Нацеленность на результат | Статьи | 123-Job.ru

Нацеленность на результат


21.03.2010

Оценить результаты труда работника — это значит, прежде всего, выявить и измерить показатели, характеризующие количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя — еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели и факторы оценки результативности

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:
быть легкими в расчетах;
быть понятными и доступными для сотрудников;
быть дифференцированными, то есть отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;
отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;
отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;
надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;
подлежать оценке одним из известных методов.
В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто приходится пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.
Многообразие видов трудовой деятельности: с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. — характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.
Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности.
Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды.
Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации.
Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, т.к. даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.
Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).
При выборе показателей результатов труда следует учитывать: во-первых, характер деятельности работника, то есть для какой категории (руководитель, специалист, технический исполнитель, рабочий) и должности работника устанавливаются показатели, т.к. они должны быть дифференцированными в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; во-вторых, для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда (повышения оплаты труда, установления вклада работника в достижение результатов труда организации, подразделения, служебного роста, увольнения и т.п.).
В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, т.к. определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.
Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

————— ————————————¬
Менеджер¦ ¦ Широкая осведомленность ¦
низшего ¦ ¦ о внешней среде организации, ¦
звена ¦ ¦ общее видение перспектив ¦
¦ L————————————
¦ —— ————————————¬
¦Менеджер¦ ¦ Творческое мышление, ¦
¦среднего¦ ¦ планирование и оценка, ¦
¦звена ¦ ¦ ориентация на потребителей, ¦
¦ ¦ ¦ управленческий контроль ¦
¦ ¦ ¦ и интеграция, финансовое ¦
¦ ¦ ¦ управление ¦
¦ ¦ L————————————
¦ ¦ —— ————————————¬
¦ ¦Менеджер¦ ¦ Управление персоналом разных ¦
¦ ¦высшего ¦ ¦категорий (рабочими, специалистами,¦
¦ ¦звена ¦ ¦ техническими исполнителями), ¦
¦ ¦ ¦ ¦ управление конфликтами, умение ¦
¦ ¦ ¦ ¦ вести переговоры, формирование ¦
¦ ¦ ¦ ¦ команды ¦
¦ ¦ ¦ L————————————
¦ ¦ ¦ ————————————¬
¦ ¦ ¦ ¦ Умение устного общения, решения ¦
¦ ¦ ¦ ¦ проблем, лидерство, навыки ¦
¦ ¦ ¦ ¦ межличностных отношений, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ самоуправление,гибкость, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ техническая компетентность ¦
¦ ¦ L—— L————————————
¦ L——
L—————

Рис. 1. Способности как фактор, влияющий на результаты труда менеджеров

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения (табл. 1).
Как видно, оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Примеры некоторых критериев оценки результатов труда работников показаны в табл. 2.

Таблица 1

Перечень некоторых показателей оценки результатов труда руководителей и специалистов

———————T————————————————————¬
¦ Должности ¦ Перечень показателей оценки результатов труда ¦
+——————-+————————————————————+
¦Руководитель ¦Прибыль ¦
¦организации ¦Рост прибыли ¦
¦ ¦Оборот капитала ¦
¦ ¦Доля на рынке ¦
+——————-+————————————————————+
¦Управляющий банком ¦Объем кредитов и их динамика ¦
¦ ¦Рентабельность ¦
¦ ¦Качество кредитных операций ¦
¦ ¦Количество новых клиентов ¦
+——————-+————————————————————+
¦Линейные ¦Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре ¦
¦руководители ¦Динамика объема производства ¦
¦(начальники ¦Динамика производительности труда ¦
¦производств, цехов,¦Снижение издержек производства ¦
¦мастера) ¦Количество рекламаций и их динамика ¦
¦ ¦Удельный вес бракованных изделий и их динамика ¦
¦ ¦Величина простоев ¦
¦ ¦Потери от простоев ¦
¦ ¦Коэффициент текучести кадров ¦
+——————-+————————————————————+
¦Начальник ¦Прибыль ¦
¦финансового отдела ¦Оборачиваемость оборотных средств ¦
¦ ¦Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств ¦
+——————-+————————————————————+
¦Руководитель службы¦Производительность труда и ее динамика ¦
¦управления ¦Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции ¦
¦персоналом ¦Удельный вес технически обоснованных норм ¦
¦ ¦Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика¦
¦ ¦Коэффициент текучести кадров и его динамика ¦
¦ ¦Количество вакантных мест ¦
¦ ¦Количество претендентов на одно вакантное место ¦
¦ ¦Показатели по обучению и повышению квалификации персонала ¦
¦ ¦Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и¦
¦ ¦динамика) ¦
+——————-+————————————————————+
¦Менеджер по ¦Количество вакантных мест в организации Количество ¦
¦персоналу ¦претендентов на одно вакантное место ¦
¦ ¦Коэффициент текучести по категориям персонала и ¦
¦ ¦подразделениям ¦
L——————-+————————————————————-

Таблица 2

Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

———————-T———————————————————-¬
¦ Показатели ¦ Критерии ¦
+———————+———————————————————-+
¦Количественные ¦Производительность труда ¦
¦показатели ¦Объем продаж в штуках ¦
¦ ¦Объем продаж в рублях ¦
¦ ¦Количество обработанных документов ¦
¦ ¦Количество заключенных контрактов ¦
¦ ¦Количество откликов на рекламу ¦
+———————+———————————————————-+
¦Качество работы ¦Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков¦
¦ ¦ведомостей и других документов) ¦
¦ ¦Уровень брака ¦
¦ ¦количество жалоб или претензий со стороны клиентов ¦
¦ ¦Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы ¦
+———————+———————————————————-+
¦Потери рабочего¦Число прогулов и невыходов на работу ¦
¦времени ¦Количество и частота опозданий на работу ¦
¦ ¦Количество и частота несанкционированных перерывов ¦
L———————+————————————————————

Процедура и методы оценки результативности персонала

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 3.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл.4.
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Таблица 3

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

————————————T———————————————¬
¦ Наименование метода ¦ Краткая характеристика метода ¦
+———————————-+———————————————+
¦Управление по целям ¦Основан на оценке достижения работником¦
¦ ¦целей, намеченных совместно руководителем и¦
¦ ¦его подчиненным на конкретный период времени.¦
¦ ¦Предусматривает систематическое обсуждение¦
¦ ¦достигнутых и недостигнутых целей. Требует¦
¦ ¦количественного определения целей и сроков их¦
¦ ¦достижения. Дорогостоящий метод. Используется¦
¦ ¦для оценки руководителей и специалистов. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Метод шкалы графического рейтинга ¦Основан на проставлении соответствующей¦
¦ ¦оценки (от 4 до 0) каждой черте характера¦
¦ ¦оцениваемого работника: количество работы,¦
¦ ¦качество работы, инициативность,¦
¦ ¦сотрудничество, надежность и др. Оценка¦
¦ ¦соответствует рейтингу. Для повышения¦
¦ ¦эффективности шкалы оценок составляют более¦
¦ ¦четко разграниченные описания полноты¦
¦ ¦проявления той или иной черты характера. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Вынужденный выбор ¦Основан на отборе наиболее характерных для¦
¦ ¦данного работника характеристик (описаний),¦
¦ ¦соответствующих эффективной и неэффективной¦
¦ ¦работе (например, «много работает», «не ждет¦
¦ ¦проблем» и др.) На основе балльной шкалы¦
¦ ¦рассчитывается индекс эффективности.¦
¦ ¦Используется руководством, коллегами,¦
¦ ¦подчиненными для оценки результативности¦
¦ ¦труда работников. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Описательный метод ¦Оценщик описывает преимущества и недостатки¦
¦ ¦поведения работника по критериям: количество¦
¦ ¦работы, качество работы, знание работы,¦
¦ ¦личные качества, инициативность и др. с¦
¦ ¦помощью графической шкалы рейтинга, используя¦
¦ ¦заранее составленные стандарты¦
¦ ¦результативности труда. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Метод оценки по решающей ситуации ¦Основан на использовании списка описаний¦
¦ ¦»правильного» и «неправильного» поведения¦
¦ ¦работника в отдельных ситуациях, так¦
¦ ¦называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет¦
¦ ¦журнал, в котором эти описания распределены¦
¦ ¦по рубрикам в зависимости от характера¦
¦ ¦работы. Используется в оценках, выносимых¦
¦ ¦руководством, а не коллегами или¦
¦ ¦подчиненными. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Метод анкет и сравнительных анкет ¦Включает набор вопросов или описаний¦
¦ ¦поведения работника. Оценщик проставляет¦
¦ ¦отметку напротив описания той черты¦
¦ ¦характера, которая, по его мнению, присуща¦
¦ ¦работнику, в противном случае оставляет¦
¦ ¦пустое место. Сумма пометок дает общий¦
¦ ¦рейтинг анкеты данного работника.¦
¦ ¦Используется для оценки руководством,¦
¦ ¦коллегами и подчиненными. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Метод шкалы рейтинговых ¦Основан на использовании решающих ситуаций¦
¦поведенческих установок ¦(5-6), из которых выводятся характеристики¦
¦ ¦результативности труда (от 6 до 10). Оценщик¦
¦ ¦прочитывает в анкете рейтинга описание¦
¦ ¦какого-либо критерия (например, инженерная¦
¦ ¦компетентность) и ставит пометку в шкале в¦
¦ ¦соответствии с квалификацией оцениваемого.¦
¦ ¦Дорогостоящий и трудоемкий метод, но¦
¦ ¦доступный и понятный работникам. ¦
+———————————-+———————————————+
¦Метод шкалы наблюдения за ¦Аналогичен предыдущему, но вместо определения¦
¦поведением ¦поведения работника в решающей ситуации¦
¦ ¦текущего времени оценщик фиксирует на шкале¦
¦ ¦количество случаев, когда работник вел себя¦
¦ ¦тем или иным специфическим образом ранее.¦
¦ ¦Метод трудоемкий и требует материальных¦
¦ ¦затрат. ¦
L———————————-+———————————————-

Таблица 4

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

———————T—————————-T——————————¬
¦ Должности ¦Тип организации по размеру и¦ Формулировка цели (задачи) ¦
¦ ¦ сфере деятельности ¦ ¦
+———————+—————————-+——————————+
¦Директор завода ¦Средний размер; завод по¦Уменьшить текучесть кадров с¦
¦ ¦производству холодильников ¦13 до 10% к 1 января¦
¦ ¦ ¦следующего года ¦
+———————+—————————-+——————————+
¦Менеджер по¦Большой размер; завод по¦Увеличить рынок сбыта¦
¦продукции ¦производству продуктов¦продуктов питания не меньше¦
¦ ¦питания ¦чем на 2,3% до 1 сентября,¦
¦ ¦ ¦увеличивая затраты не более¦
¦ ¦ ¦чем на 1,5% ¦
+———————+—————————-+——————————+
¦Агент по продаже ¦Средний размер; завод¦Найти не меньше пяти новых¦
¦ ¦нефтепродуктов ¦покупателей в центральном¦
¦ ¦ ¦районе и в течение следующего¦
¦ ¦ ¦полугодия заключить с двумя¦
¦ ¦ ¦контракт ¦
+———————+—————————-+——————————+
¦Инженер ¦Большой размер; строительная¦Завершить разработку проекта¦
¦ ¦организация ¦тепловой подстанции за 10 дней¦
¦ ¦ ¦до установленного срока сдачи¦
¦ ¦ ¦комплекта документации ¦
L———————+—————————-+——————————-

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:
объем задач и должностных обязанностей;
срок выполнения — объем задач и функций;
качество выполнения — объем задач и функций.
За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть уважительными (болезнь, отпуск) и неуважительными (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач:
минимальный;
в объеме должностных обязанностей;
дополнительные к должностным обязанностям.
При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством: не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 5).
На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.
В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:
соблюдение промежуточных сроков;
реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;
правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.

Опросник для оценки результативности

I. Общие сведения

Ф.И.О. оцениваемого
————————————————

Должность
———————————————————

Подразделение
——————————————————

Предприятие
——————————————————-

Дата оценки
——————————————————-
———-¬
II. Опросник L———-

1. Объем задач (функций и должностных обязанностей)
Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.
1.1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0-4).
1.2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5-8).
1.3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9-12).

2. Сроки выполнения задач ———-¬
L———-
Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.
2.1. Все задачи просрочены.
2.2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:
а) выполнена досрочно;
б) просрочена.
2.5. Все задачи выполнены в срок.
2.6. Все задачи выполнены досрочно.

3. Качество выполненных задач ———-¬
L———-
Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т.п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.
3.1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.
3.2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:
а) выше ожидаемого;
б) ниже ожидаемого.
3.5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому,
3.6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

III. Итоговый балл ———-¬
L———-

IV. Ключи и нормы

Объем задач

——————————————T————————————¬
¦ Критерий ¦ Оценка ¦
+——————————————+————————————+
¦Допустимый минимум выполненных задач, в¦ 0-4 ¦
¦том числе из-за пропуска оцениваемым¦ ¦
¦работы по причине болезни, отпуска и пр. ¦ ¦
+——————————————+————————————+
¦Обычный, рутинный объем задач в¦ 5-8 ¦
¦соответствии с должностной инструкцией ¦ ¦
+——————————————+————————————+
¦Задачи, дополнительные к предусмотренным¦ 9-12 ¦
¦должностной инструкцией (поручения,¦ ¦
¦проекты, временное замещение¦ ¦
¦отсутствовавшего коллеги) ¦ ¦
L——————————————+————————————-

Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»

——————————————T————————————¬
¦ 1 ¦ 4 ¦
+——————————————+————————————+
¦ 2а ¦ 8 ¦
+——————————————+————————————+
¦ 2б ¦ 5 ¦
+——————————————+————————————+
¦ 3а ¦ 9 ¦
+——————————————+————————————+
¦ 3б ¦ 5 ¦
+——————————————+————————————+
¦ 4а ¦ 9