¦ ¦ ¦++ ¦++ ¦+ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Бизнес-консалтинг дирекции ¦+ ¦+++ ¦+++ ¦++ ¦ ¦ + ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Индивидуальное консультирование ¦ ¦ ¦+ ¦ ¦+++ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦База данных документов ¦ ¦ ¦ ¦++ ¦ ¦ +++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Информационная система ¦ ¦ ¦+ ¦++ ¦+ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Диагностика проектов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦+ ¦ +++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Правовые вопросы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦+++ ¦ ++++ ¦
+——————————————+———+———+———+———-+——-+———+
¦Количество плюсов на пересечении жизненного цикла компании и персонала соответствует интенсивности¦
¦работы дирекции по персоналу в соответствующем направлении ¦
L—————————————————————————————————

Третья фаза называется «зрелость организации». Главная цель — систематический, сбалансированный рост и формирование корпоративного имиджа с целью отстройки от конкурентов. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по разным направлениям, поиск рыночных ниш, диверсификация производства, разработка элементов фирменного стиля, внедрение корпоративных стандартов обслуживания клиентов. На этой фазе развития организация очень часто переходит на управление по проектам. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем, он управляет не отделом, а бизнесом. Вновь, как в «тусовке», включены на полную мощность инициатива и энтузиазм, но уже наложенные на опыт «механизированного» менеджмента.
Отдел персонала уже разрастается — требуются специалисты на различные направления деятельности, связанные с управлением персоналом. Набор персонала на этом этапе становится точечным, так как на работу приглашаются высококвалифицированные специалисты, способные руководить проектами, а организация, в свою очередь, уже способна платить им высокую рыночную заработную плату. В области мотивации персонала разрабатывается положение об индивидуальном премировании персонала.
Четвертая фаза в жизни организации — старение организации. По сути, это высшая ступень ее деятельности. Главная цель в развитии организации — сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий. Дело в том, что управление по проектам предполагает, что организация разделена по центрам ответственности и ведется учет по каждому из них, чтобы понимать, какое подразделение или вид бизнеса приносит организации какую прибыль.
Однако управление по проектам демотивирует какие-то общественные ценности, разъединяет менеджеров. Зачем искать кооперацию, если источник моих доходов — мое подразделение? На этой фазе развития отдел персонала вместе с линейными менеджерами должен разрабатывать комбинированные системы оплаты труда по общим и личным результатам. Кроме того, у сотрудников отдела персонала на первый план встают вопросы командообразования с целью противостоять центробежным тенденциям, характерным для этой стадии [1, с. 376].
Пятая фаза — это возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост — за счет коллективизма или сотрудничества; главная задача — омоложение; в области организации труда — внедрение научной организации труда, обучение линейных менеджеров управленческим технологиям.
Из сказанного выше становится очевидным, что в зависимости от того, на какой фазе развития находится организация, интенсивность работы по отдельным направлениям руководства персоналом неодинакова, что можно видеть из табл. 1 [3, с. 19-20].
Анализ участников семинаров за период времени с 2001 по 2006 г., присутствующих у автора этой статьи, результаты мониторинга состояния их кадровых служб и проводимой кадровой политики привели к следующим результатам. На семинарах присутствовали представители 129 предприятий города С, на 42% предприятий имеются отделы по работе с персоналом; на 13% предприятий работает только один менеджер по работе с персоналом; на 45% предприятий кадровых служб нет, при этом на 33% предприятий кадровую работу курируют сами генеральные директора фирм или филиалов, а на 12% предприятий — коммерческие директора или заместители генерального директора по общим вопросам.

«Рис. 1. Наличие в организациях небольшого города отделов персонала»

Если объединить первую и вторую категорию предприятий, а также третью и четвертую, то получается, что на 55% предприятий кадровая служба функционирует, а на 45% предприятий ее нет. Полученные автором данные хорошо согласуются с результатами эмпирических исследований С.П. Дырина, проведенных в 1998-2004 гг. на базе 89 предприятий Республики Татарстан. В работе [4, с. 114] отмечается, что в данном регионе на 60% предприятий отделы персоналы есть, а на 40% предприятий отсутствуют. Это позволяет сделать вывод, что данная ситуация характерна для многих регионов России. Необходимо добавить, что среди предприятий, созданных до 90-го года, службы персонала существовали в 92 случаях из 100.
Как с качественной, так и с количественной точки зрения, большинство служб управления персоналом можно отнести к категории «ущербных». По данным А.Я. Кибанова, в Германии и Франции на 130-150 работников приходится 1 работник службы управления персоналом, в Японии работники данной категории составляют 2,7% всей численности персонала [5, с. 112]. Елена Благославова в своей статье «США России подарили HR-директора» [6, с. 64] приводит данные о количественном составе HR-службы на американских предприятиях, показанные на рис. 2.

«Рис. 2. Зависимость количественного состава отделов персонала от численности персонала на предприятиях США»

Если не усреднить два «отклонения», то количество персонала, приходящееся на одного менеджера по персоналу, образует классическую кривую нормального распределения Гаусса. Данная кривая может быть использована как инструмент для определения численности HR-службы в зависимости от численности сотрудников. Из диаграммы видно, что максимальная нагрузка на HR приходится на предприятия численностью от 500 до 1500 человек. Но даже при этой максимальной нагрузке на 1 менеджера по персоналу приходится не больше 167 человек.
Отметим, что на региональных предприятиях начинают принимать хотя бы одного менеджера по управлению персоналом, когда численность организации приближается к отметке 150-200 человек. Нередки случаи, когда на предприятиях численностью до 500 человек работает всего один специалист по персоналу, как правило, инспектор по кадрам. По данным С.П. Дырина, подобное соотношение на исследуемых им предприятиях составляет 1 к 227 (или 0,44%). Лишь на каждом четвертом предприятии (23,3%) численность данных служб соответствует мировым стандартам [4, с. 113].
На тех предприятиях, где кадровая служба отсутствует, автор данной статьи обнаруживала совершенно непредсказуемые совмещения функций работников, выполняющих свою основную работу и работу, связанную с функциями инспектора по кадрам. Это могла быть старшая медицинская сестра частной стоматологической клиники; специалист по сертификации продукции фирмы, продающей ксероксы, и т.д. Выполнение же кадровой работы офис-менеджером на малых предприятиях уже считается нормой.
С другой стороны, «оптимизация» численности отделов персонала происходит за счет ограничения их теми задачами, решение которых необходимо для обеспечения минимального уровня функционирования традиционного механизма управления организацией. В компетенции отделов персонала находятся преимущественно вопросы правового оформления найма и увольнения, а также организация информационных встреч руководителей с персоналом. Вопросы же разработки критериев оценки труда, мотивационных схем, обучения и развития персонала находятся, как правило, в компетенции руководителей организации.
Вместе с тем роль отделов персонала и распределение кадровых полномочий на предприятиях может различаться и зависит это от многих факторов. Это и юридический статус организации; и вид бизнеса, которым занимается организация; размер и возраст организации; наконец, уровень управленческой культуры руководителей, которые понимают значимость отделов персонала на фирме. Неслучайно в зарубежных развитых фирмах практикуют организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией: в США, например, 43% руководителей кадровых служб занимали посты вице-президентов, в Японии пост вице-президента фирмы занимает 51% руководителей кадровых служб [5, с. 109].
Автором статьи предпринята попытка классифицировать предприятия по наличию, значимости и функциональной загруженности отделов персонала на них (табл. 2).
В качестве предприятий первого типа можно привести ООО «ПепсиКо Холдинг» — филиал в городе С. Вид деятельности — торговля напитками и снеками на территории области. Отдел персонала в филиале отсутствует, так как все кадровые вопросы решаются в вышестоящем подразделении. В задачи отдела персонала входят: оформление найма и увольнения сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, подбор определенных специалистов, оптимизация систем мотивации, разработка критериев оценки труда, обучение персонала.
В 2006 г. в филиале работало 60 человек, производительность труда составила 5 млн. руб. на одного работающего сотрудника, заработная плата выше отраслевой в 1,5-2 раза. Было потрачено порядка 10 000 руб. на одного обучаемого сотрудника, всего было обучено 40% менеджеров высшего звена и 25% торговых представителей [7].
В компании действуют четкие критерии оценки труда сотрудников. Так, торговый представитель оценивается по трем критериям: выполнение плана по объему продаж, выполнение целей по дистрибуции определенных наименований продуктов, выполнение объема продаж по определенному продукту. Премия всегда связана с критериями оценки труда. Социальная работа включает полный социальный пакет, текучести кадров практически нет.
В качестве предприятий второго типа можно привести ОАО «Саратовнефтегаз», являющееся крупнейшим недропользователем области, на долю которого приходится 90% добычи углеводородного сырья региона. Численность сотрудников на предприятии в 2006 г. составляла 1206 человек, а объем производства составил 5,6 млрд. руб., то есть предприятие входит в так называемый «Клуб миллиардеров», который насчитывает в настоящее время на территории области 26 предприятий. Средняя заработная плата на предприятии в регионе составила в 2006 г. 16 377 руб., производительность труда на предприятии 4,5 млн. руб. на одного работника [7].

Таблица 2. Роль отдела персонала в функционировании организации

—-T—————————T———————————-T———————————¬
¦ N ¦ Описание предприятия ¦ Роль отдела персонала ¦ Показатели предприятия ¦
¦п/п¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦1-й¦Региональный филиал или¦В региональном филиале отдела¦Высокая производительность труда¦
¦тип¦представительство всемирно¦персонала нет, так как он обычно¦Заработная плата легальная, выше¦
¦ ¦известной компании или¦находится в головном офисе. Однако¦отраслевой на 50-70% ¦
¦ ¦московской компании ¦благодаря налаженной обратной¦Большие затраты на обучение пер-¦
¦ ¦ ¦связи и жестким корпоративным¦сонала ¦
¦ ¦ ¦стандартам работа с персоналом¦Цивилизованная социальная поли-¦
¦ ¦ ¦ведется на высоком уровне ¦тика ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦2-й¦ОАО и ЗАО, работающие в¦Отдел персонала имеет сложную¦Высокая производительность труда¦
¦тип¦высокорентабельном секторе¦структуру и выполняет основные¦Заработная плата легальная, выше¦
¦ ¦экономики (нефть, газ,¦функции управления персоналом:¦региональной ¦
¦ ¦связь, строительство и¦кадровое администрирование,¦Большие затраты на обучение пер-¦
¦ ¦т.д.) ¦подбор, оценка, обучение¦сонала ¦
¦ ¦ ¦персонала, работа с молодыми¦Цивилизованная социальная поли-¦
¦ ¦ ¦специалистами, формирование¦тика ¦
¦ ¦ ¦резерва, нормирование труда и¦ ¦
¦ ¦ ¦заработной платы ¦ ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦3-й¦ОАО и ЗАО, работающие в¦Отдел персонала может иметь разную¦Производительность труда¦
¦тип¦промышленном секторе¦численность сотрудников и разную¦различна, в зависимости от¦
¦ ¦экономики (заводы и¦функциональную нагрузку, в¦изношенности основных фондов ¦
¦ ¦фабрики, производящие¦зависимости от положения дел на¦Заработная плата легальная и со-¦
¦ ¦станки, оборудование,¦предприятии ¦ответствует региональной ¦
¦ ¦аккумуляторы, троллейбусы,¦ ¦Не хватает высококвалифицирован-¦
¦ ¦обои, продукты питания и¦ ¦ных рабочих ¦
¦ ¦т.д.) ¦ ¦Работает, как правило, мало мо-¦
¦ ¦ ¦ ¦лодежи ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦4-й¦ООО численностью от 200 до¦Отдел персонала — от 1 до 3¦Производительность труда¦
¦тип¦600 человек, работающие в¦человек. Основные функции -¦различна, в зависимости от¦
¦ ¦промышленности и торговле¦кадровое делопроизводство, ведение¦применяемого оборудования и¦
¦ ¦(производство и продажа¦личных дел, работа с Пенсионным¦спроса на данную продукцию ¦
¦ ¦пластиковых окон, мебели,¦фондом, организация обучения¦Заработная плата может быть как¦
¦ ¦колбасных и виноводочных¦персонала ¦легальной, так и полулегальной ¦
¦ ¦изделий и т.д.) ¦ ¦Величина заработной платы раз-¦
¦ ¦ ¦ ¦лична ¦
¦ ¦ ¦ ¦Штрафы в качестве системы нака-¦
¦ ¦ ¦ ¦заний ¦
¦ ¦ ¦ ¦Работает, как правило, много мо-¦
¦ ¦ ¦ ¦лодедежи ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦5-й¦ООО, ИП до 200 человек,¦В отделе персонала работает 1¦Производительность труда разная ¦
¦тип¦работающие в промышленнос-¦HR-менеджер, или отдел персонала¦Заработная плата, как правило,¦
¦ ¦ти, торговле, в сфере ус-¦отсутствует. В последнем случае¦полулегальная и относительно вы-¦
¦ ¦луг, в отраслях «новой¦работу с персоналом курирует¦сокая ¦
¦ ¦экономики» (торговля ком-¦генеральный директор или¦Часто трудовые отношения не¦
¦ ¦пьютерами, строительными¦собственник бизнеса. Кадровое¦оформляются в соответствии с ТК¦
¦ ¦материалами, сотовые опе-¦делопроизводство, как правило,¦РФ ¦
¦ ¦раторы, турагентства,¦ведется секретарем-референтом,¦Относительно высокая текучесть¦
¦ ¦аудиторские фирмы и т.д.) ¦вопросы заработной платы курирует¦кадров ¦
¦ ¦ ¦бухгалтерия ¦Работает, как правило, много мо-¦
¦ ¦ ¦ ¦лодежи ¦
+—+—————————+———————————-+———————————+
¦6-й¦ФГУП, МУП, госбюджетные¦Отдел персонала часто в этих¦Заработная плата регламентирует-¦
¦тип¦организации, предприятия¦организациях называется отделом¦ся сетками и тарифами, утверж-¦
¦ ¦ОПК (например, МУП¦кадров, работа ведется по¦денными Минтрудом РФ ¦
¦ ¦»Саратовгорэлектротранс», ¦старинке. Практически никакие¦Наличие социального пакета га-¦
¦ ¦МУП ЕРКЦ, ГУП¦инновации в работе с персоналом не¦рантируется ¦
¦ ¦»Государственный цирк» и¦применяются (за исключением¦Как правило, работают сотрудники¦
¦ ¦т.д.) ¦хайтек-предприятий ОПК) ¦40 лет и старше, молодежи мало ¦
¦ ¦ ¦ ¦Текучесть кадров ниже, чем на¦
¦ ¦ ¦ ¦предприятиях 5-го типа, так как¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников привлекает стабиль-¦
¦ ¦ ¦ ¦ность ¦
L—+—————————+———————————-+———————————

В оргструктуре предприятия предусмотрены сразу три отдела по управлению персоналом: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел по подбору и развитию персонала. Кроме того, заместителю директора по персоналу подчиняется служба со связям с общественностью. На таком предприятии уделяется огромное внимание обучению и развитию персонала, так как персонал рассматривается как основной ресурс фирмы. В 2006 г. в среднем на одного работника было затрачено 6000 руб., обучение в городе С. прошли 627 человек, в городах России (Анапа, Москва, Нижневартовск, Самара, Санкт-Петербург, Сочи, Томск) — 124, в Шотландии — 1. Для обеспечения необходимой квалификации проводится профессиональная подготовка, переподготовка, поддержание и повышение квалификации рабочих, обучение их вторым профессиям на базе дочернего образовательного учреждения АНО УЦ «Саратовнедра». В 2006 г. прошли обучение 360 рабочих, затраты составили 900 тыс. руб.
К предприятиям третьего типа относятся многочисленные предприятия численностью от 600 до 1000 человек, с немногочисленным отделом персонала, однако легальной заработной платой и социальной политикой. Типичным представителем таких предприятий является ООО «Торэкс», в котором в 2006 г. работал 821 сотрудник, в отделе персонала — 3 человека, средняя заработная плата — порядка 7000 руб., производительность труда — 511 тыс. руб. на человека. На предприятиях 3-го типа также осуществляется развитие персонала через обучение на рабочем месте (наставничество, инструктаж), на краткосрочных тренингах и семинарах. Так, в 2006 г. на фирме «Торэкс» прошел обучение 281 сотрудник [7].
На предприятиях 4-го типа численностью до 600 человек состояние кадровой политики будет определяться как отраслевой принадлежностью, так и менталитетом руководителей организации. В качестве примера предприятия такого типа можно привести ЗАО «НИИХИТ-2», которое относится к электротехнической промышленности. В 2006 г. на предприятии работало 590 человек, а в отделе персонала — 9 человек! Практически все функции управления человеческими ресурсами делегированы отделу персонала. На предприятии средняя заработная плата в 2006 г. составила 9637 рублей, что на 12% выше отраслевой. 393 человека прошли обучение в 2006 г., и всем предприятие 100% оплатило за обучение [7].
Понятно, что здесь приводились примеры социально ориентированных предприятий, где руководство заботится о персонале, развивает его и обучает. На предприятиях 5-го типа, относящихся к малому и среднему бизнесу, к сожалению, все не так благополучно. Очень часто, как уже говорилось выше, зарплата носит полулегальный характер, социального пакета нет, большая текучесть кадров, отсутствие отношения к персоналу как к ресурсу. Во многом это обусловлено состоянием дел в данном секторе экономики.
В 2006 г. Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России» провела исследование, целью которого стало изучение условий функционирования малого бизнеса в регионах страны [8, с. 14-17]. Оказалось, что если взять ближайших соседей, например Самарскую и Волгоградскую область, то количество малых предприятий в пересчете на 100 тыс. жителей в области меньше (рис. 3). Причем динамика наблюдается отрицательная: количество малых предприятий в 2006 г. сократилось на 8% по сравнению с 2005 г.

«Рис. 3. Количество малых предприятий на 100 тыс. жителей»

На вопрос «Какие риски и угрозы, на ваш взгляд, сегодня наиболее актуальны для малого предпринимательства?» были получены следующие ответы (рис. 4).
Видно, что на первом месте стоит повышение налогов, далее рост арендных платежей, резкое ухудшение общей ситуации в экономике, повышение тарифов, приход крупного российского и иностранного конкурента, в том числе торговых сетей, ужесточение контроля и увеличение штрафов и т.д. Особой строкой стоит вымогательство со стороны представителей власти. Так, в 2005 г. бизнес оценивал издержки на преодоление административных барьеров в 8,5% от выручки, в 2006 г. этот показатель вырос до 9,6% [8, с. 16]. В таких условиях работодатель уже не думает о персонале: отсюда «серые» схемы выплаты зарплаты, экономия на создании нормальных условий для труда, практически полное отсутствие социального пакета. О развитии и учебе персонала говорить уже не приходится.
Необходимо помнить еще и о том, что скоро наша страна вступит в ВТО. Многие неконкурентоспособные предприятия (а к таким в первую очередь относится малый бизнес) могут разориться, подобно тому как это произошло в Индии, когда она вступила в ВТО: 40% малых предприятий просто прекратили свое существование [9, с. 24]. Необходима существенная поддержка малого бизнеса.
Правительство планирует добиться в ближайшее время ежегодного роста количества малых предприятий на уровне 5-10%, или 50-70 тыс. юридических лиц. Кроме того, в плане федеральных властей — обеспечить рост числа занятых в малом бизнесе на 5-7%, что составляет 400 тыс. человек в год. В 2007 г. на поддержку малого бизнеса в федеральном бюджете зарезервировано 3,8 млрд. руб. Кроме того, в 2007 г. совместно с регионами МЭРТ планирует запустить новую образовательную программу для субъектов малого предпринимательства.
При 200 бизнес-инкубаторах, которые создаются в 60 регионах страны, откроются специальные образовательные курсы для предпринимателей, частично оплачиваемые государством [9, с. 26]. Так, в Саратовской области планируется местными властями направить на развитие предпринимательства 280 млн. руб., а также выделить на создание бизнес-инкубатора 8,3 млн. руб., что позволит создать 45 малых предприятий и 107 новых рабочих мест [10].

«Рис. 4. Риски и угрозы для малого предпринимательства в России»

Итак, в качестве выводов хотелось бы отметить, что на разных предприятиях персонал живет как бы «в разных эпохах»: от бесправных нелегалов из Молдавии и Украины, работающих на стройках, до высокооплачиваемых IT-специалистов компьютерных фирм. Политика работы с персоналом будет зависеть как от государственного контроля над трудовым законодательством, так и от просвещения самих руководителей и работников и изменения их менталитета.
Производительность труда в компании напрямую зависит от того, насколько комфортно сотрудникам работать в компании. Как выявить проблемы, мешающие сотрудникам, чтобы устранить причины неудовлетворенности трудом? Как отмечают эксперты в области управления человеческими ресурсами, успех предприятия на 75% определяется нематериальными факторами, прежде всего отношением работников к своей компании, их лояльностью.
Задача специалиста в области управления персоналом — понять потребности сотрудника и создать условия, при которых его лояльность к компании будет расти, а в случае выявления очагов напряженности в трудовом коллективе — вовремя отреагировать. Задача руководства организаций — вовремя создать отдел персонала, наделив его соответствующими полномочиями, и относиться к персоналу как к наиболее значимому ресурсу организации.

Используемая литература:
1. 7 нот менеджмента. 5-е изд., доп. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 2001. 656 с.
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: БГЭУ, 1996.284 с.
3. Мордовии С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: «Питер», 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»)
4. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб: «Питер», 2006. 224 с.
5. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: «Дело», 1977. 265 с.
6. Благославова Е. США России подарили HR-директора // Управление персоналом. 2007. N 1 (155).
7. Эссе по кадровому менеджменту слушателей программы МВА. Саратов: ИБиДА, 2007.
8. Тулякова А. Бег с препятствиями // Саратовский бизнес-журнал. 2007. N 1 (42).
9. Калинина Ю. Судьба миллиардов // Саратовский бизнес-журн