Мягкий или жесткий подход. О развитии человеческих ресурсов в ОАО «Аэрофлот» | Статьи | 123-Job.ru

Мягкий или жесткий подход. О развитии человеческих ресурсов в ОАО «Аэрофлот»


21.03.2010

Современные подходы и методы управления человеческими ресурсами

Исходя из наличия в структуре ОАО «Аэрофлот» различных категорий персонала и учитывая специфику его работы, авторы считают необходимым использовать мягкий подход к управлению персоналом данной категории с выделением трех основных направлений:
акцент в управлении на групповую работу;
управление знаниями и привитие группам сознания самообучающейся организации;
формирование и развитие организационной культуры.
Основа мягкого подхода — переход от работы группами к групповой работе — предполагает достижение синергетического эффекта от совместной деятельности людей. Групповая работа основана на лидерском и ролевом поведении, взаимном доверии, уважении, понимании работниками уникальности своего вклада и вклада других работников в достижении общих целей, кооперации, поддержки и помощи при выполнении заданий. Члены группы дополняют друг друга: в нее объединяются люди, каждый из которых обладает лучшей компетенцией, необходимой для выполнения задания. Так создается группа как единое целое.
Мягкое управление человеческими ресурсами должно опираться на совокупность современных управленческих технологий. Наиболее значимыми в настоящее время являются метод управления ценностями, программа повышения качества жизнедеятельности работников, программы развития мягкого лидерства, интегральные программы повышения результативности и др.
Внедрение мягкой системы управления персоналом позволяет менеджменту компании снизить риски, обусловленные волевыми решениями и попытками скрыть истинные проблемы, свести к минимуму непродуктивные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании, повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.
Чтобы отвечать новым требованиям, ОАО «Аэрофлот», необходимо радикально изменить принципы и формы работы с персоналом, строя их на базе компетентности (табл. 1).

Что такое компетентность персонала?

Компетентность — это набор знаний и навыков, необходимых работнику для выполнения возложенных на него функций и задач и способность применять их на практике, чтобы эффективно и квалифицированно выполнять работу, достигнув при этом установленного стандарта.
В стандарте ИСО 9000:2000 определяется: «Компетентность — это демонстрируемая способность применять знания и навыки» (п. 3.9.12). В стандарте ИСО 9001:2000 компетентности посвящена одна единственная фраза «организация должна определять компетентность, необходимую персоналу для выполнения работы, влияющей на качество продукта».
В этом контексте авторы считают необходимым подчеркнуть, что компетентность — это способности, навыки и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих работ (тренинг, инструктаж, сотрудничество, самообразование и др.). Ее необходимо отличать от компетенции (competency), как группы связанных между собой знаний, навыков и позиций (личных взглядов), необходимых для выполнения конкретной работы.
Управление компетентностью представляет собою процесс концентрации усилий персонала на воспроизводство и развитие конкурентных преимуществ своих работников.
Здесь можно выделить следующие моменты:
1. Организация должна знать, чего она хочет и «куда идет». На самом деле, может ли компания знать, какие «уникальности» ей необходимы? «Уникальность» возникает там, где четко определены ориентиры перспективного развития, и усилия компании направляются на решение наиболее важных, сточки зрения перспективного развития, задач. Следовательно, первой задачей организации, которая стремится управлять развитием собственных «уникальностей». является стратегическое планирование.
2. Развитие «уникальностей» компании — процесс планомерный и целенаправленный. Как в любом другом деле, очень важной является обычная, повседневная работа по поддержанию процесса развития «уникальностеи». Смогла ли «Сони» быть столь технологичной, если бы не затрачивала столько усилий на работу в области постоянного усовершенствования всего, с чем имела дело.

Таблица 1

Управление персоналом: существующая практика и необходимые условия

—————————————————————————————————¬
¦ Управление персоналом ¦
+————————————————-T————————————————+
¦ Существующая практика ¦ Необходимые условия ¦
+————————————————-+————————————————+
¦ Стратегия администрации ¦
+————————————————-T————————————————+
¦Концентрация внимания на текущих операциях ¦Концентрация внимания на стратегии развития ¦
¦Использование традиционных внутренних ресурсов ¦Поиск новых внутренних ресурсов, использование¦
¦Управление состоит в получении распоряжений, рас-¦внешних ресурсов ¦
¦пределении участков работ, контроле за ходом вы-¦Управление состоит в получении концепции и сро-¦
¦полнения работ, организации взаимодействия и¦ков выполнения задачи, выработке (в составе це-¦
¦обеспечения выполнения полученных распоряжений ¦левой группы) задач 4-5 подчиненным исполнителям¦
¦Акцентирование внимания на производстве ¦(целевой группе), обеспечении функционирования¦
¦Концентрация усилий на стабильность производства ¦участников группы, контроле за результатами вы-¦
¦Стремление к стандартизации и стабилизации ка-¦полнения поставленных задач ¦
¦чества всей продукции ¦Акцентирование внимания на НИОКР и нововведениях¦
¦ ¦Концентрация усилий на удовлетворение спроса ¦
¦ ¦Специальные предложения (цена/качество, работа¦
¦ ¦по заказам) ¦
+————————————————-+————————————————+
¦ Структура ¦
+————————————————-T————————————————+
¦Иерархическая система взаимосвязи ¦Усиление горизонтальных взаимосвязей ¦
¦Централизация властных полномочий ¦Делегирование полномочий ответственным исполни-¦
¦Многочисленная (распределенная) администрация ¦телям ¦
¦Стабильная бюрократическая структура ¦Функциональное (непосредственное) управление ¦
¦Приоритет внимания производственным структурам ¦Динамичная структура управления целевыми группа-¦
¦ ¦ми ¦
¦ ¦Приоритет внимания маркетингу и НИОКР ¦
+————————————————-+————————————————+
¦ Управление персоналом ¦
+————————————————-T————————————————+
¦Централизация полномочий ¦Акцент на делегирование полномочий ¦
¦Распределение ответственности ¦Акцент на делегирование ответственности ¦
¦Линейная система подчиненности и контроля выпол-¦Создание целевых групп результатами работы каж-¦
¦нения распоряжений ¦дого ¦
¦Управление неограниченным количеством подчиненных¦Специализация на конкретной задаче или группе¦
¦Обратная связь (идеи, предложения и проекты) -¦задач ¦
¦немотивированна ¦Управление 4-5 членами целевой группы с персо-¦
¦Ответственность работника за деятельность всего¦нальной ответственностью членов группы ¦
¦коллектива ¦Обратная связь (идеи, предложения и проекты) мо-¦
¦Дословное выполнение указаний ¦тивирована самостоятельностью ¦
¦Заинтересованность в росте: ¦Персональная ответственность за конкретный учас-¦
¦- материальном ¦ток работы ¦
¦- социальном ¦Самостоятельное определение оптимальных действий¦
¦Личные горизонтальные связи (симпатии, общие ин-¦Заинтересованность в росте: ¦
¦тересы и т.д.) ¦- профессиональном ¦
¦Система продвижения кадров по выслуге лет ¦- материальном ¦
¦Система корпоративных и социальных ценностей,¦- социальном ¦
¦превалирующих над индивидуальными устремлениями ¦Производственные горизонтальные связи (согласо-¦
¦ ¦вание действий) ¦
¦ ¦Система продвижения кадров по результативности ¦
¦ ¦Система корпоративных и социальных ценностей,¦
¦ ¦базирующихся на индивидуальных устремлениях ¦
+————————————————-+————————————————+
¦ Системы и процедуры ¦
+————————————————-T————————————————+
¦Системы приоритетной оценки работников по выслуге¦Системы приоритетной оценки работников по ре-¦
¦лет ¦зультативности ¦
¦Система линейного (приказного) управления качест-¦Система комплексного управления качеством (на ¦
¦вом ¦местах) ¦
¦Система привлечения специалистов ¦Система внутрифирменной подготовки кадров ¦
¦Система сохранения кадров по выслуге лет ¦Система сохранения кадров на штатных подразделе-¦
¦Система линейных и штатных подразделений ¦ний и целевых групп ¦
L————————————————-+————————————————-

3. Люди, работающие в организации, должны разделять присущие ей ценности, знать миссию и связывать свое будущее в большей степени именно с этой, а не с какой-либо другой организацией. Осуществить это на практике трудно, но возможно. Возьмем, к примеру, истории развития успешных компаний. Их секрет в том, что каждый работник знал, что его компания главной своей целью имеет удовлетворение потребностей общества. Так, например, каждый работник «Ксерокса» знал, что именно он вносит посильный вклад в создание техники, которая даст возможность значительно упростить, повысить производительность конторского труда. Парадокс состоял в том, что, не имея главной целью сверхприбыли, «Ксерокс», в конечном счете, получил их. Но дух совместной работы на благо общества не возникает сам по себе. Он должен сознательно культивироваться, развиваться и находить подтверждение в действиях руководства: мало говорить, надо делать. Следовательно, задача номер два — формирование корпоративной культуры, которая позволит людям захотеть связать свое будущее именно с этой компанией.
4. Организация должна знать свои «уникальности». Знание собственных сильных сторон является важнейшим свойством любого эффективного бизнеса. Другими словами, если вы умеете делать что-то лучше, чем другие, старайтесь концентрировать усилия именно на этом. Примеры успешных компаний подтверждают этот вывод. В период быстрого роста рынка персональных компьютеров многие крупные компании, работающие в смежных областях, пытались сделать то же, что делала IBM. Но в итоге остались лишь несколько гигантов, специализирующихся в компьютерной индустрии.

Модель компетентности как основа управления персоналом

Модель компетентности меняет систему управления персоналом и помогает преодолевать негибкость традиционного управления, в котором ключевым элементом служит работа, а не конкретные люди и их способность к обучению. Модель компетентности:
соединяет человеческий капитал со стратегией и результатами работы предприятия, поскольку стратегическое значение опыта и знаний растет день ото дня;
разрушает биноминальный стереотип «работа-человек», устраняя негибкость, характерную для моделей, основанных на понятии «работа». Новым центром, вокруг которого вращается организация, становится компетентность;
позволяет в равной степени управлять как отдельными людьми, так и организациями;
привносит в компанию подход на основе спроса и предложения, порождая внутренний рынок индивидуальных компетентностей и профилей;
делает объективным потенциал должностного продвижения, позволяя перемещать работников на основе их профилей;
облегчает управление по результатам и переподготовку кадров. Система управления по результатам согласует цели компании с целями отдельных работников, обеспечивает:
более целенаправленное инвестирование в подготовку и обучение кадров, поскольку после того, как выявляется тип навыков, необходимых для данного предприятия, инвестирование может сосредоточиться на стратегическом знании;
вознаграждение за конкретные вещи, например, за принадлежность к компании, за то, что работник делает, и за то, чего он достиг, то есть вознаграждение по результатам;
каждому работнику возможность делать то. что он знает и умеет делать.
Использование модели компетентности как основы управления развитием персонала в рамках ТОМ обусловлено рядом причин:
1. Компетентность оказывается на протяжении времени более стабильной, чем занимаемый пост работы. Посты зависят от организационных структур, которые сегодня меняются очень часто.
2. Концепция компетентности более легко подается интеграции в модель процесса, функциональность и результаты которого зависят скорее от способности индивидуумов, чем от их ролей.
3. Компетентности позволяют определить общую основу для строительства интегрированного управления человеческими ресурсами и системами развития, что, в свою очередь, разрешает:
а) совершенствовать человеческие ресурсы, увязывая компетентность с потребностями в переменах;
б) создавать условия более высокой внутренней мобильности;
в) задействовать более последовательную и конкурентоспособную политику поощрений.
Интегрированное в ТОМ управление персоналом дает цель для развития и создания системы поощрений управленческого и рабочего персонала.
Развитие персонала представляет собой процесс, ориентированный на достижение целей организации путем расширения и углубления имеющихся у работников компетенций.
Для решения вопросов развития персонала необходимо:
Определять потребность в обучении и развитии персонала в свете его производительности, неиспользованного потенциала и вероятных кадровых ротаций.
Обеспечивать четкое понимание персоналом необходимых стандартов производительности и их взаимосвязи с системой вознаграждения труда.
Уделять внимание индивидуальным потребностям сотрудников в обучении и развитии в рамках организационных целей и осуществлять контроль выполнения плана по кадровым ресурсам.
Проводить постоянные, конструктивные совещания с подчиненными и отслеживать их эффективность.
Важны два типа обучения — навыкам непосредственной работы и навыкам смежных работ. Обучение навыкам основной работы обеспечивает ее качество и удовлетворенность работников. Обучение навыкам смежных работ критично, потому что оно придает работникам многосторонность и гибкость. Такое обучение имеет потенциал уменьшать скуку и монотонность производственной работы и может дать работника более интересную работу.
Третий тип обучения призван научить работников навыкам решения проблем. Поскольку наделение полномочиями и ответственностью за качество продукции — одно из условий ТОМ, обучение этого типа важно с той точки зрения, что оно предоставляет работникам возможность проявлять инициативу в решении повседневных проблем. Умение работников диагностировать и решать проблемы критично для своевременного обеспечения качества продукции и услуг.
Развитие и обучение персонала — характерная и основная особенность всех программ TQM.
Для обеспечения качественного и эффективного выполнения каждым сотрудником на предприятии своих задач, стандарт ИСО 9001 требует проведения обучения персонала и систематического определения потребности в обучении.
В требованиях стандарта настоятельно подчеркивается, что для того, чтобы обучение имело смысл, сначала необходимо систематически определить потребность персонала в обучении. На многих предприятиях, как правило, эта потребность выясняется посредством проведения раз в году беседы с сотрудником, и затем осуществляется планирование обучений.
Но зачастую, бывает недостаточно ежегодное планирование обучения. Слишком часто изменяются требования потребителей и применяемые на предприятиях методы и техника работы. В этом случае, по возможности при каждом новом заказе, должно проверяться, имеют ли сотрудники достаточную квалификацию для его выполнения. И если квалификация недостаточна, то срочно должны быть проведены соответствующие мероприятия по обучению.
Для систематического определения потребности в обучении, хорошо зарекомендовала себя на практике так называемая матрица деятельности персонала. В ней упорядочены персонал и выполняемые им виды деятельности. Напротив фамилии сотрудника, который в состоянии квалифицированно исполнять свою работу, ставится отметка. Принципиальная необходимость в обучении возникает там, где отметка отсутствует. Исходя из этого, на предприятии должна существовать возможность, когда сотрудники сами сообщают в отдел кадров, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию, и где у них существует потребность в обучении.
Стандарт также требует записи о проведенном обучении по следующим причинам:
В случае ответственности за продукт, предприятие может доказать, что необходимые требования в области обучения были выполнены.
Предприятие располагает информативным обзором, кто и какой квалификацией обладает.
Обучение — это инвестирование. На основании таких записей можно проконтролировать, являлось ли обучение успешным, и имеют ли смысл такие инвестиции на будущее.
Соответствие системы управления развитием персонала требованиям международных стандартов может быть подтверждено сертификатами, которые выдаются органами сертификации.
Это основные показатели, определяющие стабильность функционирования организации на рынке.
Недостаток квалифицированного персонала может быть значимым препятствием для роста и развития организации.

Состояние системы профессионального развития персонала в авиации

Авиация является индикатором проявления предельных возможностей человека по взаимодействию со сложнейшими техническими комплексами и роль управления профессиональным развитием персонала здесь вряд ли можно переоценить.
Базовым фактором профессионального развития выступает единый для всей системы конечный, полезный результат — профессиональная надежность летного состава (табл. 2).

Таблица 2

Требования к профессиональной надежности летного состава и условия
их формирования

———-T——————T————T—————————————T——————-¬
¦ ¦ ¦ ¦Налет на самолетах отечественного¦ Возраст не старше¦
¦ ¦ ¦ ¦производства (часов) ¦ ¦
¦ Тип ВС ¦Класс специалиста¦Образование+————T————T————+———T———+
¦ ¦ ¦ ¦ВС 1 класса¦ВС 2 класса¦ВС 3 класса¦ВС более¦ВС одного¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦высокого ¦класса ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦класса ¦ ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ Б-777 ¦ 1 ¦ Высшее ¦ 750 ¦ 1000 ¦ — ¦ 45 ¦ 50 ¦
¦ ¦ ¦авиационное¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ А-310 ¦ 1 ¦ — ¦ 500 ¦ 700 ¦ — ¦ 45 ¦ 50 ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ Б-737 ¦ 2-3 ¦ — ¦ Независимо ¦ Независимо ¦ — ¦ 45 ¦ 50 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ от налета ¦ от налета ¦ ¦ ¦ ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ DC-10 ¦ 1 ¦ — ¦ 750 ¦ 1000 ¦ — ¦ 45 ¦ 50 ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦Ил-96-300¦ 1 ¦ — ¦ 750 ¦ 1000 ¦ — ¦ 45 ¦ 50 ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ Ту-154 ¦ 1-2 ¦ — ¦ 500 ¦ 1000 ¦ 1000 ¦ 45 ¦ 50 ¦
+———+——————+————+————+————+————+———+———+
¦ Ту-134 ¦ 1-2 ¦ — ¦ Независимо ¦ Независимо ¦ Независимо ¦ 35 ¦ 35 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ от налета ¦ от налета ¦ от налета ¦ ¦ ¦
L———+——————+————+————+————+————+———+———-

Переход летного состава с одного типа воздушных судов (ВС) на другой требует выявления возможных расхождений между требуемыми вследствие ввода в эксплуатацию новых типов ВС компетентностями и обладаемыми с тем, чтобы заранее подготовить необходимые программы обучения, призванные восполнить имеющиеся проблемы. Такой подход диктуется критической необходимостью оценить адекватность работников (летного состава) той роли, которая им поручена в организации. Сравнение профиля компетентности должности с компетентностью занимающего эту должность позволяет строить и использовать на практике модели внутренней мобильности персонала и предполагаемые планы роста карьеры.
В ОАО «Аэрофлот» принят следующий порядок развития летного состава:
переучивание пилотов на самолеты Б-777, Б-767 и А-310 осуществляется, как правило, с самолетов иностранного производства, эксплуатирующихся в ОАО «Аэрофлот»;
выпускников УВАУГА (линейных пилотов З класса) разрешается переучивать на самолеты 2-3 класса или по индивидуальной оценке на самолеты Ту-154;
пилоты 3 класса могут переучиваться на самолет Б-737 при налете в ОАО «Аэрофлот» не менее 500 часов;
при несоответствии данных кандидата с настоящими требованиями по одному из параметров комиссия вправе рассмотреть вопрос о рекомендации в индивидуальном порядке с соблюдением требований «Положения о классификации летного состава»;
при отсутствии ПЭВМ тестирование по документам ИКАО проводится устно, при этом оценка должна быть не ниже «4»;
при направлении на переучивание пилот должен иметь заключение ВЛЭК о годности к летной работе на весь период учебы (но не менее четырех месяцев) и действующее свидетельство авиаспециалиста;
кандидаты на переучивание старше 50 лет (но не старше 55 лет) могут быть рассмотрены в порядке исключения, в индивидуальном порядке и должны иметь заключение ВЛЭК о пригодности к переучиванию не свыше трехмесячной давности и соответствовать требованиям по всем остальным параметрам;
для переучивания на самолеты А-310, Б-767. Б-777 могут быть направлены пилоты 1-2 класса с самолета Б-737, имеющие командирский налет на этом типе не менее 500 часов или на самолетах 1-2 класса не менее 700 часов.
В течение ближайших 10 лет Аэрофлоту будет необходим парк из 120-130 машин максимум четырех типов. Данное обстоятельство ставит перед летным комплексом непростую задачу — массовое переучивание, подготовку и ввод в строй молодых пилотов — выпускников летных училищ. При этом необходимо выполнять производственные планы, сохранить требуемый уровень безопасности полетов. Переучиваются летные специалисты с Ил-62, Ил-76, Ил-86, Ту-134, Ту-154 на DC-10, с Ил-62, Ил-76 на Ту-134, Ту-154, с Б737 и А310 на А320. По предварительным данным, в общей сложности более 400 летчиков необходимо будет переучить и ввести в строй. Эта цифра говорит сама за себя. Особо остро стоит вопрос о переучивании летного состава на А320 — самолет нового поколения, у которого вместо привычного штурвала — джойстик, а управление идет не через тяги и тросы — на А320 нет механических связей — управляющий сигнал поступает по проводам. Стоимость переквалификации на А320 одного сотрудника составляет примерно 6000 евро.
В общей сложности подготовлено 16 пилотов-инструкторов. Из них четверо проходят обучение на базе «Люфтганзы» во Франкфурте, 12 — в Тулузе с последующей линейной тренировкой на Мальте.
В Аэрофлоте всегда большое значение придавалось профессиональной подготовке персонала, так как это одна из составляющих безопасности полетов. При этом в отличие от других отраслей управление персоналом авиакомпаний отличается только одним признаком: несравненно большей стоимостью квалификации ключевых специалистов — представителей летно-технических специальностей. По разным данным подготовка капитана современного самолета, а именно общие затраты на все виды подготовки в течение 7-10 лет без учета зарплаты обходится около одного миллиона долларов. Тенденция последних лет отмечает также дороговизну ключевых менеджеров авиакомпании. Найм, переманивание (head hunting) менеджера на высшие посты могут составлять единовременно вышеупомянутые расходы на подготовку капитана.
Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами, в которых интересы работодателя и работника в наибольшей степени совпадают.
С точки зрения сотрудника компании они представляют собой инвестиции в его будущее, повышают будущую стоимость его труда и соответственно заработной платы. С точки зрения компании обучение является повышением эффективности «ресурсов», когда один и тот же фонд «рабочего времени» способен произвести большее количество продукта.
Как правило, на любом предприятии предусматривается статья расходов, предназначенная для повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников, начиная от работников низшего звена до руководителей высокого уровня. Вложение средств в собственный персонал позволяет иметь обученные трудовые ресурсы для развития и реагирования на сложные ситуации на рынке. Кроме того, руководство может использовать из числа собственных работников подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности.
В 2003 году Аэрофлот на обучение одного сотрудника в среднем затратил 3 тыс. рублей. Естественно, что все учиться не пойдут. Чтобы выбрать, кто должен сесть за парту, разработана следующая процедура. Осенью руководители структурных подразделений направляют заявки на обучение специалистов. Управление персонала их систематизирует. Исходя из задач, которые ставит руководство компании на следующий год или на ближайшие несколько лет, а также финансовых возможностей авиакомпании, совместно с департаментом экономики и финансового планирования идет обсуждение и защита бюджета расходов. В соответствии с утвержденным бюджетом расходов структурные подразделения готовят списки сотрудников, направляемых на обучение.
Поскольку на обучение авиакомпания затрачивает большие деньги, то руководители подразделений заинтересованы в максимальном применении полученных знаний на практике. Если учеба какого-то работника пройдет впустую, то это отрицательно скажется на его карьере. С работником, направляемым надорогостоящую подготовку, например в Шеффилдскую школу аэронавтики в США, предусмотрено заключение договора, в котором определены обязательства работника перед авиакомпанией после окончания обучения.
Еще на заре зарождения гражданского воздушного флота были созданы специальные учебные центры, которые занимались подготовкой летного состава на земле. Вначале они назывались УТО — учебно-тренировочный отряд. Затем стали именоваться центрами подготовки. Центры принадлежали региональным управлениям гражданской авиации. С распадом СССР эти центры стали принадлежать авиакомпаниям и являются самостоятельными предприятиями. В частности. Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП) принадлежит авиакомпании «Аэрофлот- Российские авиалинии». Около 40 лет на его базе проходят профессиональную подготовку экипажи воздушных судов, авиационные специалисты, обеспечивающие техническое обслуживание самолетов, работающие с пассажирами на земле и в воздухе. Здесь могут совершенствовать профессиональные навыки пилоты, штурманы, бортинженеры, бортрадисты, бортпроводники, работники производственного комплекса, инструкторы, преподаватели английского языка по ведению радиосвязи, специалисты по авиационной безопасности. Деятельность центра регламентируется основными документами гражданской авиации и контролируется государством в лице Федеральной службы воздушного транспорта России.
В Центре подготовку авиационного персонала условно можно разделить на две части. Первая — это подготовка летных экипажей, которая подразделяется на периодическую, повышение квалификации и переучивание. Проводят ее летный отдел центра и отдел авиационных тренажеров. Второе направление его деятельности — теоретическая подготовка авиационного персонала. Ответственность за нее лежит на преподавательском составе ЦПАП. Особо стоит сказать о языковой подготовке экипажей, без которой невозможно качественное выполнение полетов на международных авиалиниях. Работают постоянно действующие курсы иностранных языков для пилотов, штурманов, бортрадистов, диспетчеров с применением дифференцированного подхода и использованием учебной программы «воздух-земля-воздух».
В связи с реструктуризацией парка воздушных судов авиакомпания планирует затратить 4000 тыс. долларов на переподготовку персонала АТЦ.
Авиационный персонал будут направлять на учебу в США («Вебер», «Эр шоу», «Пратт энд Уитни», «Фон Вер», и др.) в Германию («Люфтганза»), Францию. Великобританию («Рокуэлл Коллинз»), Италию.
Сертифицированные учебные центры России проводят подготовку специалистов в соответствии с нормами международных организации. Например. в Высшей коммерческой школе «Авиабизнес» будут учиться более 700 специалистов.
Затраты авиакомпании на обучение абсолютно оправданы, поскольку постоянное повышение образовательного уровня и мастерства сотрудников — основа успешного бизнеса, но в настоящее время перед Аэрофлотом остро встал вопрос необходимости экономии расходов. Был пересмотрен и бюджет, выделенный на обучение сотрудников. Планируется оптимизировать использование имеющихся ресурсов на целевую подготовку специалистов, сократив расходы до 15%. Так, например, необходимость оптимизации времени и стоимости обучения привела к созданию программ с примерно равным соотношением доли обучения на тренажере и на самолете. С одной стороны, взлет и посадка недостижимы пока на тренажере. С другой стороны, возможный диапазон условий внешней среды и критических ситуаций на тренажере несравненно доступнее. Как никогда, стала актуальной старая поговорка летных методистов — «обучать на тренажере, а тренировать на самолете».
Для подготовки своих экипажей к полетам на «боингах» авиакомпания использует тренажерную базу зарубежных учебно-тренировочных центров.
Надо прямо сказать, что тренажеры — не дешевое средство авиационной подготовки. Современный зарубежный тренажерный комплекс стоит порядка 15-18 млн долларов. Отечественные — несколько дешевле. Но приобретение их авиакомпанией окупается довольно быстро. Например, ввод в эксплуатацию тренажера самолета А-310 позволяет Аэрофлоту экономить в год более миллиона долларов.
Стоимость одного часа полета на воздушном судне типа Ил-96 где-то 3-4 тыс. долларов, а выполнение аналогичного «полета» на тренажере обходится в 100-120 долларов. Разница огромная, экономия средств значительная. А чтобы переучиться пилоту с одного