Особенности профессионального продвижения управленческих кадров в государственных общеобразовательных учреждениях | Статьи | 123-Job.ru

Особенности профессионального продвижения управленческих кадров в государственных общеобразовательных учреждениях


21.03.2010

Базовым звеном образования в «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года» названа общеобразовательная школа.

В рамках модернизации системы образования общеобразовательные российские школы включены (непосредственно или опосредованно) в целую систему федеральных экспериментов: эксперимент по совершенствованию структуры и содержания общего образования, профилизация старшей ступени общего образования, введение портфолио, института единых государственных экзаменов как механизма знаний обучающихся, разработка целевых федеральных и региональных программ, создание образовательных округов, введение нормативного (подушевого) финансирования общеобразовательных учреждений и др.
Модернизация российского образования усложняет характер задач, стоящих перед общеобразовательными учреждениями, обусловливает цель и содержание управленческой деятельности, изменяет роль современных руководителей учреждений системы образования.
Реализация данных задач предполагает наличие у руководителей общеобразовательных учреждений развитого профессионального мышления, которое, прежде всего, характеризуется умением принимать стратегические решения, разрабатывать тактику и осуществлять оперативную деятельность по их реализации.
Во многом обеспечение указанных выше требований возможно при создании в учебном заведении эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.
Учитывая высокую социальную и экономическую значимость рассматриваемой проблемы на современном этапе развития общественных отношений в России, в 2006-2007 гг. было проведено исследование процессов профессионального продвижения руководителей в государственных общеобразовательных учреждениях Республики Башкортостан (на примере 94-х общеобразовательных учреждений). Было опрошено 163 респондента, занимающих управленческие должности в государственных общеобразовательных учреждениях, а именно: директора школ (41,7%), заместители директоров по учебно-воспитательной работе (30,1%), заместители директоров по воспитательной работе (19,6%), заместители директоров по учебной работе (3,7%), а также заведующие школами в сельской местности и деревнях (3,7%). Надо отметить тот факт, что количество заместителей директора по учебно-воспитательной работе и заместителей директора по воспитательной работе в рамках одной школы может быть 2-3 человека. Это вызвано тем, что каждый из этих заместителей отдельно курирует начальные, средние или старшие классы.
Что касается удельного веса женщин в общей численности руководителей школ, то женщин-директоров школ примерно в два раза меньше, чем женщин-заместителей директоров. Вывод очевиден: сфера образования — одна из тех отраслей экономики России (и эта ситуация характерна для Башкортостана), в которой численность занятых женщин значительно больше численности занятых в ней мужчин. Но даже в этой сфере, если речь идет о первых управленческих позициях, то примерно наполовину они представлены мужчинами. А вот вторые управленческие позиции в школах (заместители директоров по учебной, воспитательной, научно-методической работе и т.п.) более чем на 90% представлены женщинами, которые берут на себя всю тяжесть управления внутренней жизнью школ.
А это, в некотором смысле, гораздо труднее, чем управление внешними связями.
Образование 92% руководителей школ — высшее педагогическое. Также среди руководителей есть те, кто имеет высшее техническое образование и среднее педагогическое, а вот высшее управленческое образование, к сожалению, не имеет ни один руководитель исследуемых государственных общеобразовательных учреждений.
Средний возраст — 43 года. При этом 36,8% руководителей находятся в возрасте от 46 до 55 лет; 4,9% руководителей — пенсионного возраста, но есть плеяда и молодых руководителей (31,3%), возраст которых от 31 до 40 лет;
Средний показатель общего трудового стажа руководителей школ составляет 21,3 года. Хотя для 19,6% руководителей он составляет 26-30 лет, а для 14,1% — более 30 лет. Средний показатель стажа работы в данной школе — 15 лет. Средний показатель стажа работы в занимаемой должности — 8,03 года. Эти показатели говорят о стабильности управленческих кадров в общеобразовательных учреждениях, которая необходима для накопления практического опыта, обстоятельного изучения особенностей объекта управления на каждом уровне, проявления способностей руководителей в обеспечении эффективных результатов деятельности образовательного учреждения.
Хотя средний показатель стажа работы в должности руководителя составляет 8,03 года, для 43,5% респондентов он составляет менее 5 лет, для 29,4% респондентов — 6-10 лет, для 7,4% — 21-30 лет. Пребывание в определенной должности в течение 5-6 лет соответствует стабильному развитию учреждений и органов системы образования. Однако в нашем случае для 27,1% руководителей эти сроки больше оптимальных в несколько раз. Это вполне объяснимо, т.к. в рамках конкретной школы возможности профессионального продвижения весьма ограничены, и должность директора школы — это высшая ступень управленческой иерархии общеобразовательного учреждения.
Что касается балльной оценки респондентами своей управленческой деятельности (табл. 1), то руководители школ отмечают: их работа требует постоянного самообразования, причем совершенствоваться должны навыки не только педагогического мастерства, но и управленческой деятельности.
Руководителям школ необходимо уметь учиться, постигать новое, владеть современными способами информационного общения, накапливать опыт социального общения и профессиональной деятельности, вырабатывать навыки самоконтроля, научной организации труда. Деятельность руководителей школ, как, впрочем, и любых руководителей, требует смелости и инициативности; интересна для наших респондентов, соответствует их уровню образования, а также личным склонностям (Таблица 1)

Оценка руководителями школ своей управленческой
деятельности (от 1 до 5 баллов)
таб. 1

—————————————————————————-T——T—————¬
¦ Вариант ответа ¦ Ранг ¦ Средний балл ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦1. Требует постоянного самообразования ¦ 1 ¦ 4,67 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦2. Требует смелости, инициативности ¦ 2 ¦ 4,48 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦3. Интересна ¦ 3 ¦ 4,34 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦4. Соответствует уровню образования ¦ 4 ¦ 4,23 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦5. Соответствует личным склонностям ¦ 5 ¦ 4,05 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦6. Соответствует уровню знаний и умений ¦ 6 ¦ 4,04 ¦
+—————————————————————————+——+—————+
¦7. Престижна ¦ 7 ¦ 3,07 ¦
L—————————————————————————+——+—————-

Для 63,8% руководителей работа в школе — это «возможность проявить себя, реализовать свой потенциал»; приоритетность общения с людьми, с коллективом отмечают 54,0% респондентов; возможность почувствовать удовлетворение результатами работы — 49,1%. Особо отраден тот факт, что около половины всех управленческих работников государственных общеобразовательных учреждений считают, что работа в школе — это их долг перед обществом, возможность чувствовать себя нужным. Это хорошие показатели, учитывая то, что оклад в школе, действительно, невелик (только 24,5% респондентов отметили, что их заработная плата может обеспечить нормальное существование себе и своей семье). Принято считать, что руководители относятся к высокооплачиваемой категории работников. Однако если разделить зарплату на затраченное время, то нередко оказывается, что их часовая оплата ниже, чем у подчиненных. 64,4% руководителей школ отметили, что их рабочий день длится 8-10 часов, а 12,3% сказали, что у них рабочий день составляет 11-12 часов. Необходим новый подход, предусматривающий установление оплаты в соответствии с показателем категории ответственности, отражающим социальные последствия принимаемых решений.
Помимо должностных обязанностей, связанных с управленческой деятельностью, 91,4% руководителей школ занимаются и педагогической деятельностью, 78,5% — методической работой, 75,5% — классным руководством (рис. 1).

«Рис. 1. Распределение респондентов по выполняемым ими видам работ, помимо основных должностных обязанностей, %»

Если рассматривать затраты времени в течение рабочего дня, то управленческая деятельность в среднем занимает 37,9% рабочего времени руководителей; педагогическая деятельность — 26,95%; методическая работа — 16,2%; внешние связи — 7,9%; вызовы к руководству — 7,3%.
В силу загруженности основной работой руководители школ мало уделяют времени личной научной деятельности. В среднем научная деятельность занимает 6,2% рабочего времени респондентов. В свою очередь, это приводит к тому, что среди управленческого персонала исследуемых общеобразовательных учреждений отсутствуют руководители, имеющие ученые звания и ученые степени.
Лучше обстоит дело с наличием почетных наград и почетных званий. Так, 4,9% респондентов являются отличниками просвещения РФ; 13,5% — отличниками образования. Почетное звание «Заслуженный учитель РФ» имеют 5,5% руководителей школ. 1,8% руководителей являются почетными работниками образования. 28,8% награждены дипломами и грамотами районного отдела образования.
Профессиональное продвижение руководителей напрямую связано с развитием управленческих кадров, которое наряду с подготовкой и переподготовкой, происходит и за счет повышения квалификации. Повышение квалификации обеспечивает не только освоение знаний и умений, но и рост профессиональной компетентности, развитие управленческих способностей.
Если отмечать недостаточный уровень знаний руководителей школ в той или иной области, связанной с управленческой деятельностью, то 46,6% респондентов осознают, что им не хватает знаний в области инновационного менеджмента, в области финансового менеджмента и управления человеческими ресурсами — 37,4% и 36,8% соответственно (табл. 2).

Таблица 2

Ответы респондентов на вопрос: «Ощущаете ли Вы
в своей деятельности нехватку знаний в области…?»

————————————T———————T————T———————T———¬
¦ Варианты ответа ¦ Кол-во чел. ¦Итого, чел.¦ Кол-во чел. в % ¦Итого, %¦
¦ +——T——T——+ +——T——T——+ ¦
¦ ¦ не ¦ощущаю¦ощущаю¦ ¦ не ¦ощущаю¦ощущаю¦ ¦
¦ ¦ощущаю¦ ¦остро ¦ ¦ощущаю¦ ¦остро ¦ ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦1. Управление человеческими ресур-¦ 86 ¦ 60 ¦ 17 ¦ 163 ¦ 52,8 ¦ 36,8 ¦ 10,4 ¦ 100,0 ¦
¦сами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦2. Инновационный менеджмент ¦ 51 ¦ 76 ¦ 36 ¦ 163 ¦ 31,3 ¦ 46,6 ¦ 22,1 ¦ 100,0 ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦3. Стратегический менеджмент ¦ 89 ¦ 54 ¦ 20 ¦ 163 ¦ 54,6 ¦ 33,1 ¦ 12,3 ¦ 100,0 ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦4. Инвестиционная деятельность ¦ 98 ¦ 41 ¦ 24 ¦ 163 ¦ 60,1 ¦ 25,2 ¦ 14,7 ¦ 100,0 ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦5. Финансовый менеджмент ¦ 74 ¦ 61 ¦ 28 ¦ 163 ¦ 45,4 ¦ 37,4 ¦ 17,2 ¦ 100,0 ¦
+————————————+——+——+——+————+——+——+——+———+
¦6. Маркетинг ¦ 116 ¦ 33 ¦ 14 ¦ 163 ¦ 71,2 ¦ 20,2 ¦ 8,6 ¦ 100,0 ¦
L————————————+——+——+——+————+——+——+——+———

Несмотря на это, 44,8% руководителей школ повышают квалификацию раз в 3-5 лет; 27,6% — раз в 2-3 года. Повышение квалификации раз в 3-5 лет является обязательным условием деятельности руководителей общеобразовательных учреждений и одним из условий трудового контракта. Но если учесть динамизм происходящих в обществе инновационных процессов и в сфере образования, в частности, то в выигрышном положении будут находиться те 16,6% руководителей, частота повышения квалификации у которых составляет раз в полгода или год.
По своей инициативе повышали квалификацию 34,4% респондентов, остальные 65,6% — по инициативе вышестоящего руководства.
В связи с этим хотелось бы отметить, что повышение квалификации способствует приращению знаний и умений руководителей, повышению в определенной мере их профессионального мастерства, и поэтому вызывает удивление тот факт, что для 65,6% респондентов инициатива повышения квалификации исходила от их руководства. Ведь именно стремление самого руководителя к постоянному приобретению новых знаний и умений, выработка личных качеств, помогающих успешно решать проблемы управления, выступают важным условием повышения эффективности руководящей деятельности и решающими факторами развития личности.
В ходе опроса руководителям школ предлагалось ответить на вопрос: «Что реально Вам может дать обучение и повышение квалификации?», и оценить по 5-и балльной шкале итоговые результаты процессов обучения и повышения квалификации. Ответы респондентов приведены в таблице 3.

Таблица 3

Итоговые результаты обучения и повышения
квалификации (от 1 до 5 баллов)

——————————————————————————T———T————¬
¦ Вариант ответа ¦ Ранг ¦Средний балл¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦1. Большее чувство удовлетворения от работы ¦ 1 ¦ 4,23 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦2. Гарантии сохранения работы ¦ 2 ¦ 3,76 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦3. Повышение авторитета ¦ 3 ¦ 3,52 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦4. Повышение статуса ¦ 4 ¦ 3,38 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦5. Увеличение заработной платы ¦ 5 ¦ 3,26 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦6. Повышение в должности ¦ 6 ¦ 3,1 ¦
+—————————————————————————-+———+————+
¦7. Ничего не даст ¦ 7 ¦ 1,67 ¦
L—————————————————————————-+———+————-

Как видно из таблицы 3, первое место среди итоговых результатов обучения и повышения квалификации руководителей общеобразовательных учреждений занимает чувство большего удовлетворения от выполняемой работы, т.е. внутренние побудительные мотивы профессионального совершенствования служат регуляторами деятельности руководителя. Увеличение заработной платы или карьерный рост процессы обучения и повышения квалификации, как правило, за собой не влекут.
60,7% респондентов оценивают возможности, предоставляемые школой для обучения и повышения квалификации, достаточно высоко; 27,0% считают, что таких возможностей у них либо мало, либо они не соответствуют сегодняшней ситуации. Так или иначе, руководители обозначили основные организации, на базе которых они проходят обучение и повышение квалификации. Среди них: Институт повышения квалификации работников образования, г. Москва; Факультет повышения квалификации работников образования, г. Уфа, Стерлитамакская государственная педагогическая академия и др.
Что касается продолжительности повышения квалификации, то, как правило, это недельные, двухнедельные и месячные курсы. Основные вопросы на курсах повышения квалификации касаются: педагогической деятельности, управленческой деятельности, а также инновационных образовательных технологий.
Руководители школ отметили, что кроме курсов повышения квалификации (КПК), другими ее формами могут являться: учеба в вузе, стажировка в других школах и обмен опытом с коллегами из других школ, самообразование.
Несмотря на имеющиеся недостатки в системе обучения и повышения квалификации управленческих кадров государственных общеобразовательных учреждений, эти процессы осуществляются достаточно регулярно, ведь непрерывность обучения и повышения квалификации является основой для ритмичного продвижения руководящих кадров. Одним из важных условий рационального использования потенциала руководителей является связь их квалификации с оценкой, материальным и моральным стимулированием труда и совершенствованием их профессионального уровня. Из блоков должностных обязанностей руководителей вытекают знания и умения, из социальных требований — профессионально значимые качества личности, которые могут развиваться в процессе овладения знаниями и умениями. В результате моделируется эталонный тип руководителя, отвечающий социальным и профессиональным требованиям.
Подготовка специалистов для замещения руководящих должностей во многом может быть обеспечена системной работой с резервом кадров на выдвижение, основной целью которой является комплексная работа по обеспечению соответствия квалификации и профессиональных навыков требованиям, предъявляемым к руководителям государственных общеобразовательных учреждений, исходя из изменений во внешней среде, внедрения новых технологий обучения, направленных на поддержание имиджа школы на рынке общеобразовательных учреждений.
Планирование кадрового резерва в государственных общеобразовательных учреждениях необходимо для того, чтобы спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений и увольнений конкретных сотрудников.
При этом, анализируя анкетные данные, хотелось бы заострить внимание на том, что резерв кадров на выдвижение и системная работа с кадровым резервом существуют далеко не во всех школах.
69,9% респондентов с уверенностью сказали, что в их школе есть резерв кадров на выдвижение и 13,5% руководителей зачислены в него. Вызывают недоумение ответы тех руководителей, которые, отмечая наличие в школе резерва кадров на выдвижение, не знают, зачислены ли они в его состав (55,8%) и учитывалось ли их желание при зачислении в резерв кадров на выдвижение (62,6%).
33,7% респондентов ответили, что при фактическом назначении руководителей на должность используются списки резерва. Но формирование и составление списка резерва не гарантирует обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв. Зная это, работники больше внимания уделяют своей профессиональной подготовке, строже относятся к собственному поведению.
В таблице 4 представлены организационно-управленческие качества претендентов на руководящие должности государственных общеобразовательных учреждений, степень проявления которых устанавливает пригодность кандидатов к работе в руководящей должности (Таблица 4).

Организационно-управленческие качества претендента на руководящие
должности государственных общеобразовательных учреждений
таб. 4

———————————T——————————————————————¬
¦Профессиональная компетентность¦Знания и опыт: наличие профессиональных знаний и умений в сфере¦
¦ ¦управления образованием в России и за рубежом, в школе, знание¦
¦ ¦работы на должности директора (заместителя директора), опыт¦
¦ ¦руководства и участия в педагогической, научной и общественной¦
¦ ¦деятельности ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Деловые качества ¦Отношение к делу: умение принимать стратегические решения,¦
¦ ¦предприимчивость (тактика действий) и личная организованность ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Нравственные качества ¦Отношение к нравственности: духовные качества и культура поведения¦
¦ ¦в обществе ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Организаторские качества ¦Взаимоотношения с людьми: тяга к лидерству, умение строить¦
¦ ¦отношения с органами управления, учителями, учащимися, родителями,¦
¦ ¦общественностью и СМИ; подбирать кадры, личный авторитет в¦
¦ ¦обществе и в школе ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Политическая культура ¦Понимание интересов государства, школы, личности учителя, учащего-¦
¦ ¦ся, умение считаться с разными точками зрения ¦
+——————————-+——————————————————————+
¦Работоспособность ¦способность к продолжительной и напряженной творческой деятельнос-¦
¦ ¦ти на руководящей должности ¦
L——————————-+——————————————————————-

Период подготовки резерва кадров и направления развития определяются индивидуально для каждого кандидата в соответствии с требованиями, предъявляемыми к планируемой должности. После утверждения индивидуальных планов развития составляется сводный план развития по учреждению, который в последующем утверждается в районном отделе образования.
Несмотря на значимость работы с кадровым резервом, 41,1% респондентов не уверены в том, что кадровый резерв действительно необходим в школе.
Этапы профессионального продвижения управленческих работников школ показаны в таблице 5.

Таблица 5

Этапы профессионального продвижения
управленческих работников школ

————————————————————————T————T—————¬
¦ Варианты ответа ¦Кол-во чел.¦Кол-во чел. в %¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦1. Учитель — зам.директора — директор ¦ 31 ¦ 19,0 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦2. Старший вожатый — учитель — зам. директора — директор ¦ 3 ¦ 1,8 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦3. Зам. директор — директор ¦ 4 ¦ 2,5 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦4. Учитель — директор ¦ 15 ¦ 9,2 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦5. Директор — зам. директора ¦ 1 ¦ 0,6 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦6. Учитель-зам. директора ¦ 58 ¦ 35,6 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦7. Социальный педагог — зам. директора ¦ 5 ¦ 3,1 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦8. Учитель — старший вожатый — зам. директора ¦ 2 ¦ 1,2 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦9. Воспитатель — учитель — зам. директора ¦ 4 ¦ 2,5 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦10. Старший вожатый — учитель — зам. директора ¦ 2 ¦ 1,2 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦11. Воспитатель (вожатый) — зам. директора ¦ 3 ¦ 1,8 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦12. Библиотекарь — учитель — зам. директора ¦ 1 ¦ 0,6 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦13. Нет ответа ¦ 34 ¦ 20,9 ¦
+———————————————————————-+————+—————+
¦Итого: ¦ 163 ¦ 100,0 ¦
L———————————————————————-+————+—————-

Из таблицы 5 видно, что характерными этапами профессионального продвижения директоров школ являются: 1) «учитель — зам. директора — директор»; 2) «учитель — директор». Для заместителей директоров: «учитель — зам. директора». Некоторые проходят дополнительные начальные этапы карьерного роста: «воспитатель», «старший вожатый», «библиотекарь».
Профессиональная деятельность играет большую роль в жизни человека. Профессиональное продвижение выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему эта существенная часть общего жизненного опыта видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.
Но, несмотря на это, 66,3% респондентов не изъявляют желания продвинуться вверх по служебной лестнице. Это может быть вызвано тем обстоятельством, что 41,7% респондентов занимают должность директора школы, и она является высшей ступенью управленческой иерархии в общеобразовательных учреждениях. Среди других причин нежелания продвигаться по служебной лестнице были отмечены: возраст (12,3%), здоровье (12,3%), нежелание менять коллектив (6,1%).
Что касается планов развития своей научно-педагогической карьеры, то на их наличие указали 41,1% респондентов (рис. 2).

«Рис. 2. Наличие у респондентов личного плана развития научно-педагогической карьеры, %»

Причем 23,3% опрошенных имеют реальные цели в области личного профессионального продвижения на 3-5 лет; 18,4% — на 1-2 года; 6,7% — на 6-10 лет вперед. Меняются эти планы периодически, время от времени (27,0%) или же изредка (19,0%). Отсутствие подобных планов 38,6% респондентов объяснили следующим образом: «Разве можно иметь такой план, ведь жизнь так изменчива». Хотя именно эта причина и должна была побудить респондентов задуматься об уверенности в своем «завтрашнем дне», о возможности быстрого реагирования на изменяющиеся условия социально-экономической среды.
Давая самооценку своему карьерному потенциалу, 33,7% опрошенных считают, что в настоящее время наиболее привлекательная для них должность директора. Примечательно, но большинство респондентов (66,9%) не дали ответа на вопрос, какую же должность они считают привлекательной для себя в перспективе. Но точно знают, что для достижения профессиональных целей им необходимы: время и здоровье (по 52,1%), финансовые средства (17,8%), а также выгодные знакомства (3,1%), помощь родных и близких.
Для реализации планов профессионального развития 16,0% руководителей стараются, несмотря ни на что, использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного; 66,3% тоже стараются это делать, но это не всегда у них получается в силу различных обстоятельств.
Важность карьеры для руководителя обусловлена, во-первых, высокой значимостью профессиональной деятельности в его жизни и величиной доли, занимаемой трудом, в общем времени жизни; во-вторых, важностью карьеры как фактора структурирования трудового опыта; в-третьих, местом карьеры в мотивационно-потребностной структуре современного человека, ее влиянием на удовлетворенность человека трудом и жизнью в целом. 84,7% респондентов связывают свою трудовую карьеру с данным образовательным учреждением. Это очевидно, ведь в среднем стаж работы руководителей в конкретной школе — 15 лет. На стадии профессионализма находятся 27,6% руководителей, на стадии достижения успеха — 23,3%. Это хорошие показатели, так как профессионализм и достижение успеха руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности (рис. 3).

«Рис. 3. Стадии карьеры респондентов, %»

Система продвижения управленческих кадров есть почти во всех школах (так ответили 68,7% респондентов). Практически в каждой второй школе эта система среднего уровня эффективности. А там где ее нет (29,4%), причинами являются следующие: отсутствие в учреждении реальных условий для продвижения (12,3%), отсутствие резерва кадров на выдвижение (7,4%), а главное, отсутствие желания у учителей занимать руководящие должности (74,2%), ведь, по их мнению, разница в заработной плате небольшая, а работы становится больше в несколько раз.
Несмотря на это, 76,1% респондентов считают, что возможности для профессионального роста, предоставляемые им в школе, вполне реальны. Профессиональное продвижение помогает руководителю правильно понять свою роль в обществе, в образовательной сфере, сознательно и адекватно оценивать свои возможности, личностные качества, условия, результаты труда и систему регулирования действий по их дальнейшему развитию.
Оценивая (по пятибалльной шкале) каждый из факторов, помогающих продвинуться по службе, руководители школ расставили следующие ранги (табл. 6):

Таблица 6

Факторы, помогающие продвинуться по службе (от 1 до 5 баллов)

——————————————————————————T——-T————¬
¦ Вариант ответа ¦ Ранг ¦Средний балл¦
+——————————————————————————+——-+————+
¦1. Профессиональная компетентность, знания ¦ 1 ¦ 4,75 ¦
+——————————————————————————+——-+————+
¦2. Хорошие результаты работы ¦ 2 ¦ 4,74 ¦
+——————————————————————————+——-+————+
¦3. Умение брать на себя ответственность, инициативу ¦ 3 ¦ 4,55 ¦
+—————————————————————