Системный подход к контроллингу персонала | Статьи | 123-Job.ru

Системный подход к контроллингу персонала


21.03.2010

Глубокие исследования контроллинга персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в статье основные проявления системности изучаемого объекта.

В виде систем можно рассматривать все объекты живой и неживой природы, а также социально-организованной материи. В основе системного подхода лежит способ мышления, представляющий исследуемый объект как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, подверженное влиянию внешней среды. В результате такого подхода объект должен представляться в единстве составляющих ее элементов. Всем элементам придается равное значение в достижении целей, при этом возникает так называемый синергетический эффект, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.
Автор не ставит перед собой цель формирования общеметодологических основ системного подхода в контроллинге персонала. Эта непростая задача, требующая длительных и глубочайших исследований. Тем не менее, методология системного подхода находит все большее применение в научных исследованиях и требует своего осмысления.
Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.
На наш взгляд рассмотрение в качестве системного объекта контроллинга персонала требует уточнения:
целей контроллинга персонала и их иерархии;
перечня элементов, составляющих систему;
связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
требований к контроллингу персонала как системе;
связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).
Поскольку контроллинг персонала (системы управления персоналом) является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей. Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, по мнению Ю.Г. Одегова и Т.В. Никоновой, является общим параметром эффективности, «…так как система управления персоналом — это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации» [1].

Цели контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.
Ожидаемые результаты деятельности компаний могут различаться, но, как показали исследования уровня развития систем управления персоналом в организациях Омска, а также самостоятельные наблюдения автора, основным ожидаемым и регулируемым результатом является уровень экономической эффективности использования персонала в меняющихся условиях среды.
Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход) (рис. 1) и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход) (рис. 2).

————————————————————¬
¦ Экономия затрат на трудовые ресурсы и увеличение ¦
¦ прибыли организации ¦
L—————————T———————————
—————T————-+—————T—————¬
——+——-¬——+——¬——-+——-¬——-+——¬——-+——¬
¦КорректировкদСоздание ¦¦ Оптимизация ¦¦Использовани妦 Достижение ¦
¦планов орга-¦¦системы ¦¦ контроля за ¦¦методов рег-¦¦ высокого ¦
¦низации с¦¦учета ин-¦¦ измерением ¦¦ ламентации ¦¦ уровня ¦
¦учетом состо-¦¦формации ¦¦индивидуально馦 труда для ¦¦консультацио-¦
¦яния трудовых¦¦об уровне ¦¦результативно-¦¦ оптимизации ¦¦ нной ¦
¦ресурсов ¦¦выработки ¦¦ сти труда, ¦¦ затрат на ¦¦ поддержки ¦
¦ ¦¦рабочих, ¦¦ сокращением ¦¦ трудовые ¦¦ менеджеров ¦
¦ ¦¦потерях ¦¦потерь рабоче-¦¦ ресурсы ¦¦ низового ¦
¦ ¦¦рабочего ¦¦го времени ¦¦ ¦¦ уровня в ¦
¦ ¦¦времени ¦¦ ¦¦ ¦¦ принятии ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ решений по ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ персоналу ¦
L——T———L—-T——L——T———L——T——-L——T——-
L————-+————-+—————+—————
————————————
¦ —————————————————————-¬
+—-+Организация аттестации работников на соответствие требованиям ¦
¦ ¦ рабочего места и анализ ее результатов ¦
¦ L—————————————————————-
¦ —————————————————————-¬
+—-+Организация контроля за уровнем трудовой дисциплины работников ¦
¦ L—————————————————————-
¦ —————————————————————-¬
¦ ¦ Повышение результативности контроля за исполнением трудового ¦
L—-+ законодательства ¦
L—————————————————————-

Рис. 1. Фрагмент дерева целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами

Концепция управления кадрами (или административно-бюрократическая) основана на том, что человек в организации рассматривается как один из видов организационных ресурсов. Акцент в управлении организацией делается на материально-технические факторы, поэтому действия работников должны быть подчинены их влиянию. Основой концепции является регламентация труда в иерархической системе управления, а также стимулирование роста производительности труда. Инструментом воздействия на работников являются должностные инструкции, трудовой договор с закреплением полномочий и ответственности и размер заработной платы. Эффективность управления и оценка персонала описывается показателями, сходными с параметрами механизма (машины) — скорость, точность, стандартность ситуаций и однозначность поведения, длительная определенность, конечность, единичность действий, экономичность в вещественных и личных издержках. Отсюда цели контроллинга персонала ориентированы на достижение сугубо экономических результатов.
В основе концепции управления человеческими ресурсами лежит стратегический подход, его цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их квалификации и потенциала со стратегией и целями организации. Персонал рассматривается как совокупность профессионально развивающихся людей. Организация рассматривает повышение затрат на персонал (особенно развитие персонала) как капиталовложения, формирует социально-ответственные отношения с работниками, направленные на гуманизацию труда, повышение качества труда и жизни. Основная цель контроллинга персонала в рамках данной концепции — это повышение конкурентоспособности системы управления персоналом.
Перед контроллингом персонала в зависимости от уровня развития компании, ее коммерческих целей и др. характеристик могут ставиться разнообразные цели. Они могут различаться по важности, срокам достижения, направленности и другим признакам. Описание содержания отдельных видов целей можно найти в работах по управлению персоналом таких авторов как Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В. и др., поэтому не будем на них останавливаться.
В рамках нашего исследования важнее определить роль целей в системе контроллинга персонала. Она заключается:
во-первых, в отражении стратегии и политики управления персоналом конкретной организации;
во-вторых, в формировании критериев для оценки результативности и эффективности деятельности по управлению персоналом;
в-третьих, в координации консультационной работы с менеджерами всех уровней управления для объединения усилий по достижению целей;
в-четвертых, они служат оправданием в глазах персонала и общественности необходимости и законности контроллинговых действий.
Таким образом, цели и задачи контроллинга являются первичным элементом системы, поскольку они запускают ее механизм.

———————————————————————¬
¦ Повышение конкурентоспособности системы управления персоналом ¦
L——————————-T————————————
————-T————-+—————T—————-¬
——-+——¬——+——¬——+——¬——-+——¬———+——¬
¦Разработка 覦 Разработка ¦¦Формировани妦Автоматизация¦¦Консультацион-¦
¦оптимизация ¦¦методологии ¦¦ бюджета ¦¦системы учетদная поддержка ¦
¦ целей и ¦¦контроллингদ управления ¦¦информации о ¦¦ менеджеров ¦
¦ стратегий ¦¦персонала в ¦¦ персоналом ¦¦ персонале и ¦¦всех уровней ¦
¦ развития ¦¦организации ¦¦ с учетом ¦¦ управления ¦¦управления в ¦
¦организации ¦¦ ¦¦приоритетов ¦¦ персоналом ¦¦ принятии ¦
¦и управления¦¦ ¦¦ развития ¦¦ ¦¦ решений по ¦
¦ персоналом ¦¦ ¦¦ персонала ¦¦ ¦¦ управлению ¦
¦ ¦¦ ¦¦организации ¦¦ ¦¦ персоналом ¦
L-T————L——T——L————-L—————L—————
¦ L——————¬
—+——————————¬ ——+———————-¬
¦Создание комиссии по разработке¦ ¦ Описание идеальной модели ¦
¦ целей и стратегии управления ¦ ¦ управления персоналом для ¦
¦ персоналом ¦ ¦ организации ¦
L-T—————————— L——T————————
—+——————————¬ ——+———————-¬
¦ Организация бенчмаркетинговых ¦ ¦ Выработка и согласование ¦
¦ исследований для сравнения ¦ ¦ набора критериев и ¦
¦собственной системы управления ¦ ¦ показателей, определяющих ¦
¦ персоналом с СУП ведущих ¦ ¦ конкурентоспособность ¦
¦ конкурентов ¦ ¦ системы управления ¦
¦ ¦ ¦ персоналом конкретной ¦
¦ ¦ ¦ организации ¦
L-T—————————— L——T————————
—+——————————¬ ——+———————-¬
¦ Разработка пятилетнего плана ¦ ¦Доведение набора критериев и¦
¦ управления персоналом ¦ ¦ показателей ¦
¦ организации и его детализация ¦ ¦ конкурентоспособности ¦
¦ по годам ¦ ¦ системы управления ¦
¦ ¦ ¦ персоналом до менеджеров ¦
¦ ¦ ¦ разного уровня управления ¦
L——————————— L——————————

Рис. 2. Фрагмент дерева целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами

Основные элементы системы контроллинга персонала

Одной из основных характеристик больших систем является их структурность и, следовательно, наличие элементов структуры. Под структурой понимают взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, внутренне строение объекта [2]. Логика исследования требует от нас уточнения элементов системы контроллинга персонала и построение ее модели.
В качестве основных элементов системы контроллинга персонала можно выделить: цели и задачи системы; субъекты и объекты; процесс контроллинга; ресурсы и результаты.
Цели и задачи системы контроллинга персонала нами были рассмотрены выше.
Субъектами контроллинга персонала являются социальные институты, организации, структурные подразделения и отдельные лица, которые участвуют в управлении персоналом и целенаправленно содействуют повышению эффективности системы управления персоналом. Среди основных субъектов можно назвать госинспекцию труда, работодателя, профсоюз, службу управления персоналом и др.
В зависимости от уровня развития организации и представлений ее руководства о роли и значении персонала в ее деятельности в качестве объектов контроллинга можно выделить трудовые процессы, качественные и количественные характеристики персонала, трудовой потенциал, отдельные функции (процессы) управления персоналом, систему управления персоналом, ее ресурсное обеспечение. Кроме того, можно выделить специфические объекты контроллинга, к которым относятся затраты на персонал, затраты на реализацию функций управления персоналом и центры ответственности.
Рассмотрим основные объекты контроллинга персонала.
Трудовые процессы представляют собой сложное социально-экономическое явление, заключающееся в воздействии работников с помощью орудий труда на предметы труда и сопровождающиеся расходованием физической и умственной энергии, а также возникающими отношениями по поводу производства и распределения прибавочной стоимости.
Контроллиг трудовых процессов заключается в принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности организации труда. Он способствует формулированию требований к работникам, удовлетворяющих настоящим и перспективным потребностям производства товаров и услуг. Этот объект контроллинга персонала требует проведения анализа работ в организации, разделения и кооперации труда, организации рабочих мест и др., изложенных в классических работах по экономике труда и управлению персоналом.
С точки зрения контроллинга персонала под трудовым потенциалом понимают совокупность знаний, умений, навыков, личностных характеристик и способностей работников обеспечивать эффективное функционирование организации [3].
Контроллинг трудового потенциала представляет собой оптимизацию количественных и качественных характеристик персонала организации, а также контроль изменения трудового потенциала и приведение его в соответствие с целями организации. Следует отметить, что в стратегическом аспекте контроллинг персонала шире, чем контроллинг трудовых процессов, поскольку он позволяет рассмотреть соответствие качества и количества персонала стратегическим целям и будущим потребностям организации, что близко к понятию трудовой потенциал.
Следующий объект контроллинга персонала — это контроллинг функций (процессов) управления персоналом.
Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я, и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С., к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией [4].
Контроллинг функций заключается в регламентации деятельности в рамках функций-процессов управления персоналом, установлении контрольных показателей, учете затрат на их осуществление и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей организации на различных этапах жизненного цикла, а также от численности персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности организации ее руководством, а также уровня квалификации линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Контроллинг и аудит функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды.
Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.
Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три основных этапа:
1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).
2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.
3. Принятие решений по координации деятельности объекта.
Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.
Разработка регламентов и стандартов включает:
а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией — это основные ориентиры в контроллинге персонала;
б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах-функциях управления персоналом;
в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;
г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;
д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.
На втором этапе — наблюдение за деятельностью — осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.
На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллига принимаются корректирующие управленческие решения.
Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.
Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонно говорить о повышении эффективности управления персоналом (Одегов Ю.Г, Никонова Т.В., Кибанов А.Я., Маслов С.В.). Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести [5]. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. разработали систему сбалансированных показателей результативности деятельности по управлению персоналом для ОАО «ЗСМК», включающую более 40 показателей [6]. Среди которых можно выделить текучесть персонала, достижение индивидуальных целей, соблюдение трудовой дисциплины, наличие конфликтов и др. На наш взгляд, выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.

Модель системы контроллинга персонала

Для описания модели структуры элементов, включенных в систему контроллинга персонала, достаточно обозначить наличие результатов функционирования этой системы, а уточнение состава критериев и показателей результативности требует самостоятельного исследования, которое мы предпримем позже. В данном контексте в качестве основного показателя результативности будем использовать эффективность системы управления персоналом. Для того, чтобы оценить связи между элементами в системе, целесообразно построить модель системы контроллинга персонала и рассмотреть механизм ее функционирования.
Исследование отношений между элементами контроллинга позволяет перейти к конструкции его механизма в виде компенсационного гомеостата (рис. 3) [по 7].
В полученной схеме элементы организованы в соответствии с принципами функционирования контроллинга как управляющей системы. Между элементами в подсистемах существует отношения противоречия, которые являются источником изменения системы. Они возникают между всеми элементами системы, но в каждой системе это происходит строго определенным образом. В нашем случае, взаимодействие субъектов ведет к формированию набора целей и задач контроллинга. Природа целей субъективна, то есть они ставятся конкретными субъектами. Для реализации целей требуется воздействовать на объект контроллинга, что в свою очередь ведет к задействованию (потреблению) ресурсов.

¦
Ў
———-+———-¬
¦Контоллинг персонала+<————————¬
L-T————-T—— ¦
Ў Ў ¦
—————————-+—¬ ——+—————————¬ ¦
¦—————¬ ————¬¦ ¦————-¬ —————¬¦ ¦
¦¦Цели и задачи¦ ¦ ¦¦ ¦¦ Состояние ¦ ¦Взаимодействи妦 ¦
¦¦ контроллинга¦ ¦ Ресурсы ¦++¦ объектов ¦ ¦ объектов ¦¦ ¦
¦¦ персонала ++ ¦¦ ¦¦контроллинга++ контроллинга ¦¦ ¦
¦¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦ персонала ¦ ¦ ¦¦ ¦
¦L————— L————¦ ¦L————- L—————¦ ¦
L—————————T—- L——-T————————— ¦
^ ^ ¦
—+—————+—¬ ¦
¦Эффективность системы¦ ¦
¦управления персоналом¦ ¦
L———T———— ¦
+————————————-
¦
Ў

Рис. 3. Гомеостат механизма контроллинга системы управления персоналом

———————¬
¦Стратегия политика ¦
->+ и планы ¦
¦ ¦ управления ¦
¦ ¦ персоналом +——¬
¦ ¦ организации ¦ ¦
¦ L——————— ¦
¦ ———————¬ ¦
¦ ¦Состояние трудового¦ ¦
+>+ законодательства, ¦ Ў
¦ ¦ внутренней ¦ —-+———¬ —————¬ ————¬
¦ ¦ правовой базы +>+ Процесс ¦ ¦ Описание ¦ ¦ Высокая ¦
¦ L——————— ¦ наблюдения,¦ ¦определенного¦ ¦конкуренто-¦
¦ ———————¬ ¦ сбора, ¦ ¦ состояния ¦ ¦способность¦
Модель ————¬¦ ¦ Материальные ¦ ¦ учета, ¦ ¦ системы ¦ ¦ персонала,¦
управления—>+Контроллинг++>+ и финансовые +>+ контроля и +>+ управления +>+ успех в ¦ —
персоналом ¦ персонала ¦¦ ¦ ресурсы СУП ¦ ¦ анализа ¦ ¦ персоналом, ¦ ¦ бизнесе ¦
^ L————¦ L——————— ¦ информации ¦ ¦ оценка ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ———————¬ ¦ ¦ ¦эффективности¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Управленческие +>+—T——— L————— L——T——
¦ +>+ и информационные ¦ ^ ¦
¦ ¦ ¦ технологии ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L——————— ¦ ¦
¦ ¦ ———————¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Профессиональные ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ знания и ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ управленческие ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ способности +—— ¦
¦ L>+ менеджеров- ¦ ¦
¦ ¦ контроллеров и ¦ ¦
¦ ¦ других субъектов ¦ ¦
¦ ¦ контроллинга ¦ ¦
¦ L——————— ¦
L————————————————————————————

Рис. 4. Механизм контроллинга управления персоналом в организации

Дальнейшее когнитивное исследование системы контроллинга персонала требует более глубокого рассмотрения его содержания. В своем исследовании мы используем схемотехнический подход к изучению качественных моделей.
Начнем с описания универсальной схемы механизма взаимодействия элементов системы (рис. 4). Согласно научной методологии качественное явление следует представить в виде процесса с выделением в нем стандартного набора элементов (компонентов), таких как источник энергии, взаимодействующие элементы, результат взаимодействия, эффект.
В нашем случае контроллинг персонала можно рассмотреть как механизм, то есть последовательность состояний и процессов, протекающих в управлении организацией. Процесс контроллинга, включает установление стандартов (планов, норм), взаимодействие различных элементов (в виде соединения различного рода ресурсов в процессе контроллинга) и получение результата, выраженного в описании состояния системы управления персоналом и полученного эффекта. Состояние системы определяется набором элементов с определенными характеристиками в конкретный момент времени. Для контроллинга персонала можно выделить начальное состояние системы, когда сформирована цель контроллинга, разработаны методики учета, контроля и анализа, определены планы и показатели бюджета по управлению персоналом. Функциональное состояние системы будет представлять собой наблюдение, сбор и накопление информации. Конечное состояние включает описание результатов функционирования объекта исследования и набора альтернатив с оценкой их эффективности для принятия взвешенных управленческих решений. Следовательно, механизм контроллинга персонала представляет собой выполнение определенных действий по выработке средств и методов воздействия на различные объекты с целью решения конкретных задач или проблем управления.
Более детальное рассмотрение процесса функционирования механизма контроллинга можно представить в виде схемы функциональной системы П.К. Анохина (рис. 5). Эта схема позволяет увидеть повторяющиеся циклы в работе системы (или механизма ее функционирования).
Таким образом, рассмотрение содержания контроллинга на основе исследования противоречий основных компонентов качественной системы, а также моделей гомеостата, процесса и механизма контроллинга персонала позволяют перейти на новый уровень рассмотрения этого научного направления, формирующегося как ответ на запросы практиков в повышении эффективности функционирования социально-экономических систем.
Для получения обоснованных научных результатов методология системного подхода требует рассмотрения не только системы в целом и ее элементов, но также роли и места исследуемой системы в надсистемах.
В качестве надсистем контроллинга персонала следует рассматривать систему общефирменного контроллинга (рис. 6), поскольку управление персоналом является подсистемой управления организацией и общественной системы, а персонал организации представляет собой часть членов общества. Принадлежность системы контроллинга персонала к другим системам требует от нас уточнения требований, предъявляемых к