Как повысить лояльность персонала при реорганизации компании | Статьи | 123-Job.ru

Как повысить лояльность персонала при реорганизации компании


21.03.2010

Общеизвестно, что при реорганизации бизнеса происходит множество сложных и неоднозначных процессов, с которыми приходится справляться собственникам и топ-менеджменту. Статья посвящена обеспечению лояльности персонала при такой реорганизации.

Учредительные и организационные мероприятия являются лишь частью головной боли, возникающей при реорганизации компании. Предприниматели, имеющие опыт реорганизации, по своему опыту знают, что одной из ключевых проблем при любых структурных перестроениях в компании, тем более при укрупнении или дроблении бизнеса, является проблема сохранения лояльности персонала.
Наверное, нет нужды говорить о том, что при любой, даже небольшой, реорганизации компании, например при поглощении, слиянии, выделении, создании холдинга, атмосфера в коллективе работников всегда меняется. Если исходить из российской практики, можно констатировать, что в подавляющем большинстве случаев атмосфера меняется, пусть временно, в худшую сторону. Отечественный персонал не привык ждать чего-либо хорошего от организационных перестроений, от новых правил и процедур, новых менеджеров. И хотя в последние годы на рынке появилось немало позитивных историй о существенных улучшениях работы персонала при реорганизациях (например, при покупке бизнеса зарубежными акционерами или при присоединении к крупному, более развитому бизнесу), традиционный пессимизм пока что преобладает.
Тенденции изменений в настроении сотрудников зависят, как правило, от двух факторов: от действий руководства и от преобладающего психологического настроя в коллективе. Второй фактор включает не только общее настроение персонала, но и настроение формальных и неформальных лидеров. Оно может во многом определять отношение всего коллектива к происходящим процессам. Можно, пожалуй, выделить следующие основные модели отношения к происходящему:
консервативную, когда любые перемены воспринимаются как непременное ухудшение; персонал старается препятствовать реорганизации;
прогрессивную, когда персонал видит только положительное в переменах;
апокалипсичную, когда перемены воспринимаются как преддверие краха компании.
Как правило, в тех компаниях, где менеджмент (или собственники) не предпринимает достаточных усилий для подготовки персонала к реорганизации, для разъяснительных мероприятий, для улучшения мотивации, в лучшем случае наблюдается консервативная картина. Сотрудники неявно, но упорно стараются противодействовать переменам, сохранять все как есть и, даже поставленные перед фактом грядущих изменений, живут вчерашними установками. Это как минимум выключает их из процесса построения новых схем взаимодействия в рамках реорганизованных бизнес-процессов и, как следствие, тормозит и снижает эффективность реорганизации.
Тенденции изменений в настроении сотрудников зависят, как правило, от двух факторов: от действий руководства и от преобладающего психологического настроя в коллективе.
В худшем же случае наблюдается последняя модель поведения персонала, когда кулуарные беседы между сотрудниками все больше сводятся к поиску каких-то зловещих симптомов или трагичным восклицаниям «Ну, началось!». Само собой, что в такой атмосфере любые нововведения воспринимаются как личная угроза, что нередко приводит к демаршам, к массовым уходам сотрудников и ключевых менеджеров.
Данные две модели, надо заметить, проявляются не только при реорганизациях компании, но и при любых серьезных изменениях в структуре бизнес-процессов. Однако реорганизация как наиболее глобальный процесс перемен существующего уклада компании вызывает максимальный резонанс: при ней модель поведения коллектива становится, пожалуй, одним из ключевых, наиболее решающих факторов.
Конечно, известно множество случаев, когда собственники или менеджмент попросту отмахиваются от этих проблем, аргументируя такое поведение тем, что не бывает незаменимых сотрудников и на рынке всегда можно найти достойную замену. А при новой организации бизнеса наличие новых людей является только плюсом. Однако, похоже, подобная точка зрения становится все менее верной. Надо ли упоминать о таких факторах, как «перегретый» рынок персонала, когда поиск подходящего страхового специалиста -как технического работника, так и менеджера — превращается в серьезную проблему! Или о том, что репутация работодателя является серьезным преимуществом на конкурентном рынке персонала, и отношение собственников или менеджмента к персоналу в конкретной компании за счет развитых электронных коммуникаций распространяется сегодня почти мгновенно. Конечно, при наличии завышенных по отношению к среднерыночным зарплат какая-либо компания может придерживаться подобных принципов; но по сегодняшней рыночной практике, когда затраты на персонал составляют внушительную часть расходов страховых компаний, эти затраты стремятся снизить. И проблема снижения текучести персонала является весьма актуальной.
Однако мы ничего не сказали о той модели поведения персонала, которую мы назвали прогрессивной. Она подразумевает, что сотрудники радуются переменам и в разной степени помогают построению новых бизнес-процессов, коммуникаций. Наверное, не стоит говорить здесь о тех случаях, когда в компании имеет место отчаянное положение, критическая атмосфера, когда персонал радуется переменам и идет вперед с лозунгом «Хуже уже не будет!». Хотя не секрет, что ряд случаев реорганизации компаний происходит именно из-за подобного критического положения бизнеса. Но нас больше интересует создание прогрессивной модели поведения персонала в обычной, нейтральной ситуации. Ведь, как показывает практика, консервативная и апокалипсичная модели встречаются в России намного чаще. А при реорганизации компании собственникам чаще всего бывает важно, чтобы работоспособность бизнеса была сохранена, сбои и снижение объемов, связанные с организационными мероприятиями, были максимально короткими и незначительными. При этом во многих случаях требуется, чтобы компания сохранила своих ключевых специалистов и некоторых менеджеров, так как в секторе услуг персонал, бесспорно, является одним из самых существенных факторов создания добавочной стоимости и в то же время главным конкурентным преимуществом.
Как можно настроить персонал на позитивное отношение к переменам? Ведь, по сути, для этого необходимо сохранить один основополагающий фактор — лояльность персонала к компании. И когда меняется или исчезает «родная» компания, являющаяся, по сути, объектом этой лояльности, или когда в ней появляются чужаки из ставшего родственным бизнеса — как сохранить позитивное отношение персонала и базовые установки?
Ниже будет показано, что при любой реорганизации компании существуют возможности не только сохранить, но и повысить лояльность персонала. И, так как любую реорганизацию можно укрупненно отнести к одной из двух основных категорий: к объединению или разделению бизнеса, будет целесообразно построить рассмотрение вопросов лояльности именно по этому базису, так как данные категории имеют как схожие черты, так и отличия в области построения лояльности.

Лояльность при объединении бизнеса

К данной группе отнесем такие виды реорганизации бизнеса, как слияние компаний, поглощение, образование холдинга и т.п. При такой реорганизации происходит ряд процессов, меняющих условия работы персонала.
Это в первую очередь возможные кадровые перестановки, смена круга должностных обязанностей, схем взаимодействия. Это также слияние двух корпоративных культур, которые могут сильно различаться. Нередко это изменение организационных условий труда. Это выстраивание новых схем взаимодействия в рамках отношений подчинения, модификации отношений с руководством и собственниками. И, наконец, это процессы построения новых межличностных коммуникаций на всех уровнях. Каждый из данных процессов способен вызвать головную боль у собственников и снизить — иногда даже на продолжительное время — коммерческий эффект от бизнеса. Приведем несколько практических примеров.

Н. Косоурова, руководитель департамента аналитики, «Объединенные страховые брокеры»:
— На моем предыдущем месте работы произошла ситуация, когда после присоединения к нам другой компании мне в заместители поставили человека из этой компании. Если бы я подбирала себе заместителя, такого человека никогда бы не наняла. По моему мнению, у нее был крайне низкий профессиональный уровень и не было никаких способностей к руководству. У нас начались конфликты, при которых она жаловалась руководству своей бывшей компании, которое входило теперь в руководство объединенной компании и являлось, таким образом, моим начальством. Руководство принимало ее сторону и заставляло меня принимать определенные решения. В результате через какое-то время мне все это надоело, и я ушла из компании, а руководителем отдела сделали ее.

В. Девятаев, страховой брокер, «Объединенные страховые брокеры»:
— Когда наша компания приобрела небольшую компанию из десяти или двенадцати человек и эти люди начали работать с нами, возникли мелкие проблемы бытового характера. Например, в их прошлом офисе не было кулеров, а у нас стоят кулеры, причем баллоны по очереди меняют сами сотрудники. Новички пытались уклониться от этой практики, аргументируя это тем, что они на работе должны работать головой, а не руками. Другой пример — дни рождения. Мы скидываемся всем офисом на подарки коллегам, новички это делать отказались, считая, что подарки должны делаться за счет компании. Были и другие мелкие неурядицы — с теми же кондиционерами и температурой в комнатах. В целом было видно, что их команда воспринимает наши правила в штыки и старается сохранить свои. Конечно, это мешало работать.

К. Чертков, руководитель юридического направления «АВК-Консалт»:
— В прошлом году мы создали небольшой холдинг с двумя дружественными компаниями. Собственники решили, что консультантам будет удобнее работать в непосредственной близости друг от друга, чтобы оперативно решать профессиональные вопросы. В результате все рабочие места были созданы под одной крышей, в помещении формата open-space. В общей сложности в огромном зале оказалось около сотни консультантов из разных департаментов, которые до этого сидели обособленно в небольших помещениях. В первые два месяца после переезда от нас ушло около 20% персонала. Юристы жаловались на высокий уровень шума, мешающий их сосредоточенной работе. Многие сотрудники также говорили о том, что чувствуют себя неуютно среди такого количества людей. Мы столкнулись с еще одной проблемой: сильно затруднилось привлечение сотрудников с рынка, профессиональные консультанты отказывались выходить на работу в open-space.

Приведенные выше примеры иллюстрируют лишь малую долю тех проблем, с которыми сталкивается менеджмент компании при реорганизации. Ведь даже самые либерально настроенные сотрудники, спокойно относящиеся к переменам, неизменно заботятся об отсутствии объективных ухудшений своего положения в компании, своей безопасности, статуса, достатка. И, пожалуй, ничто не является настолько значимым при реорганизации компании, как верные и своевременные действия собственников и топ-менеджмента, направленные на объективную оценку предполагающихся перемен и на их грамотную реализацию.
Что, например, было неверным в приведенных трех ситуациях? Как можно было добиться сохранения лояльности персонала? Первая ситуация демонстрирует типичные процессы, возникающие при слиянии двух команд. На разных уровнях иерархической структуры компании возникают трения между сотрудниками разных компаний, а бывшие команды стараются продолжать держаться вместе вне зависимости от нового статуса и функционала в общей организационной структуре. Так как человеческий, субъективный фактор в неформальной структуре компании остается достаточно сильным, нередко начинаются дестабилизирующие компанию процессы, мало связанные с конструктивным процессом работы и с компетентностью тех или иных сотрудников. На нижних уровнях иерархии наблюдается повышенная и не всегда оправданная конкуренция между сотрудниками, разделение полномочий; на более высоких уровнях эти процессы, как правило, становятся еще острее, вплоть до активной неформальной борьбы за сферы влияния, за лояльность ключевых фигур компании, доходящие до открытых конфликтов, до взаимного блокирования решений. Разумеется, когда сотрудники более низких уровней замечают такое противостояние в менеджменте, это еще больше дестабилизирует ситуацию. Часто все это приводит к резкому снижению эффекта от компании, к срывам важных сделок и поставок, к массовому уходу сотрудников, к разного рода демаршам.
Всего этого можно избежать, если четко описать функционал каждой штатной единицы и регламентировать правила оценки компетентности сотрудников на каждой позиции. Другими словами, очень помогают строгие и грамотно написанные должностные инструкции плюс регулярно проводимые профессиональные аттестации. При подходе к объединению компаний собственникам лучше всего заранее проанализировать существующие организационные структуры этих компаний, сформулировать круг решаемых задач для каждого центра ответственности, наделить их соответствующими полномочиями и человеческими ресурсами. Под решение этих четко определенных задач необходимо модифицировать должностную инструкцию каждого сотрудника объединенной компании и в самом начале работы довести до каждого круг его обязанностей и полномочий.
В самом начале работы новой компании обязательно проведение профессиональной аттестации с публичным представлением ее результатов.
К этому следует добавить обязательное проведение профессиональной аттестации в самом начале работы новой компании с публичным представлением ее результатов. Во-первых, она может позволить собственникам принять верное кадровое решение в отношении определенных сотрудников. Особенно часто это необходимо, когда при объединении двух подразделений в одно из двух бывших руководителей необходимо выбрать одного для выполнения функций руководителя, а второго сделать заместителем. Также это позволяет компании избавиться от балласта некомпетентных сотрудников при наличии таких. Во-вторых, профессиональная аттестация демонстрирует сотрудникам объективность решений собственников при кадровых решениях, их обоснованность. Это снимает множество кулуарных разногласий по поводу компетентности тех или иных сотрудников, позволяя объединенной компании быстро начать работу, снизить организационные «пробуксовки».
Как эти меры повлияли бы на ситуацию в первом практическом примере? Во-первых, должностные инструкции четко определили бы обязанности заместителя, начальника отдела и руководства. То есть всем участникам бизнес-процесса, независимо от личных отношений, пришлось бы выполнять строго свой функционал. А проведенная заранее профессиональная аттестация показала бы уровень компетентности заместителя, о недостаточности которого говорит эксперт. Возможно, заместитель вовсе не стал бы заместителем, не пройдя аттестацию, а возможно, он бы неожиданно занял место руководителя отдела, оказавшись более компетентным. Узнать это уже невозможно.
Теперь обратимся ко второй ситуации, в которой произошло, по сути, столкновение двух различных корпоративных культур. Очевидно, что в каждой компании существуют свои сложившиеся устои, правила поведения — либо регламентированные, либо сформировавшиеся самостоятельно. Не менее очевидно, что в различных компаниях подобные нормы различны, и эти различия могут быть существенными. Встречаются редкие случаи интеграции компаний с очень схожими корпоративными культурами — обычно это части одного холдинга либо компании одних собственников. Но что делать в случае, когда корпоративные культуры сильно различаются? Ведь, как показывает приведенный пример, бытовые неурядицы не только являются причинами трех из четырех совершаемых в России преступлений и семи из восьми разводов, но и способны дестабилизировать работу в компании, снизить производительность труда, отвлекая сотрудников от работы.
Корпоративный кодекс должен отражать потребности максимального числа членов коллектива при сохранении интересов собственников.
В компаниях, достигших определенного уровня корпоративного развития (не говоря уже о зарубежных, особенно восточноазиатских компаниях), обязательно существует меморандум корпоративных правил и ценностей, обычно называемый корпоративным кодексом. Это своего рода общественный договор, с той оговоркой, что в первую очередь он одобряется собственниками. Данный документ обычно закрепляет такие важные элементы, как нормы поведения в корпорации, многие организационные моменты, приоритеты неформального общения, задает основы корпоративной культуры. К сожалению, отечественная практика показывает, что корпоративные кодексы во многих случаях воспринимаются владельцами и топ-менеджерами компаний как модное явление, а не как эффективный инструмент менеджмента. Создаваемые кодексы нередко остаются лишь декларативными: написанные в них правила не внедряются или не соблюдаются. В других случаях они идут вразрез с желаниями значительной части персонала и воспринимаются в штыки, приводят к противостояниям. Третья ошибка — когда кодексы создаются без учета реальных обстоятельств данного бизнеса, являясь калькой с корпоративных традиций совсем иных, непохожих компаний.
Между тем в идеале корпоративный кодекс должен отражать потребности максимального числа членов коллектива при сохранении интересов собственников. В этом случае кодекс эффективно работает, и то меньшинство, которое не во всем его разделяет, вынуждено подчиниться. Это же касается и новых сотрудников: приходя в компанию, они становятся частью четко регламентированной корпоративной культуры. И вопросов, скидываться ли на подарки коллегам или обращаться ли к ним на «ты» или на «вы», уже не возникает.
Как мы видим, корпоративный кодекс позволяет упростить и сделать однозначным процесс адаптации сотрудников. Именно это требуется и при объединении компаний: сотрудников надо адаптировать к общей корпоративной культуре. При этом надо помнить, что любая интеграция должна приводить к пересмотру корпоративного кодекса, возможно, к его модификации с учетом обеих корпоративных культур. Даже если небольшая компания присоединяется к крупной, надо установить, нет ли в корпоративных правилах небольшой компании каких-либо более правильных черт, а также решить, как сделать адаптацию ее сотрудников наиболее простой и быстрой.
Создание и доведение до сотрудников корпоративного кодекса исключило бы проблемы, с которыми столкнулся эксперт во втором практическом примере. По меньшей мере, руководство компании должно было провести с сотрудниками присоединенной организации собрание и рассказать о принятых в компании формальных и неформальных нормах, постараться заручиться их поддержкой и пониманием. Это позволило бы сохранить лояльность сотрудников и работоспособность интегрированного коллектива.
И, наконец, рассмотрим третий практический пример, в котором менеджмент столкнулся с распространенным видом проблем, связанных с организацией труда персонала. При объединении бизнесов условия труда часто меняются: сотрудники переезжают в другие офисы, происходит ремонт и переустройство существующих офисов, меняются регламенты доступа в помещение и учета рабочего времени, информационная инфраструктура и многое другое. При этом любые изменения условий труда, пусть даже положительные, пусть незначительные, — это некоторый стресс для сотрудников, особенно для категории консерваторов. Поэтому, для того чтобы сохранить работоспособность объединенной компании и сделать процесс перехода наименее болезненным, собственникам и менеджменту необходимо тщательно продумать, что именно должно получиться после реорганизации, в каких условиях предстоит работать персоналу и, главное, насколько перемены будет приняты персоналом, насколько изменится мотивация, повысится ли текучесть кадров.
Бесспорно, аренда офисных площадей в Подмосковье дешевле, чем в центре Москвы; построение рабочего пространства по типу open-space может снизить издержки, так же как и купленный один на всех сетевой принтер. Однако следует задуматься: будет ли текущий, обладающий актуальными знаниями и навыками персонал ездить на работу в Подмосковье? Смогут ли работники выполнять в помещении open-space работу, требующую высокого сосредоточения? Не будет ли снижена скорость подготовки документов для клиентов, если сотрудники будут стоять в очереди к принтеру и отделять свои документы от чужих?
Любые организационные действия, связанные с интеграцией бизнеса, должны быть тщательно взвешены и продуманы. Как это ни парадоксально звучит, забота о долгосрочном экономическом эффекте (например, использование open-space) способна de-facto привести не только к краткосрочным (уход юристов), но и долгосрочным (невозможность привлечь юристов на работу в open-space) потерям для компании. Пожалуй, напрашивается одно-единственное заключение: при объединении бизнеса условия труда персонала каждой из компаний не должны ухудшиться.
При объединении бизнеса условия труда персонала каждой из компаний не должны ухудшиться.
Конечно, рассмотренные вопросы — не единственные, которые приходится решать при объединении бизнеса. Как будет видно ниже, не менее важным является решение некоторых других проблем, и, как мы увидим, для решения можно использовать неплохие алгоритмы, успешно проверенные на практике. При этом следует отметить один важный момент: опыт показывает, что при любой реорганизации компании лояльность сотрудников можно не только сохранить, но и укрепить. Для этого необходимо предпринять ряд действий, причем надо понимать, что даже в тех случаях, когда действия являются не просто организационными, а влекут затраты для компании, отдача от высоколояльного персонала превосходит данные затраты и позволяет использовать реорганизацию компании с максимальной пользой для собственников.
В представленной ниже таблице предлагаются варианты решения различных проблем, возникающих при интеграции бизнеса, как для сохранения, так и для повышения лояльности персонала.
Мы видим, что реорганизация бизнеса при объединении компаний таит в себе неплохой потенциал для увеличения его эффективности, отдачи от персонала. Таким образом, основная цель сохранения лояльности персонала — избежать пробуксовки бизнеса, снижения экономических показателей, значительного увеличения текучести кадров. А основная цель повышения лояльности персонала в том, чтобы наиболее распространенным в объединенной компании стало мнение, что «теперь мне стало работать лучше».

Варианты решения проблем, возникающих при интеграции бизнеса

———————-T————————————-T—————————————¬
¦ Проблемы при ¦Что делать для сохранения лояльнояти ¦ Что делать для повышения лояльности ¦
¦ интеграции бизнеса ¦ ¦ ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы распределе-¦Заранее создать объединенную органи-¦Предусмотреть для ключевых сотрудников¦
¦ния обязанностей,¦зационную структуру. ¦повышение должностей или расширение¦
¦полномочий, организа-¦Пересмотреть и довести до сотрудников¦полномочий, ответственности. ¦
¦ции работы ¦четкие должностные инструкции. ¦Развивать институт наставничества. ¦
¦ ¦Провести профессиональную аттестацию,¦Создать объединенные экспертные советы¦
¦ ¦опубликовать результаты. ¦в рамках ключевых направлений бизнеса,¦
¦ ¦Избегать при реорганизации увольнений¦члены которых будут участвовать в¦
¦ ¦неформальных лидеров вне зависимости¦принятии управленческих решений. ¦
¦ ¦от результатов аттестации (это можно¦Сохранить устоявшиеся команды. ¦
¦ ¦будет сделать позже) ¦Временно (на период адаптации, около 2¦
¦ ¦ ¦недель) снизить профессиональную¦
¦ ¦ ¦нагрузку ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы интеграции¦Создать или пересмотреть существующий¦В новом корпоративном кодексе¦
¦корпоративных культур¦корпоративный кодекс. ¦предусмотреть видимые улучшения в¦
¦ ¦Донести до каждого сотрудника,¦корпоративной культуре, небольшие¦
¦ ¦постараться добиться личного принятия¦послабления (неформальная одежда в¦
¦ ¦ ¦пятницу; подарки на дни рождения¦
¦ ¦ ¦теперь оплачивает компания и т.д.) ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы изменений¦Тщательно продумать организацию труда¦Условия труда каждого работника должны¦
¦условий труда ¦в объединенной компании. ¦быть улучшены. Чтобы узнать, что¦
¦ ¦Приложить усилия, чтобы условия труда¦именно станет общепризнанным¦
¦ ¦персонала каждой из компаний не¦улучшением, можно провести опрос¦
¦ ¦ухудшились. ¦сотрудников или кулуарную разведку¦
¦ ¦Следует избегать кардинальных¦силами секретариата или HR-службы. ¦
¦ ¦инноваций, которые могут поставить¦Надо декларировать последующее¦
¦ ¦бизнес под угрозу. Например, новую¦улучшение условий труда: что еще будет¦
¦ ¦систему учета рабочего времени можно¦предпринято и когда ¦
¦ ¦ввести и немного позже, через пару¦ ¦
¦ ¦месяцев ¦ ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы выравнивания¦Создать единую тарифную сетку для¦Ввести новую систему дополнительной¦
¦размеров вознагражде-¦объединенной компании. При этом ни на¦финансовой мотивации. ¦
¦ний ¦одной позиции не должно произойти¦Благоприятный момент для регулярной¦
¦ ¦снижение условий оплаты ¦рыночной индексации зарплат ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы интеграции¦Провести опрос (предлагающий выбор из¦Ввести в систему мотивации новые¦
¦систем мотивации ¦всей совокупности используемых¦опции, единые для всей компании. ¦
¦ ¦методов мотивации в бывших¦Данное действие можно совместить с¦
¦ ¦обособленных компаниях) сотрудников,¦предыдущим пунктом. ¦
¦ ¦выявить наиболее актуальные методы¦Позиционировать объединенный бизнес¦
¦ ¦мотивации. ¦как создание большой солидной¦
¦ ¦Создать единую систему мотивации. ¦компании, в которой более престижно¦
¦ ¦Возможно, предусмотреть в ней¦работать ¦
¦ ¦сохранение отдельных видов мотивации¦ ¦
¦ ¦каких-либо подразделений. ¦ ¦
¦ ¦Общая цель — не ухудшить существующую¦ ¦
¦ ¦мотивацию персонала ¦ ¦
+———————+————————————-+—————————————+
¦Проблемы коммуникаций¦Провести собрания всех отделов с¦Провести на вторую-третью неделю после¦
¦сотрудников из разных¦выступлением собственников или¦реорганизации неформальное мероприятие¦
¦компаний ¦топ-менеджеров, на которых разъяснить¦для всей компании. ¦
¦ ¦суть происходящих процессов. ¦Предусмотреть в офисе зону для¦
¦ ¦Провести общее собрание компании с¦неформального общения (курилка, буфет,¦
¦ ¦представлением руководства, менедже-¦бильярдная) ¦
¦ ¦ров, с презентацией руководителями¦ ¦
¦ ¦своих отделов. ¦ ¦
¦ ¦Поручить HR-службе создать или¦ ¦
¦ ¦активно использовать существующий¦ ¦
¦ ¦корпоративный портал, корпоративную¦ ¦
¦ ¦газету для знакомства сотрудников¦ ¦
¦ ¦между собой. ¦ ¦
¦ ¦Создать новые проектные команды,¦ ¦
¦ ¦состоящие из сотрудников из разных¦ ¦
¦ ¦компаний ¦ ¦
L———————+————————————-+—————————————

Очевидно, что перечисленные выше практические методы не являются общеприменимыми и исчерпывающими. Однако использование многих из них вполне возможно в большинстве компаний при объединении бизнеса.

Лояльность при разделении бизнеса

Практика показывает, что при обратном процессе — дроблении или разделении компании — методы сохранения и повышения лояльности персонала несколько отличаются от описанных выше. К данной группе мы отнесем такие виды реорганизации, как дробление компании, выделение определенного направления в отдельный бизнес, создание обособленного структурного подразделения или удаленного филиала. Конечно, формально некоторые из этих процедур не являются реорганизацией компании (обособленное подразделение остается частью компании с прежними собственниками), однако с точки зрения рассмотрения лояльности персонала такое отнесение вполне уместно.
Какие основные проблемы возникают с лояльностью персонала при разделении бизнеса? Пожалуй, целесообразно представить ответ на этот вопрос в виде результатов опроса, проведенного компанией «БИТУБИ Груп» весной 2008 года. Респондентами опроса стали лица, которым довелось работать в каких-либо компаниях в момент разделения бизнеса. Вопросы, задаваемые респондентам, преследовали цель установить, как респонденты отнеслись к реорганизации бизнеса и что вызвало у них существенный дискомфорт. Результаты опроса представлены ниже на рисунках 1 и 2.

«Рис. 1. Общее отношение к произошедшим переменам»

«Рис. 2. Обстоятельства, вызвавшие существенный дискомфорт»

Как мы видим, результаты опроса получились очень интересными. Анализируя первую диаграмму, мы утверждаемся в том, что большинство реорганизаций компаний негативно воспринимаются сотрудниками, и «консерваторов» и скептиков встречается намного больше. Конечно, можно было бы представить имеющиеся результаты опроса, демонстрирующие причины положительного отношения к переменам. Отметим, что (по полученным результатам) около четверти причин можно отнести к зависящим от действий менеджмента явлениям (например, повышение в должности) и примерно три четверти — к не зависящим от менеджмента явлениям (сотруднику стало ближе добираться до работы и т.д.). Однако намного более полезным будет другой результат, отражающий основные причины снижения лояльности сотрудников. Ведь доля возможного влияния менеджмента на эти факторы намного выше, чем в первом случае.
Анализируя вторую диаграмму, можно констатировать, что наибольшее снижение лояльности после переезда компании наблюдается у тех сотрудников, у кого существенно удлинилась дорога до работы. Действительно, многие эксперты рекомендуют не изменять район при переезде компании, так как при этом всегда наблюдается существенное повышение текучести кадров. В первую очередь отпадает низкоквалифицированный и технический персонал (курьеры, секретари, уборщики, страховые агенты с небольшим опытом), затем (примерно через три-пять месяцев) начинается текучесть в рядах специалистов и менеджеров. А если учесть, что мы говорим о реорганизации бизнеса, а не о целенаправленном переезде, то менять рай