Технология формирования кадрового резерва | Статьи | 123-Job.ru

Технология формирования кадрового резерва


21.03.2010

В связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом. На конкретных примерах автор рассматривает основные этапы этой работы.

При закрытии образовавшихся в компании вакансий менеджеру по персоналу часто приходится решать дилемму: подбирать специалистов и руководителей из внешних источников или использовать внутренний ресурс, т.е. кадровый резерв. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. На практике большинство компаний на разных этапах своего развития используют оба подхода*(1).

По программе или интуитивно?

Компания «Апрайт» провела телефонный опрос 100 компаний города Москвы, работающих в сферах информационных технологий, гостиничного, автомобильного и строительного бизнеса, целью которого являлось создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Компания «Апрайт» выясняла, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников*(2).
Сотрудники «Апрайт» опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% опрошенных организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор. «Своих» сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% — делают это в соотношении 50/50.
Основными целями создания кадрового резерва в организации участники исследования указали способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 респондентов соответственно). Для выхода в регионы кадровый резерв создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации организационной структуры. 91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. Понимание необходимости формирования кадрового резерва заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.
Таким образом, исследование компании «Апрайт» показало, что понимание необходимости создания кадрового резерва у менеджеров по персоналу есть, однако работа по его созданию зачастую ведется интуитивно, бессистемно, нецеленаправленно и без использования современного научного опыта. Российские менеджеры по персоналу зачастую не уделяют достаточного внимания формированию кадрового резерва, тогда как «наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления» [3]. Наличие «прозрачного» кадрового резерва помогает работникам легко планировать карьеру внутри организации, а для собственников компаний — это еще один хороший инструмент для расширения бизнеса и сохранения устойчивой позиции на рынке.
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных условий [2].
По мнению Светланы Ивановой, сертифицированного менеджера по персоналу и тренера, в российских компаниях очень часто ставят знак равенства между развитием и обучением. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но также оно включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст нам тот эффект, на который мы рассчитываем. Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, — это реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось бы, когда ему явно не хватает каких-то качеств, навыков или мотивированности для ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, т.е. вести развитие заранее, подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие — процесс постоянный, начинается он с первого дня работы в компании, включает в себя обязательное планирование карьеры сотрудника, соотнесение возможностей и амбиций человека со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным [1].
Из вышесказанного можно сделать вывод, что создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

Разработка процедуры работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом следует разбить на четыре этапа.
На первом этапе следует провести анализ всех руководящих должностей и определить потребности в замещении руководящих кадров на период 3-5 лет, основываясь на половозрастной структуре руководящих кадров и предполагаемых изменениях в организации.
На втором этапе необходимо сформировать требования к кандидатам в кадровый резерв. Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой конкретной должности. Результатом данного этапа должны стать карты критериев оценки кандидатов в резерв. Также на этом этапе необходимо разработать систему отбора в кадровый резерв. При этом отбор должен проводиться как среди вновь принимаемых работников с помощью проективного интервью, так и среди уже работающих сотрудников, отвечающих требованиям и зарекомендовавшими себя высококвалифицированными специалистами.
На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы на резервируемой должности, а также оценки эффективности работы с кадровым резервом. На этом этапе следует оценить необходимость организации обучения, определить формы обучения, составить программы. Очень важную роль на этом этапе играет обратная связь с обучающимся сотрудником: для усиления положительного эффекта нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом (и полученными знаниями) среди сотрудников. Такие семинары способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж «резервистов» как знающих и прогрессивных специалистов.
На четвертом этапе происходит проверка знаний и навыков «резервистов», а также приобретение ими практического опыта по резервируемой должности. Необходимо привлекать «резервиста» к активной работе, ставить перед ним более сложные и важные задачи, иначе высок риск перемены места работы этим сотрудником.
На рис. 1 представлена усовершенствованная схема процесса работы с кадровым резервом руководителей.
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

———————————————————————¬
¦ Составление прогноза предполагаемых изменений ¦
¦ в составе руководящих кадров ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————+———————————¬
¦Определение квалификационных и иных требований к кандидатам в резерв¦
L————————————T———————————
————————-+———————-¬
Ў Ў
———————+———————¬ ———————+—————¬
¦Оценка деловых и личностных качеств вновь¦ ¦Оценка деловых и личностных качеств¦
¦ принимаемых сотрудников на этапе найма ¦ ¦ работающих специалистов ¦
L——————-T———————- L——————-T—————-
Ў Ў
————+————————————————+———¬
¦ Определение кандидатов в резерв руководящих кадров ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Принятие решения о дополнительном обучении «резервистов» ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Составление индивидуальных планов обучения резервистов, ¦
¦ планов их служебного продвижения, ротации ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Организация обучения кандидатов ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Проведение практической стажировки резервистов, ¦
¦ проверка полученных знаний и навыков ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Анализ полученных результатов «резервистов» ¦
L————————————T———————————
Ў
————————————-+——————————-¬
¦ Принятие решения об исключении из состава резерва, ¦
¦ повышения по должности ¦
L———————————————————————

Рис. 1. Схема процесса работы с кадровым резервом

Описание и анализ основных должностей управления

Описание должностей управления составляется на основе детального изучения содержания работ — функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Такая характеристика разрабатывается для каждой конкретной должности, существующей в организации.
Сбор информации о содержании деятельности, характерной для той или иной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования, интервью и непосредственного наблюдения за исполнителем работы.
Результатом данного этапа проекта должны стать карты компетенций, разработанные для каждой должности управления.
Например, карта компетенций директора розничной сети может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Карта компетенций директора розничной сети

——T———————T——————————T——————————————T—-¬
¦ N ¦Название компетенции ¦ Описание компетенции ¦ Проявление компетенции ¦Вес ¦
¦п/п ¦ ¦ ¦ ¦ком-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦пе- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦тен-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ции ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ 1 ¦Ориентация на¦Стремление к достижению¦Знает цели и задачи службы розничной¦0,2 ¦
¦ ¦достижение результата¦конкретных, измеримых¦сети, план продаж розничной сети в целом,¦ ¦
¦ ¦ ¦показателей деятельности.¦динамику продаж по месяцам календарного¦ ¦
¦ ¦ ¦Ориентация на результат¦года. Анализирует возникающие в ходе¦ ¦
¦ ¦ ¦деятельности, а не на процесс.¦работы проблемы и конструктивно их¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦решает. Добивается содействия смежных¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦подразделений для выполнения поставленных¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦перед службой задач. ¦ ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ 2 ¦Предпринимательский ¦Способность конструктивно¦Проявляет инициативу, направленную на¦0,3 ¦
¦ ¦подход ¦отстаивать коммерческие¦достижение коммерческого результата.¦ ¦
¦ ¦ ¦интересы компании. Способность¦Предлагает возможности для развития¦ ¦
¦ ¦ ¦видеть и эффективно¦компании. Способен видеть и эффективно¦ ¦
¦ ¦ ¦использовать возможные¦использовать возможные источники прибыли¦ ¦
¦ ¦ ¦источники прибыли для¦для компании и службы розничной сети, а¦ ¦
¦ ¦ ¦подразделения и компании, а¦также видеть и предотвращать издержки.¦ ¦
¦ ¦ ¦также видеть и предотвращать¦Рассматривает возможности увеличения¦ ¦
¦ ¦ ¦потери (издержки). ¦продаж, исследуя рыночную ситуацию. ¦ ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ 3 ¦Высокие ¦Способность организовать¦Грамотно организовывает работу¦0,2 ¦
¦ ¦организаторские ¦работу подразделения. Умение¦подчиненных, делегирует полномочия¦ ¦
¦ ¦способности ¦делегировать полномочия.¦подчиненным, концентрируясь на важных¦ ¦
¦ ¦ ¦Умение увидеть и поддержать¦задачах долгосрочного характера. Грамотно¦ ¦
¦ ¦ ¦новое. ¦осуществляет функцию контроля за работой¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦подчиненных. Видит и поддерживает новое. ¦ ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ 4 ¦Коммуникабельность ¦Умение общаться и вести¦Использует вербальные и невербальные¦0,1 ¦
¦ ¦ ¦переговоры как личные, так и¦способы коммуникации, активное слушание.¦ ¦
¦ ¦ ¦по телефону. Убедительность в¦Знает и умеет применять различные тактики¦ ¦
¦ ¦ ¦общении. Гибкость. Умение¦ведения переговоров в различных¦ ¦
¦ ¦ ¦располагать к себе людей. ¦обстоятельствах. Грамотно аргументирует.¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦Располагает к себе людей и поддерживает¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦хорошие отношения с людьми. ¦ ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ 5 ¦Клиентоориентирован- ¦Ориентация на удовлетворение¦Знает целевую аудиторию потребителей¦0,2 ¦
¦ ¦ность ¦потребностей клиентов¦продукции компании. Является инициатором¦ ¦
¦ ¦ ¦компании. Решение возникающих¦опросов целевой аудиторией о качестве¦ ¦
¦ ¦ ¦проблем в пользу интересов¦обслуживания, продукции, предлагаемой¦ ¦
¦ ¦ ¦клиентов. ¦компанией. Анализирует деятельность¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сотрудников службы розничной сети,¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦предлагает и внедряет требования к¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦качеству их работы с клиентами. ¦ ¦
+—-+———————+——————————+——————————————+—-+
¦ ¦Итого ¦ ¦ ¦1,00¦
L—-+———————+——————————+——————————————+——

Разработка критериев оценки и определение порядка включения кандидатов в кадровый резерв

Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой конкретной должности отдельно. Как может выглядеть форма карты критериев оценки кандидата на должность в резерв, представлено в табл. 2.
Уровень:
1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Таблица 2

Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

——T———————-T——————————————-T—————————¬
¦ N ¦ Критерий ¦ Признак ¦ Уровень ¦
¦п/п ¦ ¦ +——T—-T—-T——T—-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦1 ¦Знания, опыт ¦Профессиональные знания ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Опыт работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Навыки решения типовых задач ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Дополнительные знания и навыки (прохождение¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦обучения на курсах, участие в семинарах,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦наличие других профессий и специальностей) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦2 ¦Мышление ¦Знание нормативной базы, стандартов работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Способность выделять главное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Адекватность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦3 ¦Принятие решений ¦Нестандартность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Быстрота принятия решений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Самостоятельность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦4 ¦Информационные связи,¦Обоснованность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦контакты +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Использование знаний специалистов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Коммуникабельность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦5 ¦Персональные ¦Умение использовать информационные¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦характеристики ¦источники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Эффективность труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Лояльность к предприятию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Целеустремленность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Корректность поведения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Профессиональная ответственность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+——+—-+—-+——+—-+
¦ ¦ ¦Авторитет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—-+———————-+——————————————-+——+—-+—-+——+——

Данная карта должна быть адаптирована под каждую должность резерва. Рассмотрим карту рекомендуемых критериев оценки кандидата в резерв на должность директора розничной сети (табл. 3).

Таблица 3

Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата в резерв на должность директора розничной сети

——T———————T——————————————————-T————————¬
¦ N ¦ Критерий ¦ Признак ¦ Уровень ¦
¦п/п ¦ ¦ +—T—-T——T—T—-+
¦ ¦ ¦ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦
+—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ 1 ¦Знания, опыт ¦Высшее экономическое образование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Опыт работы в области управления магазином розничной¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦торговли от 2 лет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Навыки успешных прямых продаж ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Дополнительные знания и навыки (в области маркетинга,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦управления персоналом, бухгалтерского учета) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ 2 ¦Мышление ¦Знание нормативной базы (Гражданского кодекса, Закона о¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦защите прав потребителей), стандартов работы магазина¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦розничной торговли ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Способность выделать главное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Адекватность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ 3 ¦Принятие решений ¦Ориентация на достижение результата ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Быстрота принятия решений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Предпринимательский подход в решении возникающих¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦проблем ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ 4 ¦Информационные связи,¦Способность наладить контакт с клиентом ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦контакты +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Использование знаний специалистов всех областей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Клиентоориентированность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ 5 ¦Персональные ¦Умение использовать информационные источники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦характеристики +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Выполнение плана продаж магазином ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Лояльность к предприятию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Целеустремленность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Корректность поведения (умение вести себя в конфликтных¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ситуациях) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Профессиональная ответственность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————————-+—+—-+——+—+—-+
¦ ¦ ¦Авторитет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—-+———————+——————————————————-+—+—-+——+—+——

Порядок включения кандидатов в кадровый резерв

Порядок включения кандидатов в кадровый резерв конкурсный. При этом оценку кандидатов в кадровый резерв необходимо проводить как среди вновь принимаемых сотрудников, так и среди уже работающих сотрудников, зарекомендовавших себя хорошими специалистами, показавшими высокие производственные результаты. Информацию о таких специалистах следует запросить у руководителей всех структурных подразделений. Определение кандидатов в резерв среди уже работающих сотрудников должно производиться на основании карт рекомендуемых критериев оценки.
В ОАО «Мебельная компания» при проведении собеседования сотрудники отдела по персоналу ограничиваются определением того, стоит ли брать на работу этого кандидата. На самом деле интервью очень хорошо подходит для того, чтобы определить потенциал развития сотрудника. Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, — это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Необходимо понять следующее:
Есть ли у кандидата мотивация на развитие как таковая?
Каков предпочитаемый путь развития (профессиональный рост, его направление, каковы предпочтения кандидата по функциональной нагрузке, есть ли у кандидата установка на карьерный рост как таковой, т.е. рост по вертикали, или же рост, в его понимании, — это только увеличение зарплаты и статуса)?
Какие мотивы мы сможем использовать в будущем для побуждения кандидата к дальнейшему развитию? Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае в целях совершенствования организации работы с кадровым резервом в процесс собеседования необходимо включить следующие вопросы:
Зачем люди делают карьеру?
Что такое развитие человека?
Как должен развиваться сотрудник в организации?
Получив ответы на эти вопросы, специалист отдела по персоналу получит возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т. е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма и амбиций.
Зачисление в кадровый резерв вновь принимаемых сотрудников производится на основании результатов собеседования, ответов на проективные вопросы и результатов работы, полученных кандидатом в испытательный срок.

Совершенствование профессиональных навыков и знаний

Для решения задачи совершенствования профессиональных навыков и знаний кандидатов в резерв компании необходимо сформировать общую систему корпоративного обучения и развития сотрудников. Построение данной системы связано со значительными материальными затратами, а следовательно, кадровая служба, отвечающая за ее разработку, должна подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая внутренние и внешние факторы.
Учитывая сложившуюся экономическую ситуацию в мире и в мебельной компании, в частности, отсутствие прибыли как источника финансирования