Организация маркетинга персонала | Статьи | 123-Job.ru

Организация маркетинга персонала


21.03.2010

Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд организации на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что реализация маркетинга является задачей не только службы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом или представляющих организацию во внешней среде — начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации. В статье дается представление о видах, технологиях маркетинга, которые могут быть использованы в организации.

Сущность и виды маркетинга персонала

Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.
При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания.
Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, то есть внешний маркетинг, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.).
Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:
демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп — потенциальных работников;
выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например, профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;
определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале — разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;
анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 90-е годы XX в. ученые отмечали необходимость большей интернациональной ориентации маркетинга персонала, которая в настоящее время для многих организаций стала весьма актуальной.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:
диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;
производственный климат в коллективе, организационная культура;
формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника — оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо, было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.
Заимствованная из маркетинга товаров и услуг, технология маркетинга персонала включает разработку комплекса маркетинга, или как его традиционно называют в западной литературе, маркетинга-mix.
В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix. Приведенная на рис. 1 модель включает семь основных блоков: исследовательский, выбора рынка персонала, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках.

—————————¬———————-¬ ———————¬
¦1. Блок исследования 覦2. Блок выбора рынков¦ ¦5. Блок рабочих мест¦
¦планирования ¦¦персонала ¦ ¦- рабочее место и¦
¦ ¦¦ ¦ ¦окружающая среда ¦
¦Внутренний рынок труда: ¦¦- внутренний ¦ ¦- стиль руководства¦
¦- потребность в персонал妦- внешний ¦ ¦- производственный ¦
¦- возрастная структура¦L—-^—-T———— ¦климат ¦
¦персонала +—— Ў >+- организационная ¦
¦- текучесть кадров ¦———-+————¬¦¦культура ¦
¦- стратегическое планиро-¦¦3. Блок средств мас-¦¦L———-T———-
¦вание персонала ¦¦совой информации ¦¦ Ў
¦- развитие персонала ¦¦- внутренние описания¦¦————+———¬
¦ ¦¦рабочих мест и разра-¦¦¦6. Блок содействия ¦
¦Внешний рынок труда: ¦¦ботка спецификаций ¦¦¦- введение в долж-¦
¦- структура рынка труда ¦¦- реклама ¦¦¦ность, оценка потен-¦
¦- конъюнктура рынка трудদ- ярмарки вакансий ¦¦¦циала ¦
¦- мобильность поведения ¦¦- акции-презентации ¦¦¦- развитие работника¦
¦- ценности, система моти-¦¦- собеседования ¦¦L———-T———-
¦вов ¦¦- профессиональные ¦¦ Ў
¦- место расположения ор-¦¦агентства ¦¦————+———-¬
¦ганизации ¦L———T————¦¦7. Блок заботы о пер-¦
¦- отрасль, регион ¦ Ў ———¦сонале ¦
¦ ¦———-+—-+——¬ ¦- сохранение хорошего¦
¦ ¦¦4. Блок договоров ¦ ¦психофизического сос-¦
¦ ¦¦Формирование условий¦ ¦тояния ¦
¦ ¦¦договора (заработная¦ ¦- поддержание профес-¦
¦ ¦¦плата, дополнительная¦ ¦сиональных качеств¦
¦ ¦¦работа, срок работы,¦ ¦персонала ¦
¦ ¦¦полномочия, перспек-¦ ¦ ¦
¦ ¦¦тивы) ¦ ¦ ¦
L—————————L———————- L———————-

Рис. 1. Вариант модели маркетинга персонала-mix*(1)

Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, организация может использовать массовый или целевой ее вариант. Массовая стратегия маркетинга предполагает большой потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех потребителей без различия.
Целевая маркетинговая стратегия предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким сегментам рынка, то есть с учетом их особенностей. По сравнению с массовым целевой маркетинг имеет ряд преимуществ. Фокусируя свою деятельность на тщательно отобранных сегментах, приспосабливая маркетинг-mix к нуждам потребителей конкретного сегмента, организация укрепляет свои позиции в определенной части рынка, и, как правило, сталкивается с меньшим количеством конкурентов. Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т.д. Актуальным направлением целевого маркетинга является риплейсмент (replacement), или «нововведение работника» в организацию.
Нововведение работника в организацию подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию. Под эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или работавшие по специальности (профессии), деятельность по которой продолжать не могут или не хотят. Типичный риплейсмент — это, например, включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних и высших школ) по количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам. В последних, наряду с пригодными безработными, все большее значение приобретают две категории — женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы.
Большинство из женщин этой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков — пробел, который достаточно легко устраняется посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка). Привлекательность возвращения к профессиональной деятельности не должна быть снижена через предложение работы более низкого, чем прежде статуса, (например, по оплате или уровню квалификации). Согласно опыту организаций, реализующих стратегии риплейсмента, можно достичь значительного эффекта — посредством обращения к женщинам этой целевой группы, в том числе бывшим работницам данной организации, гибкости формирования предложений рабочих мест: вскрывается широкий пласт хорошо мотивированного рабочего потенциала. При нововведении женщин менеджеры по персоналу должны проявить фантазию, предлагая рабочие места, иметь в виду, что женщины этой целевой группы могут занимать так называемые мужские рабочие места и т.д.
Российская действительность последних лет обнажила не только женскую проблему занятости, но и мужскую, когда из-за необходимости сокращения Российской Армии в особую целевую группу выделились военные. В странах с развитой контрактной формой военной службы категория солдат-срочников, включающая не только рядовой, но и младший офицерский состав, традиционно является целевой группой организационного риплейсмента. Согласно статистике Германии, около 85% демобилизованных после 2-15 лет службы возвращаются к гражданской деятельности в хозяйственных или общественных структурах. Только на территории бывшей ФРГ ежегодно демобилизуется около 30 тыс. военных, среди которых офицеры с высшим и без высшего образования. Практика показала, что большинство из них во время службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие на гражданке работать служащим в отделах делопроизводства и продаж, квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Согласно опыту офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имидж и получают должность, не являясь объектом риплейсмента. Востребованность же военнослужащих младшего состава значительно ниже, их привлечение к гражданской деятельности как раз возможно через целевой маркетинг персонала.
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на найм и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран-членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала, могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

Формирование персонал-имиджа организации

Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны принимать во внимание, что внутри группы задолго до возможных процедур отбора в организации при найме проходит самоотбор, или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.
Практика показала, что от самоотбора особенно сильно страдают организации обороны. Например, по оценкам менеджера «Мессершмидт-Бельков-Блом» (Германия), данное оборонное предприятие как место возможной работы было окончательно отклонено 80% заканчивающих высшие учебные за ведения, только 10% молодых людей оценили его как базу для возможного быстрого роста.
Определяющим показателем готовности ищущего работу к контактированию по поводу найма является степень соответствия информации от работодателя, которую он о себе распространил, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия. Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований претендента на должность к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя в персонал-маркетинге-mix называют персонал-имиджем (рersonalimage).

Таблица 1

Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя

—————————————————————————————————¬
¦Если мне предстоит охарактеризовать наше предприятие моему лучшему другу, то какой профиль хотел¦
¦ бы я показать? ¦
+————————————T—-T—-T—-T—-T—-T————————————+
¦Прогрессивность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Отсталость ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Хозяйственность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Бесхозяйственность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Прозрачность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Запутанность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Открытость ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Замкнутость ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Щедрость, великодушие ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Мелочность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Небюрократичность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Бюрократичность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Нацеленность на будущее ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Бесперспективность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Дальновидность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Близорукость ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Поддержка ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Тормоз ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Совещательность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Приказ ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Следование традициям ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Отсутствие традиций ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Надежность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Ненадежность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Социальность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Несоциальность ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Открытость ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Скрытость, утаивание ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Справедливость ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Несправедливость ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Гарантии ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Отсутствие гарантий ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Подвижность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Неподвижность, жесткость ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Дружественный настрой ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Отсутствие дружественного настроя ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Увлекательная работа ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Скука ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Коллегиальность в работе и принятии¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Неколлегиальность ¦
¦решений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦Демократичность ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦Отсутствие демократии в руководстве¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦и принятии решений ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦————- ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦—————- ¦
+————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————+
¦и т.д. ¦1 ¦2 ¦3 ¦4 ¦5 ¦и т.д. ¦
L————————————+—-+—-+—-+—-+—-+————————————-

По оценкам, персонал-имидж — это субъективный, собирательный образ предприятия на рынке труда, базирующийся на эмоциях (табл. 1).
Персонал-имидж организации управляет поведением кандидата на найм (ищущего работу). Сначала персонал-имидж влияет на решение кандидата: можно ли вообще рассматривать организацию как работодателя. Если организация в итоге потенциальной для найма определяется, то персонал-имидж свое решающее влияние может оказать на претендента в процессе собеседования, в результате которого у кандидата на должность сформируется окончательное положительное или отрицательное решение.
Персонал-имидж организации определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся*(2):
отраслевая принадлежность;
деятельность работников организации за ее пределами;
информация об организации в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);
самопредставление организации в собственных средствах информации (заводские газета и радио, региональные газета и радио, производственные документальные фильмы);
организация рекламы своего продукта;
сам продукт организации как таковой;
отношение к общественным группам (профсоюзам, церкви, меньшинствам и т.д.);
поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполный рабочий день (неделя), привлечение нового персонала и др.);
общественные и культурные акции — обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
место расположения организации (например, его региональное положение с точки зрения возможности проведения свободного времени);
степень известности организации.

Таблица 2

Организация и реализация информационной функции
маркетинга персонала

———————————T——————————————————————¬
¦ Виды исследований ¦ Содержание исследований ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Исследование профессий ¦Изучение содержательных и формальных объектов исследования профес-¦
¦ ¦сий, профессиональных структур и тенденций их развития ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Исследование окружающей среды ¦Изучение организационно-экономических и социокультурных особеннос-¦
¦ ¦тей внешней среды, влияющей на работу с персоналом в организации ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Исследование рынков труда ¦Исследование внешнего и внутреннего рынков труда ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Исследование имиджа организации¦Изучение и формирование облика организации на внешнем и внутреннем¦
¦ ¦рынках труда ¦
L——————————-+——————————————————————-

Практика показала, что особенно действенны для имиджа организации в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают среди желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие организации брошюры. Среди студентов наиболее важными в этом плане называются: практика в организации; беседы с сотрудниками организации по вопросам подготовки курсового проекта или выпускной работы. Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление об организации. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнения из вторых рук. Подобный вариант формирования позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы — открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы завязать связи с будущими претендентами на вакантные должности.
Умение проводить анализ персонал-имиджа — важнейшая функция специалиста по управлению персоналом. Назовем основные направления анализа персонал-имиджа: опрос общественного мнения; изучение заявительных документов, причин текучести кадров, простоев и прогулов; учет настроений в коллективе; проведение собеседований с работниками; ознакомление с мнением совета организации.
Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд организации на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что реализация маркетинга является задачей не только службы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом или представляющих организацию во внешней среде — начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации.

Технология организации и реализации маркетинга персонала

Как процедура, маркетинг персонала предполагает реализацию в организации определенных этапов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на маркетинг персонала, организационными целями, дробностью выделенных этапов. Остановимся на рассмотрении сущности наиболее обоснованного на наш взгляд, подхода, предложенного Р. Бюннером*(3). Представляя маркетинг персонала как единство информации и коммуникации, Р. Бюннер выделяет два основных этапа его организации и реализации.

————————————————————¬
¦ Мероприятия коммуникационного этапа ¦
L—————————-T——————————-
——————T——-+———-T——————¬
Ў Ў Ў Ў
———+——¬ ———+———¬ ———+——-¬ ———+——-¬
¦Сегментирование¦ ¦Внутренние связи¦ ¦ Рекламно- ¦ ¦ Связи с ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦презентационные¦ ¦общественностью¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ мероприятия ¦ ¦ ¦
L—————- L—————— L—————- L—————-

Рис. 2. Организация и реализация коммуникационной функции маркетинга персонала

Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследований (табл. 2):
Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает: работников организации, которые представляют организацию, и служат носителями ее имиджа;
внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на найм;
общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.
Для осуществления коммуникационного этапа предлагается четыре вида мероприятий (рис. 2).
Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть изнутри насколько можно однородны, должна заниматься служба персонала.
Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные стороны организации в дополнение коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах.
Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.
В табл. 3 показаны два основных направления к формированию внутренних связей организации: коммуникации в процессе выполнения работы и поддержка удовлетворения социальных потребностей работников вне зависимости от трудового процесса.
Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для организации рыночных сегментах. Наиболее значимыми целевыми группами являются школьники и студенты (табл. 4).
Цель связи с общественностью — формирование у широкой общественности позитивного имиджа организации. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией. Содержание информации для общественности охватывает: продукт (услуги) организации; философию и культуру организации; осуществляемые организацией, актуальные с точки зрения общественности акции (например, мероприятия по охране окружающей среды); деятельность в производственной сфере (бизнес-деятельность), ее содержание, развитие и успехи.
Методами работы с общественностью служат, в первую очередь, следующие мероприятия: спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в т.ч. организация или программы защиты окружающей среды); создание фирменного символа (логотипа) для достижения визуальной идентичности; реклама о вакансиях; журналы для потребителей (клиентов) и сотрудников; интервью на актуальные темы в средствах массовой информации; презентации в школах и вузах; участие в ярмарках вакансий и др.; привлекательное оформление информации об организации (включая отчетную и текущую); привлекательная презентация в Интернете.
Кроме того, открытость организации для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенной паблик рилейшнз.

Таблица 3

Мероприятия по формированию внутренних связей организации

————————————————-T————————————————-¬
¦ Мероприятия по поддержке коммуникаций ¦ Мероприятия по удовлетворению социальных ¦
¦ ¦ потребностей вне производственного процесса ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Стиль руководства, характеризующийся приемлемос-¦Консультирование сотрудников по личным делам че-¦
¦тью работниками, партисипативностью, дающий об-¦рез компетентные организации (например, бесплат-¦
¦ратную связь о выполненной работе ¦ные консультации по налоговым вопросам) ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Прозрачность оценки персонала и дальнейшее испо-¦Формирование групп свободного времени, например,¦
¦льзование ее в работе ¦организационный клуб по интересам ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Регулярные мероприятия и беседы с работниками,¦Оборудование спортивного сооружения организации ¦
¦разъясняющие мероприятия по управлению организа-¦ ¦
¦цией ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Интенсификация совместной работы руководства с¦Выпуск журнала организации ¦
¦представительством сотрудников ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Введение руководством приемных часов ¦Организация праздников организации, приравненных¦
¦ ¦к особым случаям ¦
L————————————————+—————————————————

Таблица 4

Рекламно-презентационные мероприятия организации

————————————————-T————————————————-¬
¦ Реклама привлекательности ¦ Косвенные мероприятия ¦
¦ предприятия-работодателя во время учебы ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Прием практикантов и контингента для обучения на¦Дни открытых дверей ¦
¦предприятии ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Руководство курсовыми и дипломными работами ¦Посещение предприятия (экскурсии) ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Учреждение стипендий на исследования ¦Контакты с институтами, которые на ры