Диагностика персонала: сократить? Найти резерв? | Статьи | 123-Job.ru

Диагностика персонала: сократить? Найти резерв?


21.03.2010

Потребность российских организаций адаптироваться к кризисным условиям деятельности сопровождается принятием непопулярных решений о сокращении численности персонала. Несмотря на всю сложность ситуации, руководство компаний должно помнить о необходимости дальнейшего развития за счет внутренних резервов. Одним из таких резервов развития является трудовой потенциал организации, поэтому руководители должны провести диагностику его состояния. В статье предлагается инструмент диагностического обследования состояния трудового потенциала организации, опробованного на практике и получившего одобрительную оценку экспертов.

Сущность диагностики

Экономический кризис заставляет организации искать пути сокращения всех видов затрат. Ни для кого не секрет, что наиболее привлекательным приемом их сокращения является экономия фонда оплаты труда, которой можно добиться двумя способами. Первый способ — это сокращение размеров заработной платы работникам, второй — сокращение численности персонала. Второй способ наиболее предпочтителен, т.к. позволяет сократить затраты без изменения размеров заработной платы остающихся работников.
Тем не менее принятие управленческого решения о сокращении численности должно иметь логическое обоснование. Нужно уточнить, что собственно должно произойти с персоналом. Дело в том, что простое сокращение численности работников организации, как показала практика, дает краткосрочный эффект с точки зрения сокращения затрат на персонал, но не решает проблему выживания организации в сложных экономических условиях.
В рамках статьи будут рассмотрены некоторые вопросы обоснования управленческих решений при оптимизации численности на основе диагностики состояния трудового потенциала.
Начнем решение проблемы с выявления сущностного содержания диагностики.
Диагностика — это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.
Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов, отличных от желаемых. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:
текущих проблем и причин их возникновения;
возможных негативных сценариев развития организации;
потенциальных источников организационного роста и развития; путей изменения сложившейся ситуации.
Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут — нужен взгляд со стороны. Хорошо, если кто-то не просто проанализирует возникшие проблемы, но и подскажет возможные решения, основываясь на практическом опыте других организаций. Для выполнения таких работ у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов. Но, как правило, больший эффект дает диагностика, проведенная совместными усилиями консультантов, руководителей и специалистов фирмы.
Какие же вопросы нужно решить в ходе диагностики персонала? На наш взгляд, это не просто поиск излишней численности персонала на основе анализа организационной управленческой структуры с точки зрения необходимости и достаточности должностей и численности персонала для выполнения функций подразделений, с учетом их реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). В ходе такой диагностики выявляются излишние процессы и функции организации, а с ними должности (рабочие места), не соответствующие целям деятельности организации, но при этом не учитываются качественные характеристики персонала.
Выживание в условиях кризиса сильно зависит от состояния трудового потенциала организации, под которым мы понимаем совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работников достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в деятельности фирмы [2, с. 33]. То есть трудовой потенциал организации является воплощенной в конкретной совокупности личностей рабочей силой, обладающей качественными характеристиками, реализованными и нереализованными в конкретных условиях деятельности. Для организаций становится довольно актуальным вопрос: как в погоне за сокращением затрат не потерять тех работников, от которых зависит успешная деятельность организации? И как управлять оставшимся персоналом, чтобы достичь максимальной эффективности? Ответы на эти вопросы дает анализ рыночной ситуации и диагностика конкурентоспособности фирмы, ее потребительских ценностей, роли персонала в этом процессе и системы управления им в организации. Одним из наиболее важных направлений диагностического анализа развития организации в условиях кризиса является анализ состояния трудового потенциала организации.

Технология диагностики трудового потенциала

Технологию диагностики трудового потенциала организации можно представить в виде схемы (рис.1).
На первом этапе диагностики состояния трудового потенциала организации (ТПО) следует, исходя из целей деятельности организации, стратегии бизнеса и управления персоналом, уточнить цели диагностики. Это позволит задать желаемые параметры состояния трудового потенциала, но это можно сделать только в общих чертах. Детальные исследования ТПО предполагаются в рамках аудита. Тем не менее, исходя из анализа перспектив деятельности организации, ее конкурентных преимуществ, можно сформулировать набор требований к трудовому потенциалу организации. Например, усиление рабочего ядра молодыми работниками или работниками среднего возраста, увеличение доли персонала со средним специальным образованием, или увеличение доли работников с выраженными инновационными способностями, высоким уровнем работоспособности и т.д.
На следующем этапе диагностики следует проанализировать факторы среды, влияющие на состояние трудового потенциала конкретной организации. На их составе и силе влияния на уровень трудового потенциала организации следует остановиться подробнее, поскольку, по мнению Ю.Г. Одегова, величина трудового потенциала носит переменный характер и зависит от многих факторов [2]. Например, от трудовых перемещений, в т.ч. и увольнений работников, от изменения квалификации как в результате ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений). Влияние на состояние трудового потенциала оказывает сплоченность коллектива, уровень конфликтности и т.д.

——————————————————————-¬
¦ Определение целей организации, стратегии и политики ¦
¦ управления персоналом ¦
L———————————T———————————
¦
Ў
——————————————————————-¬
——+ Анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал организации ¦
¦ L———————————T———————————
¦ ¦
¦ Ў
¦ ——————————————————————-¬
¦ ¦ Постановка цели диагностики трудового потенциала ¦
¦ L———————————T———————————
¦ ¦
¦ Ў
¦ ——————————————————————-¬
¦ ¦Выбор характеристик трудового потенциала для оценки в соответствии¦
¦ ¦ с целью диагностики ¦
¦ L———————————T———————————
¦ ¦
¦ Ў
¦ ——————————————————————-¬
¦ ¦ Сбор информации для диагностики ¦
¦ L———————————T———————————
¦ ¦
¦ Ў
¦ ——————————————————————-¬
¦ ¦ Анализ полученной информации о состоянии ТПО ¦
¦ L———————————T———————————
¦ ¦
¦ Ў
¦ ——————————————————————-¬
L—->¦ Оформление заключения ¦
L——————————————————————-

Рис. 1. Технология диагностики и аудита трудового потенциала организации

Факторы, влияющие на трудовой потенциал организации

Все факторы, оказывающие влияние на уровень трудового потенциала организации, можно разделить на две группы: внешние и внутренние (организационные и индивидуальные) (табл.1).

Факторы, влияющие на трудовой потенциал организации

Таблица 1

———————————T————————————————————————¬
¦ Внешние ¦ Внутренние ¦
¦ +———————————————T—————————+
¦ ¦ организационные ¦ индивидуальные ¦
+———————————+———————————————+—————————+
¦Уровень развития отрасли ¦Стратегия развития организации и наличие ¦Наличие потребности в ¦
¦Изменение экономической ситуации¦бизнес-планов ¦повышении профессиональных ¦
¦в регионе ¦Стратегия и политика управления персоналом ¦знаний и квалификации ¦
¦Изменение положения фирмы на ¦(наличие стимулов к развитию ТПО) ¦Отношение к организации и ¦
¦рынке ¦Уровень развития материально-технической ¦условиям труда в ней ¦
¦Изменения в науке и технике под ¦базы производства ¦Способности к саморазвитию ¦
¦влиянием НТП и социального ¦Финансовые возможности организации ¦Наличие потребностей, ¦
¦прогресса ¦Применяемые формы организации труда и ¦мотивов к сохранению и ¦
¦Изменения в законодательстве РФ ¦уровень организации условий труда ¦укреплению здоровья ¦
¦и мировом ¦Состояние управленческой структуры фирмы ¦Тип отношения к труду ¦
¦Состояние рынка труда региона ¦Уровень развития службы УП ¦Реализуемое трудовое ¦
¦Состояние рынка образовательных ¦Уровень развития системы управления ¦поведение и др. ¦
¦услуг ¦персоналом ¦ ¦
¦Демографические тенденции ¦Состояние социально-психологического климата¦ ¦
¦Состояние социальной ¦Стадия ЖЦО ¦ ¦
¦инфраструктуры региона и др. ¦Социальные нормы в развитии трудового ¦ ¦
¦ ¦потенциала и др. ¦ ¦
L———————————+———————————————+—————————-

Так, внешние факторы определяют состояние спроса и предложения на рабочую силу, что оказывает влияние на состав и структуру персонала организации. Например, изменение экономической ситуации в регионе в условиях кризиса повлияет на снижение платежеспособного спроса и увеличение безработицы, что в свою очередь повлияет на увеличение численности безработных квалифицированных специалистов на рынке труда. Можно ожидать возвращения квалифицированных специалистов из-за рубежа и городов-мегаполисов.
Внутренние организационные факторы влияют на потребность в персонале определенных профессий и специальностей, квалификации, а также возраста, образования и т.д. К организационным факторам общего характера можно добавить факторы, оказывающие влияние на изменение численности персонала. Это изменение объема производства, совершенствование технической и технологической базы, внедрение новых форм и методов стимулирования труда и т.д.
Личностные факторы определяют состояние трудовой дисциплины и уровня трудовой активности, которые имеют существенное значение для оценки качественных характеристик трудового потенциала.
В результате анализа факторов среды, влияющих на состояние трудового потенциала в условиях кризиса, нужно выделить 5-7 наиболее значимых и спрогнозировать последствия их влияния на деятельность организации. Например, снижение спроса на продукцию повлечет за собой снижение объемов производства, падение прибыли, следовательно, экономию затрат на оплату труда (уменьшение размеров заработной платы или сокращение численности персонала).

Система оценки состояния трудового потенциала

Для диагностики состояния трудового потенциала организации можно воспользоваться следующим инструментом оценки (табл.2).
Получить информацию о характеристиках трудового потенциала можно из следующих источников:
учетные карточки персонала (личный листок по учету кадров (форма Т-10); алфавитная карточка; личная карточка (форма Т-2);
табель учета использования рабочего времени (форма Т-13);
внутренняя отчетность по труду (форма Т-1 «Отчет по труду», приложение к форме Т-1 «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест» и др.);
листки нетрудоспособности;
статистические отчеты «Сведения о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения», внутренние отчеты службы управления персоналом, докладные записки о нарушениях трудовой дисциплины и т.п.
Суммируйте баллы, набранные за каждый показатель с учетом доли работников. Например, «общность профессиональных интересов»: у 20% работников она низкая, у 40% — средняя и у 40% — высокая. Балл рассчитывается следующим образом: 1 х 0,4 +0,5 х 0,4+ 0 х 0,2 = 0,6.

Система оценки состояния трудового потенциала организации

Таблица 2
—————T—————T———————————————————-¬
¦Характеристики¦ Показатель ¦ Оценка в баллах ¦
¦ трудового ¦ оценки ¦ ¦
¦ потенциала ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————T——————-T———————+
¦Количественные характеристики ¦ 1 ¦ 0,5 ¦ 0 ¦
+—————T—————+——————+——————-+———————+
¦ Численность ¦ Излишек ¦ Содержание ¦Сокращение расходов¦ Влечет за собой ¦
¦ персонала ¦ численности ¦ излишней ¦ на персонал ¦расходы организации,¦
¦ ¦ персонала ¦ численности ¦является источником¦ ведущие к ¦
¦ ¦ ¦ работников ¦ повышения ¦ банкротству ¦
¦ ¦ ¦ некритично для ¦ эффективности ¦ ¦
¦ ¦ ¦ организации* ¦ бизнеса ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦Фонд рабочего ¦ Количество ¦ Работники ¦Трудовая дисциплина¦ Очень низкая ¦
¦ времени ¦ простоев по ¦дисциплинированы,¦удовлетворительная,¦трудовая дисциплина ¦
¦ ¦вине работников¦ к своему труду ¦ существуют потери ¦ работников, потери ¦
¦ ¦ ¦ относятся ¦времени в пределах ¦ рабочего времени ¦
¦ ¦ ¦ ответственно, ¦ 10% ¦ более 20% ¦
¦ ¦ ¦ потери ФРВ 2-5% ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ Средний ¦Производствен- ¦ Все рабочие ¦ Нормы выработки ¦Более 50% рабочих не¦
¦ уровень ¦ ные рабочие ¦ перевыполняют ¦выполняются на 100 ¦ выполняют нормы ¦
¦производитель-¦выполняют нормы¦ нормы выработки ¦ % ¦ выработки ¦
¦ ности труда ¦ выработки ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦Функциональная¦ Степень ¦ Все функции ¦ Частичное ¦Функции организации ¦
¦ структура ¦ закрепления ¦ организации ¦закрепление функций¦ не закреплены за ¦
¦ персонала ¦ функций ¦ закреплены за ¦ ¦ работниками ¦
¦ ¦организации за ¦ работниками ¦ ¦ ¦
¦ ¦ работниками ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦Образовательно-квалификацион- ¦ Степень проявления ¦
¦ ный потенциал персонала +——————T——————-T———————+
¦ организации: ¦ 1 ¦ 0,5 ¦ 0 ¦
¦ +——————+——————-+———————+
¦ ¦ Удельный вес работников, % ¦
+—————T—————+——————T——————-T———————+
¦ 1. Уровень ¦ Соответствие ¦ Соответствует ¦ Частично ¦ Не соответствует ¦
¦профессиональ-¦ образования ¦ полностью ¦ соответствует ¦ ¦
¦ной подготовки¦ профессии ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Соответствие ¦ Соответствует ¦ Квалификация ¦ Квалификация выше ¦
¦ ¦ содержания ¦ ¦ работников ниже ¦ сложности работ ¦
¦ ¦ работы уровню ¦ ¦ сложности работ ¦ ¦
¦ ¦ квалификации ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ работников ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 2. Трудовая ¦ Скорость ¦ Соответствует ¦Существуют задержки¦Постоянные задержки ¦
¦ активность ¦ выполнения ¦ требованиям ¦ исполнения работ, ¦ в выполнении работ ¦
¦ персонала ¦ работы ¦ клиентов ¦ но клиенты ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ сохраняются ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Качество ¦ Качество ¦ Периодически ¦Постоянные проблемы ¦
¦ ¦ исполнения ¦ соответствует ¦возникают проблемы ¦ с качеством ¦
¦ ¦ работ ¦ требованиям ¦ с качеством работ ¦ выполнения работ ¦
¦ ¦ ¦ клиентов ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 3. Развитие ¦ Наличие ¦ Коллективные ¦ Совмещение ¦ Вся работа ¦
¦ коллективных ¦ проектных ¦формы организации¦ индивидуальных и ¦ выполняется ¦
¦ форм труда ¦групп, рабочих ¦ труда ¦ коллективных форм ¦ индивидуально, ¦
¦ ¦ бригад ¦ ¦ организации труда ¦несмотря на то, что ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ это не требуется ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ уровнем его ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ разделения и ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ кооперации ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦Психофизиологический потенциал¦ Степень проявления ¦
¦ персонала организации +——————T——————-T———————+
¦ ¦ 1 ¦ 0,5 ¦ 0 ¦
¦ +——————+——————-+———————+
¦ ¦ Удельный вес сотрудников, % ¦
+—————T—————+——————T——————-T———————+
¦ 1. Структура ¦ Уровень ¦Соотношение между¦ Существуют ¦ Отсутствие ¦
¦ персонала по ¦сбалансирован- ¦ работниками ¦ возрастные ямы ¦ работников, ¦
¦ возрасту ¦ности персонала¦разных возрастов ¦ ¦составляющих рабочее¦
¦ ¦ по возрасту ¦ 25:50:25 ¦ ¦ядро по возрасту (30¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ — 50 лет) ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 2. Структура ¦ Опыт работы в ¦ Опыт работы в ¦Опыт работы от 1 до¦ Опыт работы менее ¦
¦ персонала по ¦ конкретной ¦организации более¦ 5 лет ¦ года ¦
¦стажу работы в¦ организации ¦ 5 лет ¦ ¦ ¦
¦ организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 3. Состояние ¦ Работоспособ- ¦ Уровень ¦ При интенсивных ¦ Длительное ¦
¦ здоровья ¦ ность ¦работоспособности¦ нагрузках быстрая ¦ восстановление ¦
¦ ¦ ¦ высокий (низкая ¦ утомляемость и ¦ работоспособности ¦
¦ ¦ ¦ утомляемость, ¦ средняя скорость ¦ персонала (более ¦
¦ ¦ ¦ высокая ¦восстановления (2-3¦ недели) ¦
¦ ¦ ¦ переносимость ¦ дня) ¦ ¦
¦ ¦ ¦ интенсивных ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦нагрузок, быстрое¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ восстановление ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ (на следующий ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ день) ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Уровень ¦ 1 раз в год в ¦ 2-3 раз в год в ¦ Более 10 раз в год ¦
¦ ¦заболеваемости ¦ течение 10 дней ¦ течение 10 дней ¦ или более 2-3 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ месяцев ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦Стрессоустойчи-¦ Высокий уровень ¦ Средний уровень ¦Ниже среднего уровня¦
¦ ¦ вость ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 4. ¦ Групповая ¦ Высокая ¦ Средняя ¦ Низкая ¦
¦Организацион- ¦ сплоченность ¦ ¦ ¦ ¦
¦ный потенциал +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Состояние СПК ¦ Благоприятный ¦ — ¦ Неблагоприятный ¦
¦ ¦ ¦ климат ¦ ¦ климат ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Ценности ¦ Существующие ¦ Работники знают о ¦ Работники не знают ¦
¦ ¦ организации ¦ценности понятны ¦ ценностях ¦ или не разделяют ¦
¦ ¦ ¦ и разделяемы ¦ организации, но ¦ценности, навязанные¦
¦ ¦ ¦ работниками ¦разделяют их не все¦ руководством ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦5. Творческий ¦ Развитие ¦ Активны в ¦ Выходят с ¦ Неактивны в ¦
¦ потенциал ¦рационализатор-¦рационализаторст-¦ предложениями ¦ изобретательстве и ¦
¦ персонала ¦ ства и ¦ве и изобретениях¦рационализаторства ¦ рационализаторстве ¦
¦ организации ¦изобретательст-¦ (более 10 ¦(1-5 рацпредложений¦ (нет предложений) ¦
¦ ¦ ва ¦рацпредложений в ¦ в год) ¦ ¦
¦ ¦ ¦ год) ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦Самообучение и ¦ Активны в ¦ Средний уровень ¦ Повышают ¦
¦ ¦ повышение ¦ повышении своей ¦ активности в ¦квалификацию только ¦
¦ ¦ квалификации ¦ квалификации ¦ повышении ¦ согласно планам ¦
¦ ¦ ¦ ¦ квалификации и ¦ организации без ¦
¦ ¦ ¦ ¦ самообучении ¦ проявления ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ инициативы ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Степень ¦ Способности ¦ Способности ¦ Способности ¦
¦ ¦ соответствия ¦существенно выше ¦ соответствуют ¦ существенно ниже ¦
¦ ¦ способностей ¦ сложности ¦ сложности ¦ сложности ¦
¦ ¦ выполняемой ¦выполняемых работ¦ выполняемых работ ¦ выполняемых работ ¦
¦ ¦ работе ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ Личностный потенциал ¦ Степень проявления ¦
¦ +——————T——————-T———————+
¦ ¦ 1 ¦ 0,5 ¦ 0 ¦
¦ +——————+——————-+———————+
¦ ¦ Удельный вес сотрудников, % ¦
+—————T—————+——————T——————-T———————+
¦ 1. ¦ Удовлетворен- ¦ Полностью ¦ Частично ¦ Не удовлетворены ¦
¦Мотивационный ¦ ность трудом ¦ удовлетворены ¦ удовлетворены ¦ ¦
¦ потенциал +—————+——————+——————-+———————+
¦ персонала ¦ Отношение к ¦ Есть желание ¦ — ¦ Нет желания ¦
¦ организации ¦профессиональ- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦но-квалификаци-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ онному росту ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Отношение к ¦Сверхнормативное ¦ Нормативное ¦ Негативное ¦
¦ ¦ труду ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 2. ¦ Уровень ¦ Высокий ¦ Средний ¦ Низкий ¦
¦Коммуникатив- ¦взаимопомощи в ¦ ¦ ¦ ¦
¦ный потенциал ¦ коллективе ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Уровень ¦ Низкий ¦ Средний ¦ Высокий ¦
¦ ¦конфликтности в¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ коллективе ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦ 3. ¦ Общность ¦ Высокая ¦ Средняя ¦ Низкая ¦
¦ Нравственный ¦профессиональ- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ потенциал ¦ ных интересов ¦ ¦ ¦ ¦
¦ персонала +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Уровень ¦ Высокий ¦ Средний ¦ Низкий ¦
¦ ¦доброжелатель- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ности ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ коллектива ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +—————+——————+——————-+———————+
¦ ¦ Уровень ¦ Высокий ¦ Средний ¦ Низкий ¦
¦ ¦ честности и ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ порядочности ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ коллектива ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————+——————+——————-+———————+
¦* Выделенные курсивом показатели оцениваются в баллах без учета доли работников ¦
L——————————————————————————————

Анализ результатов

В ходе анализа результатов диагностики о состоянии трудового потенциала организации следует учесть наиболее проблемные стороны формирования, использования и развития трудового потенциала. Кроме того, целесообразно проанализировать возможности изменения количественных и качественных характеристик персонала с учетом влияния факторов среды.
При анализе результатов диагностики следует обратить внимание на следующие показатели:
демографическая структура: средний возраст персонала, наличие возрастных «ям», средний возраст по категориям персонала;
профессионально-квалификационная структура: монопрофессионализм, сопровождающийся устареванием знаний, универсальность работников, частота повышения квалификации, наличие профессиональной подготовки, отвечающей современным требованиям;
корпоративная культура: наличие целенаправленного управляемого развития, соответствие моделей поведения работников установленным ценностным стандартам.
В заключение следует посчитать общее количество баллов, набранных конкретной организацией в ходе диагностики, и сравнить полученную сумму с максимумом (28 баллов).
Интерпретация результатов:
0-16 баллов — низкий уровень трудового потенциала. Состояние трудового потенциала не соответствует целям управления персоналом и развития.
16,5-22 — деформированное состояние трудового потенциала. Отдельные характеристики превышают или существенно ниже необходимого организации уровня ТПО.
22,5-28 — оптимальное состояние трудового потенциала. Он соответствует требованиям развития организации и целям управления персоналом.
В заключение диагностики следует сделать выводы о необходимости изменений в трудовом потенциале организации и перейти к оценке отдельных работников.
Использование разработанной автором диагностической таблицы для оценки трудового потенциала организации было опробовано в ходе диагностического анализа в омских бюджетных учреждениях и коммерческих организациях (исследовано более 57 организаций). Эксперты в целом одобрили предложенную ме