Подготовка HR-менеджеров в России | Статьи | 123-Job.ru

Подготовка HR-менеджеров в России


21.03.2010

Любой продукт выпускают не абстрактные рабочие, а конкретные люди. если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достигнуть высокого уровня конкурентоспособности ничтожно мала.

Эволюция подходов к управлению персоналом

Развитие рыночной экономики связано с переходом к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее — человек труда, работник во всей своей многомерности (рис. 1).
В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации — работники, за пределами — потребители продукции. Ответ на новые требования и потребности бизнеса в области человеческих ресурсов — это изменение роли персонала и управления им в организации (рис. 2).
Коренной перелом в отношении ценности человеческого ресурса и необходимости его всестороннего развития происходит в 70-е годы ХХ века, когда возникает мысль о возможности развития творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, происходит переоценка движущих сил экономики — «человеческий фактор» выдвигается на первый план, возникает теория человеческого капитала (ЧК), разработанная американским экономистом Г. Беккером.
В табл. 1 в хронологической последовательности в соответствии со временем их возникновения и активного использования приведены понятия. Данная хронология отражает постепенное осознание обществом возрастающей роли человека в экономике и усиление комплексного подхода к его изучению. В момент своего возникновения то или иное понятие несет на себе четко обозначенную смысловую нагрузку, однако в дальнейшем оно истолковывается с позиций современного знания о человеке.
Человек становится главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Но если в предпринимательской философии на Западе осуществлен поворот к человеку, его знаниям, мотивации, квалификации труда, то в российской — существенные изменения в работе с персоналом наблюдаются пока еще слабо.

———————-¬
¦разумный ¦
+———————+
¦эмоционально-волевой ¦
+———————+
¦конфессиональный ¦
+———————+
¦нравственный ¦
+———————+
¦культурный ¦
Человек—->+———————++экономический человек¦техника, материальные ресурсы¦финансы¦
L————T———+———T——————-+—T——
^ ^ ^
L——————+————————
¦
Предмет экономики предприятия

Рис. 1. Многомерность человека, выполняющего функции работника

Рыночные отношения создаются в России уже более десяти лет. Многое уже состоялось: приватизация, либерализация цен, налоговая реформа, законодательные инициативы и т.д. Не задумываются только, пожалуй, о ситуации с рабочей силой, так как в России всегда исходили из того, что уже чего-чего, а работников хватает.
Главный просчет проводимых реформ, который сейчас исправляется, — отказ государства и работодателей от заботы о сохранении и развитии своего персонала. Многие успешные российские компании уже пришли к пониманию этого и вкладывают значительные средства в формирование и развитие своего персонала. Многие другие еще не пришли к этому. Но реальный выбор не велик: или всерьез заниматься своими кадрами, или проигрывать в конкурентной борьбе.
Появление понятия «персонал» в современном смысле следует отнести к концу ХIХ — началу XX века, когда произошли качественные изменения в общественном осознании места и роли работников в структуре производства, и, как следствие, появилась наука управления персоналом. По нашему мнению, в отличие от таких близких по смыслу понятий как «кадровый состав», «рабочая сила», понятие «персонал» в большей степени является синонимом понятия «коллектив», но не как собранной для производства массы людей, а в функциональном, т.е. как организационно-объединенной группы специалистов разного профиля и квалификации, выполняющей необходимые для данного предприятия производственные и служебные функции и, что особенно важно, прямо экономически и социально заинтересованной в результатах деятельности этого предприятия.
Зарождение функции управления персоналом происходило в средние века в условиях ремесленного производства и роста мануфактур. Уже тогда в гильдиях и цехах каменщиков, кожевников, плотников проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения, а также регулировалось продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

¦
¦ Деловой
¦ партнер
¦ —————¬
¦ Наблюдатель Эксперт ¦Стратегический¦
¦ за соблюдением —————¬ ¦ деловой ¦
¦ процедур ¦ Специальные ¦ ¦ партнер ¦
¦ —————-¬ ¦ знания ¦ L—————
¦ ¦ Контроль и ¦ ¦ ¦
¦ ¦ соблюдение ¦ ¦ ¦
¦ Администратор ¦ внутренних ¦ L———————————
¦ ——————¬ ¦ процедур и ¦ ¦
¦ ¦Административные¦ ¦законодательств¦ ¦ Обеспечение
¦ ¦ услуги, ¦ L—————- —————- стратегической
¦ ¦ связанные с ¦——————— Применение поддержки и
¦ ¦ персоналом ¦¦ новейших содействия в
¦ L——————¦ Работа с разработок разработке и
¦——————— профсоюзами при решении внедрении
¦¦ Административные Решение вопросов, вопросов корпоративной
+- аспекты работы связанных с подбора, стратегии
¦ с сотрудниками дисциплиновационным оценки, Сказание
¦ Прием на работу законодательством оплаты труда содействия в
¦ Соблюдение и обучения вопросах
¦ трудового сотрудников преобразования
¦ законодательства Рассмотрение корпоративной
¦ Ограничения вопросов культуры
¦ численности оплаты труда, Усиление
¦ персонала и льгот, подбора заинтересованнос-
¦ повышения персонала и ти
¦ заработной трудовых персонала в
¦ платы ресурсов работе
¦ с точки зрения
¦ бизнеса
¦ Эффективность
¦ компании,
¦ оценка
¦ результатов
¦ деятельности
¦
L————————————————————————>
В далеком В недалеком Недавно Когда-нибудь
прошлом прошлом

Рис. 2. Изменение роли управления персоналом (УП) в стратегии бизнеса

Таблица 1

Развитие представления о субъекте экономической жизни

———-T—————T——————-T—————————-T————————¬
¦Категория¦Общая тенденция¦ Период активного ¦ Отражаемое представление о ¦ Факторы возникновения ¦
¦ ¦ ¦ использования в ¦ человеке ¦ ¦
¦ ¦ ¦отечественной науке¦ ¦ ¦
+———+—————+——————-+—————————-+————————+
¦Рабочая ¦ ¦XIX век — настоящее¦Человек как носитель способ-¦Необходимость обозначе-¦
¦сила ¦ ¦ ¦ время ¦ностей и качеств, которые¦ния и учета личного¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦могут производительно испо-¦фактора производства ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦льзоваться в процессе труда ¦ ¦
+———+ ¦ +——————-+—————————-+————————+
¦Трудовые ¦ ¦ ¦ 20-е гг. XX века ¦Человек как пассивный объект¦Необходимость измерения¦
¦ресурсы ¦ ¦ ¦ — настоящее время ¦внешнего управления, плано-¦показателей процесса¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦во-учетная единица ¦воспроизводства рабочей¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦силы в условиях центра-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦лизованного управления¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦экономикой ¦
+———+ ¦ +——————-+—————————-+————————+
¦Трудовой ¦ ¦ ¦70-80-е гг. XX века¦Человек как субъект, харак-¦Необходимость активиза-¦
¦потенциал¦Возрас¦Усиление¦ — настоящее время ¦теризующийся своими потреб-¦ции и эффективного ис-¦
¦ ¦тание ¦комплек-¦ ¦ностями и интересами в сфере¦пользования возможнос-¦
¦ ¦роли ¦сного ¦ ¦труда ¦тей, связанных с личным¦
¦ ¦чело- ¦подхода ¦ ¦ ¦фактором ¦
+———+века ¦ +——————-+—————————-+————————+
¦»Челове- ¦в ¦ ¦ Конец 80-х ¦Человек — главная движущая¦Общественно-политичес- ¦
¦ческий ¦эко- ¦ ¦ начало 90-х ¦сила общественного производ-¦кие условия, необходи-¦
¦фактор» ¦номи ¦ ¦ гг. ХХ века ¦ства, средство повышения его¦мость повышения отдачи¦
¦ ¦ке ¦ ¦- настоящее время ¦эффективности ¦личного фактора ¦
+———+ ¦ +——————-+—————————-+————————+
¦Челове- ¦ ¦ ¦ 90-е гг. XX века ¦Человек — объект наиболее¦Признание инструмента-¦
¦ческий ¦ ¦ ¦ — настоящее время ¦эффективных вложений и субъ-¦льной ценности человека¦
¦капитал ¦ ¦ ¦ ¦ект, преобразующий их в со-¦и производительного ха-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦вокупность знаний, учений с¦рактера инвестиций в¦
¦ ¦ Ў ¦ ¦целью их последующей реали-¦экономику человека ¦
¦ ¦ ¦ ¦зации ¦ ¦
L———+—————+——————-+—————————-+————————

Промышленная революция XIX столетия вызвала невиданный рост производительности труда и потребовала изменения самой организации производства: на смену мануфактурам пришли фабрики с большей численностью работников.
Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х-начале 60-х годов XX века. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, профессиональный опыт.
В 90-е годы XX века за рубежом начали внедряться новые методы кадровой работы, обеспечивающие учет интересов как предпринимателей, так и персонала. Одним из инновационных направлений стала концепция «обучающейся организации»*(1), однако только в начале XXI века на ее основе возникает общепринятая модель кардинальной перестройки организации на основе обучения для поддержания ее конкурентоспособности.
Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом являются: горизонтальное управление с акцентом на формирование команды; децентрализованная кадровая функция при линейном менеджменте; интеграция планирования персонала в систему организационного планирования с сохранением обратной связи; инвестиции в человеческий капитал; развитие сильной корпоративной культуры; балансирование текущих потребностей организации с интересами окружающей деловой среды. При этом центральными задачами кадровой службы становятся проектирование и интеграция стратегии персонала в организационную стратегию, концептуальное обучение работников и развитие руководящих кадров, а также правовое обеспечение трудовой деятельности.
В результате расширения сферы деятельности организаций происходит не только усложнение, но и увеличение диапазона функций кадровых служб. Их специфика заключается в учете глобальных перспектив, факторов риска, различий в экономических системах и ценностных базах при формировании стратегии и тактики кадровой работы.

Основные задачи, стоящие перед кадровой службой (% опрошенных)*(2)

——————————————————————————————T———¬
¦Организация обучения, повышения квалификации ¦ 68 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Кадровый учет, делопроизводство ¦ 67 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Разработка и внедрение системы мотивации ¦ 49 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Адаптация персонала ¦ 40 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Оценка и аттестация ¦ 39 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Подбор персонала ¦ 37 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Формирование корпоративной культуры ¦ 26 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Формирование кадрового резерва ¦ 22 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Разработка нормативных документов ¦ 21 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Организация корпоративных мероприятий ¦ 10 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Управление численностью персонала ¦ 10 ¦
L——————————————————————————————+———

В XXI веке работа с кадрами будет строиться с учетом трех основных тенденций: децентрализации, экономизации и интернационализации*(3). Децентрализация означает дополнительное делегирование линейным руководителям функций кадрового планирования, отбора и развития персонала. Только непосредственный руководитель может реально оценить численность и качественный состав персонала, необходимые для осуществления производственной деятельности, оперативно отреагировать на изменение ситуации и скорректировать методы, используемые при подборе, расстановке и профессионально-служебном продвижении кадров. Экономизация выражается в организации работы службы персонала с учетом ее эффективности как самостоятельного подразделения предприятия. В качестве основных методов оценки результатов кадровой деятельности используются функционально-стоимостной метод, при котором определяется затратность или доходность тех или иных функций службы персонала, а также метод сравнения, при котором происходит сопоставление отдельных параметров (численность, оплата труда, уровень образования работников кадровой службы) с аналогичными показателями служб других предприятий данной отрасли (бенчмаркинг). Интернационализация предполагает приспособление стратегии и методов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям той страны, на территории которой находится представительство, филиал или дочерняя фирма компании.
При этом, исходя из представленной выше многофокусной схемы рассмотрения категории «персонал», на это указывает и многоаспектная модель управления персоналом (рис. 3).
Типовая структура кадровой (HR) службы зарубежной компании включает в себя целый ряд специалистов (табл. 2).
Таким образом, в объект управления службы управления персоналом должна включаться не только деятельная, личностная, социальная, психологическая и другие составляющие профессионального опыта персонала, которые оказывают существенное влияние на достижение целей организации, но и сама организационная структура, в которой выражена потребность в таком профессиональном опыте.

«Рис. 3. Многомерная модель управления персоналом. Структура и функции современных служб управления персоналом».

В России крупные, особенно производственные компании испытывают острый дефицит в высококвалифицированных сотрудниках, имеющих опыт построения и внедрения грейдинговых систем, разработки программ мотивации и удержания персонала. Кроме того, сейчас возникают новые актуальные направления работы с сотрудниками: управление талантами, формирование интеллектуального капитала, создание самообучающейся организации, развитие клиентоориентированного подхода и др., что приводит к появлению новых специалистов в структуре этой службы. У состава самой службы выделяются новые структурные единицы, например: управление корпоративной культуры и социальных вопросов (холдинг «Металлоинвест»).

Таблица 2

——————————————————————————T———————¬
¦Должность ¦ Место в иерархии ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Менеджер по персоналу ¦ Среднее звено ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Compensation benefits manager ¦ Руководство ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Менеджер по управлению персоналом ¦ Среднее звено ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Психолог ¦ Среднее звено ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Менеджер по обучению персонала ¦ Среднее звено ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Ассистент менеджера по обучению ¦ Специалист ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Top HR Executive ¦ Руководство ¦
+——————————————————————————+———————+
¦Менеджер по планированию трудовых ресурсов ¦ Среднее звено ¦
L——————————————————————————+———————

К сожалению, никаких регламентирующих документов, определяющих количество работников службы персонала, нет. Консультанты AXES Management при сравнении данных российских предприятий с результатами, полученными SHRM, выяснили, что в российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы в среднем приходится на 43 человека больше, чем в американских (соответственно 140 против 97 человек)*(4). Это связано с тем, что отечественным специалистам, в основном, приходится заниматься кадровым учетом, организацией труда и обучения, а часть функций (прежде всего, подбор, оценка и работа с кадровым резервом) реализуются преимущественно линейными или проектными менеджерами. Исходя из неофициальных источников, можно сказать, что один инспектор отдела кадров может грамотно и оперативно работать с документами примерно 22-250 человек при условии средней текучести персонала. Если вы являетесь менеджером по персоналу с функциями ведения кадрового делопроизводства, подбора, адаптации и оценки персонала, то есть смысл просить дополнительную штатную единицу.
Сравнительный анализ функций HR-подразделений показывает: все чаще службы по управлению персоналом переходят от точечного функционирования к режиму стратегических вопросов развития бизнеса.
Отчасти усиление стратегической роли HR-службы можно объяснить все увеличивающейся нехваткой квалифицированных специалистов. Персонал в современных условиях России, когда налицо дефицит специалистов, сложно подобрать. Особенно с нужной компетентностью.
По мнению Дэйва Ульриха и Вэйни Брукбэвка, на протяжении 90-х годов ХХ века HR согласовывали свою работу с бизнес-стратегиями. «Специалистов в области HR учили тому, чтобы больше проводить времени с генеральными директорами, директорами по продажам, маркетингу, производству, чтобы работа HR-отдела помогала достичь бизнес-результатов», — пишут они в своей книге The HR Vaue Proposition.
Работа службы персонала сегодня все более направляется на долгосрочные вложения в основной капитал организации — ее персонал. Формула эффективной кадровой стратегии выглядит сегодня как сумма всех этапов, то есть привлекать-развивать-удерживать. Однако, как показывает практика, в реальности концентрировать сто процентов усилий на каждом из этапов практически невозможно: чем-то всегда приходится жертвовать. Зачастую HR-служба не успевает подбирать необходимое количество сотрудников, формировать кадровый резерв, а также заниматься решением вопросов по развитию и удержанию персонала.
Эффективность этой работы характеризуют результаты различных исследований. Так, компания PricewaterhouseСоорегs, опросив 48 компаний и собрав данные более чем по 150 показателям, представила результаты ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом — HR Benchmarking Survey 2007. Выводы для российского НR более чем оптимистичные: компании, работающие в России, в среднем обгоняют своих европейских коллег по показателю отдачи от инвестиций в персонал (НС ROI). На каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $2,3. Это в два роза выше, чем в Западной Европе ($1,6). Доля затрат на персонал в общих расходах компании в России в среднем составляет 15,7%, в Европе — около 25%.
По данным PwC объем выручки в расчете на сотрудника как в России, так и в Западней Европе находится примерно на одном уровне — $210 тыс. и $214 тыс. в год соответственно (обследованы сопоставимые виды бизнеса). При этом среднее значение затрат компании в расчете на одного сотрудника в России почти в два раза ниже, чем в Западной Европе, и составляет $112 тыс. против $203 тыс. в год*(5).
PwC также подсчитала, что в компаниях-лидерах по отдаче от инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением НС ROI и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв.

Возникновение и развитие профессии «менеджер по персоналу»

Кто же обеспечивает эффективную работу с персоналом в организациях? Профессия «менеджер по персоналу» (НR-менеджер, эйчар — жаргон) возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в ХХ в.*(6)

——————-¬
¦ Архитектор ¦
¦социально-трудовых¦
¦ отношений ¦
L———T———-
———-¬ ¦ —————¬
¦HR-бюджет¦ ¦ ¦HR-маркетолог¦
L—-T—— ——+——¬ L——T———
L——————————+ Новые роли +—————
¦ менеджера ¦
¦по персоналу¦
L—T——-T—
————¬ ¦ ¦ —————-¬
¦Управляющий+——- ¦ ¦ Управляющий ¦
¦ знаниями ¦ L—-+организационной¦
¦(талантами)¦ ¦ культурой ¦
L———— L—————-

Рис. 4. Новые роли современного менеджера по персоналу*(7)

Если в советское время кадровая служба выполняла исключительно вспомогательные функции, связанные с оформлением приема на работу и увольнения работников, подготовкой различных справок и т.п., то роль современного специалиста по управлению персоналом радикально иная.
Каким образом новые тенденции проявляются в работе современного менеджера по персоналу? Прежде всего, его работа должна быть связана со стратегией организации и реалиями бизнеса. Кроме того, ему необходимо:
строить надежные партнерские отношения с линейными менеджерами;
демонстрировать понимание важности экономии финансовых средств и владеть основами бюджетирования;
уделять больше внимания планированию и развитию человеческих ресурсов;
стремиться стать стратегическим партнером руководителя не формально, а творчески;
учитывать типологию личностей, находить индивидуальный подход к каждому сотруднику;
владеть знаниями в области мотивации и кросскультурных различий.
Все это приводит к тому, что функции НR-специалистов в современной экономике изменяются. В целом их можно сгруппировать следующим образом (рис. 4).
Логика этого процесса определяется двумя факторами:
последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персонала с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитектор кадрового потенциала;
эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совместной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятельности, которая предполагает реализацию четырех императивов (принципы индивидуального, социального, культурного и морального творчества) в кадровой политике корпораций на исходе XX в.
Сегодня мы наблюдаем расширение его компетенции и функциональных возможностей, переосмысление задач специалистов в области управления человеческими ресурсами, каждая из которых требует комплексного подхода, встроенного в систему менеджмента в целом (табл. 3). При этом на успешность работы менеджера по персоналу влияет применение различных технологий в работе с персоналом в тесной связи с реальной ситуацией на конкретной фирме, определенной формы собственности, на определенном этапе ее жизненного цикла, занятой определенным видом деятельности. Кроме того, на организацию работы службы персонала воздействуют следующие факторы: стратегия организации, ее размер, цели учредителей и топ-менеджеров.

Роль HR-специалиста в организации (% опрошенных)*(8)

——————————————————————————————T———¬
¦Исполнитель (ведение кадрового делопроизводства) ¦ 4 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Мотиватор (разработка, внедрение и поддержание системы мотивации) ¦ 10 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Координатор (координация действия служб) ¦ 4 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Генератор идей (кадровая стратегия) ¦ 10 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Душа команды (коммуникации внутри организации) ¦ 10 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Член управленческой команды ¦ 55 ¦
+——————————————————————————————+———+
¦Другое ¦ 7 ¦
L——————————————————————————————+———

Требования к HR-менеджеру

Среди деловых качеств, обладание которыми, с точки зрения работодателей, является необходимым для менеджера по персоналу, наиболее существенными (в порядке убывания) являются:
1. Высокая работоспособность, предполагающая, в частности, умение соискателя обрабатывать значительные объемы информации, причем делать это в интенсивном режиме, характеризующемся не только сжатыми сроками, отведенными на выполнение той или иной задачи, но и частыми, порой многократными переключениями внимания менеджера по персоналу с одной порции информации на другую.
2. Мастерское владение приемами повседневной деловой коммуникации — в частности, умение четко и недвусмысленно излагать распоряжения, а также грамотно и внятно говорить и писать по-русски.
3. Способность к объективной оценке реальных и потенциальных способностей соискателей вакансий и действующих сотрудников, выработке на этой основе выводов и рекомендаций о профессиональной пригодности соискателей и сотрудников, представлению выводов и предложений в убедительной и доходчивой форме
4. Стрессоустойчивость, подразумевающая не только способность соискателя противостоять стрессу, но и предупреждать «в зародыше» возникновение условий, порождающих стресс, — что в значительной мере зависит от способности менеджера по персоналу к четкой организации и самоорганизации в процессе повседневной работы.
5. Обучаемость, проявляющаяся прежде всего в способности соискателя к быстрому усвоению опыта (как положительного, так и отрицательного) практической работы и его учету в своей последующей деятельности (в частности, оперативной корректировке своих действий при выполнении тех или иных этапов управления персоналом).

Таблица 3

Требования, предъявляемые работодателями к специалистам по
управлению персоналом*(9)

————————————————-T————————————————-¬
¦ Профессиональные качества ¦ Персональные качества ¦
+————————————————+