Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии | Статьи | 123-Job.ru

Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии


21.03.2010

Одной из главных задач сегодняшнего дня для предприятий различных форм собственности является постоянный поиск дополнительных конкурентных преимуществ управления кадрами, несомненно, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией и оптимизацией производства. А ведь именно система мотивации сегодня является важнейшим резервом повышения эффективности производства и оптимизации человеческого потенциала предприятия.
Отсюда трудовая мотивация — это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической системы в целом.
Именно такое определение трудовой мотивации показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания всей системы мотивационного механизма. При этом в отличие от управления техническими системами такая взаимосвязь содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления, так и выступает конечным результатом трудового поведения объекта управления с учетом совокупности особенностей его трудовой деятельности.
Однако современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. Например, по мнению одной группы ученых, действие человека определяется его потребностями, а приверженцы другой группы ученых придерживаются иной позиции и исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Исходя из основных особенностей традиционных методов мотивации на практике руководством предприятия, как правило, применяются следующие фундаментальные подходы управления персоналом: экономический, органический, гуманистический (табл. 1).

Таблица 1.

Сравнительная оценка фундаментальных подходов
управления персоналом предприятия

—————T———T——————————-T——————————————¬
¦Наименование ¦Метафора ¦Концепция управления персоналом¦ Основные задачи управления персоналом ¦
¦подхода ¦ ¦ ¦ ¦
+————-+———+——————————-+——————————————+
¦Экономический¦Механизм ¦Использование человеческих ре-¦Отбор способных работников, стимулирование¦
¦ ¦ ¦сурсов ¦нормирование труда ¦
+————-+———+——————————-+——————————————+
¦Органический ¦Личность ¦Управление персоналом ¦Изучение специфики потребностей и¦
¦ ¦ ¦ ¦разработка специальных программ, ориенти-¦
¦ ¦ ¦ ¦рованных на разные уровни потребностей ра-¦
¦ ¦ ¦ ¦ботников ¦
¦ +———+——————————-+——————————————+
¦ ¦Мозг ¦Управление человеческими ресур-¦Обучение персонала и создание условий для¦
¦ ¦ ¦сами ¦максимальной самоорганизации работников ¦
+————-+———+——————————-+——————————————+
¦Гуманистичес-¦Культура ¦Управление человеком ¦Адаптация, развитие культурной этики¦
¦кий ¦ ¦ ¦предприятия ¦
L————-+———+——————————-+——————————————-

Поэтому основная проблема многих предприятий сегодня — это использование существующих фундаментальных подходов управления персоналом по отдельности, а не комплексно (табл. 1).
Отсюда автором предлагается сбалансировать фундаментальные подходы к мотивации персонала в единый экономический механизм, позволяющий значительно повысить уровень мотивации каждого отдельно взятого работника предприятия (бизнес-структуры) и реализовать его как личность.
В качестве объекта исследования автор предлагает рассмотреть действующую систему мотивации дирекции по капитальному строительству (ДКС) ОАО «Выксунского металлургического завода», построенную на основе американской концепции Р. Каплана и Д. Нортона под названием «сбалансированная система показателей».
Система мотивации ДКС ОАО «ВМЗ» фундаментально включает в себя основные (прямые) сбалансированные показатели:
1. Выполнение плана освоения капитальных вложений (Впо ), %.
2. Выполнение плана ввода капитальных вложений, % (Впв ).
3. Оценка качества выполнения строительно-монтажных работ (СМР) подразделениями-заказчиками (Мок ), %.
4. Снижение стоимости СМР (Мз ), %.
5. Соблюдение регламента (Т), %.
6. Срок заключения договоров подряда (Тд ), %.
7. Оценка деятельности (Од) в баллах.

Таблица 2

Интегральная ведомость на премирование сотрудников
ДКС ОАО «ВМЗ» за июль 2007 г.

—T———————T——T—————T————————————————————————-T————————¬
¦N¦ Профессия ¦Таб. ¦ Ф.И.О. ¦ % премии по месяцам ¦ ¦
¦ ¦ ¦N ¦ +———T———T———T———T———T———T———T——-+———T———T——+
¦ +—————T——+ ¦ ¦Выполне- ¦Выполне- ¦Оценка ¦Снижение¦Соблюде- ¦Срок ¦Оценка ¦НСИ це-¦Оценка ¦Оценка ¦Итого ¦
¦ ¦ Наименование ¦Шифр ¦ ¦ ¦ние плана¦ние плана¦качества¦стоимос-¦ние рег- ¦заключе-¦деятель-¦хов ос-¦деятель-¦деятель-¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦освоения ¦ввода ка-¦выполне-¦ти СМР ¦ламента ¦ния до-¦ности ¦новного¦ности ¦ности ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦капиталь-¦питальных¦ния СМР¦ ¦ ¦говоров ¦ ¦произ- ¦подраз- ¦подраз- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ных вло-¦вложений ¦подраз- ¦ ¦ ¦подряда ¦ ¦водства¦делений ¦делений ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦жений ¦ ¦делени- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦дирекции¦ЗУ Уп-¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ями-за- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦директо-¦равляю- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦казчи- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ром по¦щей ком-¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ками ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦направ- ¦панией ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦лению ¦ЗАО ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦»ОМК» ¦ ¦
+-+—————+——+——+—————+———+———+———+———+———+———+———+——-+———+———+——+
¦1¦ Менеджер (в¦ 1 ¦22762¦Фомин Александр¦ 25 ¦ 25 ¦ 25 ¦ ¦ 5 ¦ 5 ¦ 9 ¦ 35 ¦ 26 ¦ 46 ¦ 207 ¦
¦ ¦строительстве)¦ ¦ ¦Николаевич ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по строитель-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ству ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+—————+——+——+—————+———+———+———+———+———+———+———+——-+———+———+——+
¦ ¦Заместитель ¦ 2 ¦ 935 ¦Бауэр Алла Мо-¦ 25 ¦ 15 ¦ ¦ 36 ¦ 5 ¦ ¦ 10 ¦ 35 ¦ 35 ¦ 46 ¦ 207 ¦
¦2¦начальника уп-¦ ¦ ¦дестовна ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦равления по¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦экономике ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+—————+——+——+—————+———+———+———+———+———+———+———+——-+———+———+——+
¦ ¦Ведущий эконо-¦ 3 ¦19253¦Кабанов Влади-¦ 25 ¦ 30 ¦ ¦ 16 ¦ 5 ¦ 5 ¦ 10 ¦ 35 ¦ 35 ¦ 46 ¦ 207 ¦
¦3¦мист по плани-¦ ¦ ¦мир Николаевич ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦рованию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+—————+——+——+—————+———+———+———+———+———+———+———+——-+———+———+——+
¦… и т.д. по всему персоналу ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач. ¦ Знач.¦
L———————————————+———+———+———+———+———+———+———+——-+———+———+——-

Таблица 3

Нормативная шкала градации уровня
дополнительной системы мотивации ДКС ОАО «ВМЗ»

—————————————T—-T——————————————————-¬
¦Наименование сбалансированного пока-¦Ед. ¦ Значение сбалансированных показателей по уровням ¦
¦казателя/должности работника по вы-¦изм.+————————T——————T————+
¦плате премии ¦ ¦ критический уровень ¦ базовый уровень ¦целевой уро-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦вень ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦1. Выполнение плана освоения капи-¦ % ¦ 80 ¦ 100 ¦ 110 ¦
¦тальных вложений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦1.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 2 ¦ 20 ¦ 25 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦1.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦ 0 ¦ 20 ¦ 25 ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦1.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦ 0 ¦ 20 ¦ 25 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦2. Выполнение плана ввода капитальных¦ % ¦ 80 ¦ 100 ¦ 110 ¦
¦вложений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦2.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 0 ¦ 20 ¦ 25 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦2.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦ 0 ¦ 10 ¦ 15 ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования¦Шкала премирования 0,05 ¦
¦ ¦ ¦0,05 ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦2.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦ 0 ¦ 25 ¦ 30 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦3. Оценка качества выполнения СМР¦ % ¦ 60 ¦ 80 ¦ 90 ¦
¦подразделениями-заказчиками ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦3.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 0 ¦ 20 ¦ 25 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,1¦Шкала премирования 0,05 ¦
+————————————-+—-+————————+——————————+
¦3.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦Не учитывается в данной специфике деятельности ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+——————————————————-+
¦3.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦Не учитывается в данной специфике деятельности ¦
¦нию ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————T——————T————+
¦4. Снижение стоимости СМР ¦ % ¦ 3 ¦ 0 ¦ -15 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦4.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦Не учитывается в данной специфике деятельности ¦
+————————————-+—-+————————T——————T————+
¦4.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦ 0 ¦ 35 ¦ 40 ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 1,2¦Шкала премирования 0,03 ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦4.3. Ведущий экономист по плантрова-¦ % ¦ 0 ¦ 15 ¦ 20 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦5. Соблюдение регламента ¦ % ¦ 90 ¦ 100 ¦ 110 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦5.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования¦Шкала премирования 0,05 ¦
¦ ¦ ¦0,05 ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦5.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования¦Шкала премирования 0,05 ¦
¦ ¦ ¦0,05 ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————T————+
¦5.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+—-+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования¦Шкала премирования 0,05 ¦
¦ ¦ ¦0,15 ¦ ¦
L————————————-+—-+————————+——————————-

—————————————T——T——————————————————-¬
¦Наименование сбалансированного пока-¦Ед. ¦Значение сбалансированных показателей по уровням ¦
¦казателя/должности работника по вы-¦изм. +————————T——————T————+
¦плате премии ¦ ¦критический уровень ¦базовый уровень ¦целевой уро-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦вень ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦6. Срок заключения договоров подряда ¦ % ¦100 ¦ 110 ¦
+————————————-+——+————————T——————+————+
¦6.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 5 ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,5¦Шкала премирования 0,5 ¦
+————————————-+——+————————+——————————+
¦6.2. Зам. начальника управления по¦ % ¦Не учитывается в данной специфике деятельности ¦
¦экономике ¦ ¦ ¦
+————————————-+——+————————T——————T————+ +
¦6.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 5 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦Весовой показатель показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 5 ¦Шкала премирования 0 ¦
+————————————-+——+————————+——————T————+
¦7. Оценка деятельности ¦Балл ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦7.1. Менеджер по строительству ¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,5¦Шкала премирования 0,5 ¦
+————————————-+——+————————+——————T————+
¦7.2. Зам. начальника экономике ¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,5¦Шкала премирования 0,5 ¦
+————————————-+——+————————+——————T————+
¦7.3. Ведущий экономист по планирова-¦ % ¦ 0 ¦ 5 ¦ 10 ¦
¦нию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦Весовой показатель ¦ % ¦Шкала депримирования 0,5¦Шкала премирования 0,5 ¦
+————————————-+——+————————+——————T————+
¦8. НСИ цехов основного производства,¦Знач.¦ Менее 75 ¦ 75-95 ¦ Более 95 ¦
¦% ¦по- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦каз. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——+————————+——————+————+
¦ ¦Раз- ¦ 0% ¦ 18-26% ¦ 35% ¦
¦ ¦мер ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦пре- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦мии ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦% ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦9. Оценка деятельности подразделений¦Знач.¦ А ¦ Б-В ¦ Г ¦
¦дирекции директором по направлению,¦по- ¦ ¦ ¦ ¦
¦балл ¦каз. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——+————————+——————+————+
¦ ¦Раз- ¦ 0% ¦ 18-26% ¦ 35% ¦
¦ ¦мер ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦пре- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦мии ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦% ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————-+——+————————+——————+————+
¦10. Оценка подразделений ЗУ Управляю-¦Знач.¦ А ¦ Б-В ¦ Г ¦
¦щей компанией ЗАО «ОМК», балл ¦по- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦каз. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +——+————————+——————+————+
¦ ¦Раз- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦мер ¦ ¦ 6% ¦ ¦
¦ ¦пре- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦мии ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уров-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ням, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦% ¦ ¦ ¦ ¦
L————————————-+——+————————+——————+————-

Также предлагается учесть и степень влияния на прямые сбалансированные показатели действующей системы мотивации персонала ДКС ОАО «ВМЗ» косвенных дополнительных экономически важных показателей, таких как:
1. НСИ цехов основного производства ОАО «ВМЗ» рассчитывается по формуле (1):

сумма Vi факт х СИ планi
n
НСИ = ————————— х 100%
сумма Vi план х СИ планi
n

НСИ — нормативные собственные источники цехов основного производства ОАО «ВМЗ», %;
Vi факт — фактические объемы отгрузки цехов основного производства в отчетном месяце по видам продукции тонн (или шт. колес);
Vi план — плановые объемы отгрузки цехов основного производства, скорректированные на конец отчетного месяца, т/шт. колес;
СИ план — плановые собственные источники по назначению готовой продукции текущего квартала 1 т/колеса, тыс. руб./(т/колес);
i — цеха основного производства ОАО «ВМЗ»: КПК, ТЭСЦ N 2, ТЭСЦ N 3, ТЭСК ТБД, ТЭСЦ N 5.
2. Оценка деятельности подразделений дирекции директором по направлению (Одп ).
Данный показатель отражает интегральную среднеарифметическую оценку функциональной деятельности направлений каждой дирекции директором по направлению в отчетном месяце по следующим критериям: отношение к работе, качество работы, срок работы, планирование и организованность, профессионализм, сверхфункционал.
3. Оценка подразделений заводоуправления (ЗУ) Управляющей компанией ЗАО «ОМК» (Оук ).
Данный показатель отражает интегральную оценку выполнения ежемесячных плановых мероприятий подразделениями ЗУ ОАО «ВМЗ» руководителями функциональных подразделений Управляющей компании ЗАО «ОМК» в отчетном месяце.

«Рис. 1. Динамика результативности дополнительной системы мотивации ДКС ОАО «ВМЗ» за первое полугодие 2007 г.»

«Рис. 2. Диаграмма достижения цели предприятия на примере ДКС ОАО «ВМЗ» (2007/2006 гг.)»

«Рис. 3. Диаграмма экономической эффективности от уровня дополнительной системы мотивации в ДКС ОАО «ВМЗ» (2007/2006 гг.)»

Отсюда, рассчитав дополнительные сбалансированные показатели, автор предлагает их обобщить с прямыми сбалансированными показателями и представить в форме интегральной ведомости (табл. 2).
В соответствии с табл. 2 автором представлена динамика результативности дополнительной системы мотивации работников ДКС ОАО «ВМЗ» за первое полугодие 2007 г. (рис. 1).
Для интегральной оценки фактически полученных сбалансированных показателей по уровню дополнительной системы мотивации работников ДКС ОАО «ВМЗ» за отчетный период (рис. 1) автором предлагается применять нормативную шкалу градации (табл. 3).
Соответственно, исходя из фактических (рис. 1) и нормативных значений (табл. 3) действующей системы мотивации можно определить интегральный коэффициент полезного эффекта (КПЭ) от внедрения предлагаемого мотивационного механизма, который предполагает сопоставление интегрального значения увеличения (снижения) полезной работы по каждому уровню (отделу) ДКС ОАО «ВМЗ» введенной дополнительной системы мотивации с предыдущей (табл. 4).
На основе табл. 4 можно сопоставить предыдущую систему мотивации с действующей по принципу достижения цели предприятия на примере ДКС ОАО «ВМЗ» за период 2007/2006 гг. (рис. 2).
Далее автором предлагается построить наглядную диаграмму экономической эффективности от уровня дополнительной системы мотивации в ДКС ОАО «ВМЗ» за первое полугодие 2007 г. (рис. 3).
Таким образом, нами рассмотрен довольно сложный механизм управления кадрами, позволяющий руководству предприятия побуждать в каждом сотруднике огромное желание к трудовой деятельности и повышать дополнительную степень ответственности производственного персонала за конечный результат.
Предлагаемая автором система мотивации построена на основе «сбалансированной системы показателей», что способствует быстрому решению возникающих проблем с точки зрения принципа «системности» и «сбалансированности». Дополнительная система мотивации кадров во многом предопределяет процесс стимулирования сверх возможностей каждого отдельного работника, постоянно улучшая коэффициент полезного эффекта и эффективности кадровых ресурсов предприятия. Во многом именно такая тенденция повышает профессионализм кадров и позволяет тем самым постоянно наращивать конкурентные преимущества всех звеньев предприятия в области управления возможностями персонала.

Таблица 4

Пример расчета интегрального коэффициента полезного эффекта от уровня
дополнительной системы мотивации в ДКС ОАО «ВМЗ»

——————-T——————T——————-T——T————-T————-T——¬
¦Наименование сба-¦Еденица измерения ¦План КПЭ по допол-¦План ¦Факт КПЭ по¦% достижения ¦ КПЭ ¦
¦лансированного по-¦ ¦нительной системе¦КПЭ по¦положению о¦цели (факт/¦ ¦
¦казателя ¦ ¦мотивации ¦бывшей¦премировании ¦цель) ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦систе-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ме ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦моти- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦вации ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +