Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании | Статьи | 123-Job.ru

Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании


21.03.2010

Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.

Методы формирования трудового потенциала корпорации

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:
1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);
2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);
3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);
4) сотрудничество с вузами (52%).
Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.
Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.
Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:
— проведение тематических круглых столов;
— использование услуг фрилансеров;
— создание виртуальных проектных групп;
— привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.
Следует отметить, что набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.
Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод, либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.
На рис. 1 представлен рейтинг популярных методов формирования трудового потенциала по частоте применения на практике.

«Рис. 1. Методы формирования трудового потенциала, используемые корпорациями (в % по частоте применения метода)».

Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.
Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными корпорациями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб корпорации при принятии решения об использовании того или иного метода:
— приоритет стратегических целей корпорации;
— специфика деятельности корпорации при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;
— соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;
— особенности территориального рынка труда.

Методы развития трудового потенциала

Исследование практики управления персоналом в современных корпорациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в корпорациях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1

Классификация методов развития трудового потенциала корпорации

—T————————————T——————————————————————————-¬
¦N ¦ Составляющие ТПК ¦ Методы развития ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦1 ¦Психофизиологический ¦- разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение¦
¦ ¦ ¦в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической ¦
¦ ¦ ¦поддержки персонала; ¦
¦ ¦ ¦- соблюдение гигиены труда; ¦
¦ ¦ ¦- развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); ¦
¦ ¦ ¦- пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры;предоставление ¦
¦ ¦ ¦льготных путевок, специального питания и др. ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦2 ¦Ценностно-мотивационный ¦- управление карьерой; работа с кадровым резервом; ¦
¦ ¦ ¦- бонусные системы; ¦
¦ ¦ ¦- развитие системы льгот и компенсаций; ¦
¦ ¦ ¦- предоставление займов на льготных условиях; ¦
¦ ¦ ¦- возможность приобретения акций компании на льготных условиях; ¦
¦ ¦ ¦- создание прозрачной системы оценки результатов труда; ¦
¦ ¦ ¦- формирование корп. ценностей; ¦
¦ ¦ ¦- создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; ¦
¦ ¦ ¦- обогащение труда и др. ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦3 ¦Инновационно-творческий ¦- ротация персонала; ¦
¦ ¦ ¦- проведение конкурсов проектов; ¦
¦ ¦ ¦- поддержка рационализаторских предложений; ¦
¦ ¦ ¦- создание проектных групп; работа с пулом талантов и др. ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦4 ¦Поведенческий ¦- внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной ¦
¦ ¦ ¦культурой; ¦
¦ ¦ ¦- демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др. ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦5 ¦Профессионально-квалификационный ¦- переподготовка персонала; ¦
¦ ¦ ¦- наставничество; ¦
¦ ¦ ¦- стажировка; ¦
¦ ¦ ¦- инструктаж; ¦
¦ ¦ ¦- профподготовка и повышение квалификации и др. ¦
+—+————————————+——————————————————————————-+
¦6 ¦Образовательный ¦- получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; ¦
¦ ¦ ¦- Интернет, база знаний компании; ¦
¦ ¦ ¦- корп. университет; ¦
¦ ¦ ¦- проведение тренингов и семинаров; ¦
¦ ¦ ¦- привлечение руководства к обучению сотрудников; ¦
¦ ¦ ¦- сотрудничество с вузами и др. ¦
L—+————————————+———————————————————————————

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.
Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:
— организация постоянного обучения по специализированным программам компании — метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
— обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
— обучение в учебных центрах — в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).
Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития.
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.
Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.
В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.
Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.
Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант — стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.
Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 2.

Таблица 2

Нестандартные методы развития трудового потенциала

—T—————————T————————T————————T——————————T——————————¬
¦N¦ Метод ¦ Название корпорации ¦ Суть метода ¦ Специфика применения ¦ Результат ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦1¦Learning managing system, ¦»Сибнефть», «Русский ¦Системная оболочка, ¦Новый метод для российский ¦Сотрудники имеют доступ к ¦
¦ ¦LMS ¦алюминий», «Татнефть», ¦размещаемая на сервере ¦корпораций. ¦информационным ресурсам в ¦
¦ ¦ ¦»Вимм-Билль-Данн», ¦внутренней компьютерной ¦Децентрализованная структура ¦любое удобное время, сами ¦
¦ ¦ ¦»Северсталь», ¦сети предприятия или на ¦персонала, который ¦выбирают, какое обучение им ¦
¦ ¦ ¦»Вымпелком» ¦сервере провайдера. В ¦распределен между несколькими¦необходимо. ¦
¦ ¦ ¦ ¦нее загружают сетевые ¦подразделениями материнского ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦курсы, доступ к которым ¦холдинга. ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦открыт с любого рабочего¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦места корпоративной сети¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦через окно браузера. ¦ ¦ ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦2¦Проведение обучения ¦»Альфастрахование» ¦У генерального директора¦Принятие концепции ¦Статус топ-менеджера не ¦
¦ ¦генеральным директором и ¦ ¦на участие в программах ¦непрерывного ¦позволит учащимся уклониться ¦
¦ ¦топ-менеджментом ¦ ¦обучения запланировано ¦обучения сотрудников как ¦от обучения. Информация из ¦
¦ ¦ ¦ ¦около 20 календарных ¦части стратегии ¦первых рук учитывает многие ¦
¦ ¦ ¦ ¦дней. Большинство ¦организации. Высшие ¦тонкости и развеивает мифы. ¦
¦ ¦ ¦ ¦программ проходит в ¦руководители — ¦Крепнут вертикальные связи, ¦
¦ ¦ ¦ ¦регионах. ¦сторонники и покровители ¦растет лояльность сотрудников¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦корпоративного ¦и происходит передача ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦университета. ¦философии бизнеса. ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦3¦Бизнес-симуляционная игра ¦»Альфастрахование» ¦Разработана для ¦Необходимость «погружения» в ¦Два дня игры позволяют ¦
¦ ¦ ¦ ¦страхового бизнеса и ¦бизнес, моделирования ¦вместить объем ¦
¦ ¦ ¦ ¦отражает маркетинговую ¦реальных ситуаций, возможных ¦информации, который может ¦
¦ ¦ ¦ ¦стратегию, финансовую ¦рисков и вариантов развития ¦быть дан за полгода обычного ¦
¦ ¦ ¦ ¦отчетность и все ¦событий. ¦обучения. ¦
¦ ¦ ¦ ¦показатели деятельности ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦филиала страховой ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦компании. Ведет игру ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦гендиректор или его ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦заместители. ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦Одновременно могут ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦участвовать 12-40 чел. ¦ ¦ ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦4¦Программа «Менеджер ¦Mirax Group ¦Прикрепление молодых ¦Проектный подход к управлению¦Привлечение наиболее ¦
¦ ¦проекта» ¦ ¦специалистов к ¦деятельностью компании. ¦способных молодых ¦
¦ ¦ ¦ ¦менеджерам проектов. ¦Необходимость ¦специалистов в компанию, ¦
¦ ¦ ¦ ¦Выполнение частично их ¦привлечения молодых ¦предоставление возможности ¦
¦ ¦ ¦ ¦функций. ¦специалистов на руководящие ¦карьерного продвижения с ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦должности. ¦начальной позиции, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦наставничество, делегирование¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦полномочий. ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦5¦Конкурс на составление ¦»Нефтехимпром» ¦При возникновении нового¦Наличие соответствующих ¦Конкурс могут выиграть ¦
¦ ¦лучшего бизнес-проекта ¦ ¦направления деятельности¦знаний у сотрудников. ¦рядовые сотрудники и стать ¦
¦ ¦ ¦ ¦объявляется конкурс на ¦Преимущественно дивизионная ¦руководителями проектов. ¦
¦ ¦ ¦ ¦создание бизнес-проекта,¦организационная структура ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦в котором может принять ¦организации. ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦участие любой сотрудник ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦компании. ¦ ¦ ¦
+-+—————————+————————+————————+——————————+——————————+
¦6¦Формирование пула таланто⦻Газпром», «МТС» ¦Формируется группа ¦В отличие от кадрового ¦Формируется группа лидеров ¦
¦ ¦(talent-management) ¦ ¦сотрудников с высоким ¦резерва, который готовится на¦для замещения ¦
¦ ¦ ¦ ¦уровнем способностей и ¦определенные должности, ¦топ-менеджерских позиций в ¦
¦ ¦ ¦ ¦мотивации, применяются ¦данный метод ориентирован на ¦разных областях управления ¦
¦ ¦ ¦ ¦различные методы для их ¦перспективу. ¦компанией. ¦
¦ ¦ ¦ ¦дальнейшего развития, ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦результаты деятельности ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦таких сотрудников ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦постоянно отслеживаются.¦ ¦ ¦
L-+—————————+————————+————————+——————————+——————————

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:
1) обязательства компании по обучению сотрудников;
2) программы обучения;
3) реализация программы обучения;
4) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 3).

Таблица 3

Достоинства и недостатки практики формирования и развития трудового потенциала

—T—————————T————————————————T————————————————————¬
¦N ¦ Этапы ¦ Достоинства ¦ Недостатки ¦
+—+—————————+————————————————+————————————————————+
¦1 ¦ Формирование ¦
¦ +—————————T————————————————T————————————————————+
¦ ¦Российские корпорации ¦Функции по привлечению персонала передаются ¦Часто величина необходимого трудового потенциала ¦
¦ ¦ ¦профессиональным кадровым агентствам ¦определяется без учета стратегии компании ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Развивается сотрудничество с вузами, патронаж, ¦Практически отсутствует анализ качественных характеристик ¦
¦ ¦ ¦участие в разработке учебных программ, студенты ¦имеющегося трудового потенциала ¦
¦ ¦ ¦привлекаются на практику и стажировку ¦ ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Больше внимания уделяется адаптации новых ¦Недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и ¦
¦ ¦ ¦сотрудников, формированию корпоративной культуры¦анализу рынка труда ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Используются нестандартные методы: экспертные ¦Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности ¦
¦ ¦ ¦группы, фрилансеры, временный персонал, ¦территориального рынка труда ¦
¦ ¦ ¦аутстаффинг и аутсорсинг, нестандартный режим ¦ ¦
¦ ¦ ¦рабочего времени и др. ¦ ¦
¦ +—————————+————————————————+————————————————————+
¦ ¦Зарубежные корпорации ¦Большое внимание уделяется формированию имиджа ¦Ограниченный доступ к высшим должностям сторонних ¦
¦ ¦ ¦работодателя, анализу рынка труда ¦сотрудников ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Используется тесты, письменные задания при ¦Ограничения в использовании этого метода в связи со ¦
¦ ¦ ¦отборе кандидатов, что позволяет отобрать лучших¦спецификой ряда специальностей (например, требующих ¦
¦ ¦ ¦ ¦коммуникативных навыков) ¦
+—+—————————+————————————————+————————————————————+
¦2 ¦ Развитие ¦
¦ +—————————T————————————————T————————————————————+
¦ ¦Российские корпорации ¦Больше внимания и средств стало выделяться на ¦Результаты обучения часто не отслеживаются и не оцениваются¦
¦ ¦ ¦обучение персонала, появление корпоративных ¦ ¦
¦ ¦ ¦университетов, возвращение наставничества ¦ ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Начинают внедряться методы по выявлению резервов¦Отсутствует планирование карьеры сотрудников, определение ¦
¦ ¦ ¦развития — пула талантов ¦приоритетных направлений развития ¦
¦ ¦ +————————————————+————————————————————+
¦ ¦ ¦Начинает преобладать интенсивный путь развития ¦Часто руководство пытается компенсировать недостаток ¦
¦ ¦ ¦трудового потенциала, т.е. изменения его ¦численности персонала максимальным использованием ¦
¦ ¦ ¦качественных характеристик, что особенно важно в¦возможностей сотрудников, что часто ведет к перегрузкам и ¦
¦ ¦ ¦условиях минимизации издержек на персонал ¦овертаймам ¦
¦ +—————————+————————————————+————————————————————+
¦ ¦Зарубежные корпорации ¦Постоянное развитие персонала является частью ¦Часто используются программы обучения без адаптации к ¦
¦ ¦ ¦корпоративной культуры ¦местным особенностям расположения структу