Диагностика кадровой службы компании | Статьи | 123-Job.ru

Диагностика кадровой службы компании


21.03.2010

В статье «Внешний кадровый аудит», опубликованной в N 7 за 2007 год, мы указывали, что, на наш взгляд, кадровый аудит следует начинать не с анализа документов, а с диагностики самой кадровой службы компании. Правильно проведенная диагностика может иметь огромное значение как для оценки текущего состояния кадровой службы, определения возможных проблемных зон и причин их возникновения, так и для выработки последующих рекомендаций по устранению этих причин и улучшению работы подразделения, отвечающего за ведение кадровой документации компании. Конечно, в рамках диагностики аудиторам (консультантам) также приходится анализировать документацию. Однако диагностика все-таки в большей степени ориентирована на анализ системы работы сотрудников кадровой службы и предполагает их тесное общение с аудиторами (консультантами). Как показывает практика, более 75% причин всех ошибок, допускаемых кадровыми службами, обусловлено человеческим фактором, оценка которого может быть проведена только на основании личного общения и информации, полученной от самих сотрудников.

Справка
Для новых читателей вкратце поясним, что такое кадровый аудит. Это независимая комплексная оценка системы кадрового документооборота компании, существующих в ней процедур, стандартов и технологий создания кадровой документации, а также проверка последней на предмет полноты ее состава и соответствия ее оформления действующему законодательству РФ. Своевременно проведенный кадровый аудит позволяет объективно оценить деятельность кадровой службы компании, убедиться во взаимном соответствии этой деятельности и стратегии развития компании, минимизировать возможные риски, возникающие в процессе проверки со стороны государственных органов и трудовых споров с работниками.
Большинство компаний приглашает для проведения кадрового аудита внешних аудиторов (консультантов). Поскольку деятельность по проведению кадрового аудита, в отличие от аудита финансового, лицензированию не подлежит, то и единых стандартов и требований к объему и методике проведения такого аудита не существует.
Аудиторы (консультанты), ориентируясь на поставленную заказчиком задачу, сами определяют и программу аудита, и его основные этапы. Как показывает практика, в абсолютном большинстве случаев их работа сводится лишь к запросу кадровой документации и ее последующему анализу на предмет соответствия действующему законодательству. А отчет по итогам проверки представляет собой перечень выявленных нарушений с указанием нарушенных статей закона и рекомендаций по исправлению документов. Можно сказать, что в данном случае аудиторами (консультантами) не проводится анализ тех факторов, которые явились причиной допущенных ошибок, не даются рекомендации по устранению этих причин. Поэтому велик риск того, что существующие проблемные зоны в системе кадрового документооборота не будут устранены, а, значит, у заказчика не может быть уверенности в том, что сбои в работе кадровой службы не будут происходить снова и снова.

Общение с проверяемыми: как его лучше построить?

Проверка внешними аудиторами (консультантами) — это всегда определенный стресс для сотрудников кадровой службы. Приглашение руководством внешних специалистов трактуется кадровиками как сомнение их в профессиональной компетентности. Сотрудники кадрового подразделения боятся, что подробный анализ их деятельности затронет положение службы в компании, а выявленные внешними специалистами ошибки негативно скажутся на их репутации. Вот почему так важно с самого начала установить с ними конструктивные отношения, наладить личный контакт, правильно построить процесс общения в течение всей диагностики.
Основным методом получения информации на данном этапе аудита является опрос (интервью) сотрудников кадровой службы. Проводить его следует в обычное рабочее время и, по возможности, на обычном рабочем месте сотрудника. Однако такая беседа не должна быть слишком продолжительной, чтобы не вызвать нервозность собеседника. Если планируемое время опроса довольно длительное, то для общения следует выбрать такое место, где ничто не будет отвлекать внимание проверяемого от предмета беседы.
Необходимо сделать все возможное для того, чтобы опрашиваемый сотрудник не чувствовал себя скованно. Обязательно нужно разъяснить ему причину проведения интервью. Желательно заранее сообщить и тему беседы. Ни в коем случае нельзя вести себя агрессивно, давить на собеседника или требовать предоставления информации, используя метод запугивания проверяемого. Напротив, всем своим поведением аудитор (консультант) должен демонстрировать собеседнику, что свою главную задачу он видит в представлении объективного заключения о работе кадровой службы, а не в выискивании недостатков в ее деятельности. Такая позиция способствует повышению доверия к аудитору (консультанту) и обеспечивает большую открытость проверяемых при предоставлении ему информации о текущем состоянии дел в кадрах.
Ответственность за итоговый успех беседы лежит на аудиторе (консультанте). Вот почему ему обязательно следует предварительно к ней подготовиться, составив так называемый чек-лист — примерный перечень вопросов к собеседнику (см. Пример 1).
При подготовке чек-листа рекомендуется учитывать принцип Парето, который применительно к проведению диагностики кадровой службы можно сформулировать следующим образом: «Существует небольшое число (приблизительно 20%) важнейших характеристик в деятельности службы, которые могут вызвать большинство (приблизительно 80%) проблем. Остальные аспекты (приблизительно 80%) приводят к небольшому числу проблем».
Принцип Парето позволяет составить такой чек-лист, в котором основное внимание уделяется проверке моментов, наиболее важных для успешной деятельности кадровой службы.
К таким моментам следует отнести:
1) четкое закрепление функциональных обязанностей и зон персональной ответственности сотрудников службы.
Практика показывает, что отсутствие четкой системы распределения обязанностей среди сотрудников, ведущих кадровый документооборот в компании, или описание этих обязанностей «общими фразами» в большинстве случаев приводит к тому, что значительная часть обязательных работ сотрудниками кадровой службы просто не выполняется;
2) уровень профессиональной квалификации сотрудников кадровой службы.
В условиях постоянных изменений, происходящих в последние годы в трудовом законодательстве, огромное значение имеет уровень профессионализма сотрудников отдела кадров. И хотя опыт работы, приобретенный сотрудниками кадровой службы в результате длительной практической деятельности, безусловно, важен, постоянное участие в обучающих программах, семинарах, повышение квалификации является необходимым условием их успешной деятельности;
3) степень автоматизации работы и формализации внутренних процессов кадровой службы.
Эффективность деятельности кадровой службы определяется целым рядом факторов, среди которых автоматизация ее работы и оптимальное построение внутренних процессов, несомненно, занимают ключевое место. И хотя детальный анализ установленного программного обеспечения и нормативной документации, регламентирующей процесс кадрового делопроизводства, проводится на другом этапе аудита, проверяющие должны провести первичный анализ указанных моментов именно в рамках диагностики кадровой службы. В частности, аудитору (консультанту) необходимо внимательно изучить Положение о кадровой службе, должностные инструкции ее сотрудников, иные локальные нормативные акты, регламентирующие работу службы (если они есть), понаблюдать за работой сотрудников в специализированной программе, используемой для оформления документации.
В чек-листе предпочтительно использовать открытые вопросы. Количество закрытых вопросов, то есть таких, которые требуют ответа «да» или «нет», рекомендуется минимизировать. Также не следует задавать наводящие и альтернативные вопросы. Аудитор (консультант) должен стараться так формулировать свой вопрос, чтобы получить на него подробный развернутый ответ. Этого можно добиться, если начинать вопросы со слов, называемых «шестью друзьями аудитора»: что? где? когда? кто? как? почему?
Содержащиеся в чек-листе вопросы не должны жестко ограничивать беседу с проверяемым, их количество и содержание могут изменяться в зависимости от информации, получаемой аудитором (консультантом) в процессе разговора.

Пример 1
Приведем примерный перечень вопросов для чек-листа аудитора:
1. Кто отвечает за составление кадровых документов в вашей компании?
2. Какими документами регламентируется деятельности вашего подразделения? Покажите мне, пожалуйста, эти документы.
3. Как распределяются функциональные обязанности в кадровой службе?
4. Что входит непосредственно в Ваши обязанности как сотрудника кадровой службы? Где (в каких документах) закреплены Ваши обязанности?
5. С какими подразделениями Вам приходится взаимодействовать при оформлении кадровой документации? Опишите, пожалуйста, как происходит это взаимодействие.
6. Какое специализированное программное обеспечение Вы используете в своей работе?
7. Какое количество времени требуется Вам для оформления документации по: (приему, увольнению, переводу и т.п. (в зависимости от функциональных обязанностей проверяемого)) одного сотрудника?
8. Какими нормативными актами Вы руководствуетесь в своей работе?
9. Какие изменения произошли в последние полгода в действующем законодательстве, регламентирующем Вашу работу? Откуда Вы узнали об этих изменениях?
10. Как часто сотрудники кадровой службы имеют возможность повышать свою квалификацию? Каким образом определяется необходимость (потребность) в повышении квалификации?
11. Какой последний семинар (практикум и т.п.) по профессиональной тематике Вы посетили? Какая информация, полученная Вами на обучении, используется Вами в работе?
12. Как давно Вы работаете в компании?
13. Как часто меняется состав кадровой службы?
14. Кто осуществляет контроль за Вашей работой?

В ходе беседы аудитор (консультант) должен демонстрировать полную заинтересованность в том, о чем рассказывает собеседник. Не стоит забывать, что «ауди» означает «слушаю». «Слушать» предполагает «слышать» истину, понимать причины и ход событий. Необходимо помнить, что пока аудитор (консультант) говорит сам, он не получает информацию.
Идеальным будет случай, когда аудитор (консультант) говорит 25% времени, а проверяемый — 75%. Внимательно слушая собеседника, аудитор (консультант) не только получает нужную ему информацию, но и внушает собеседнику доверие, располагая его к себе. Исключением являются те случаи, когда, используя многословие, проверяемый пытается убить время; в этом случае аудитор (консультант) может остановить собеседника и задать ему дополнительный уточняющий вопрос, возвращающий разговор в конструктивное русло. Необходимо также следить за мимикой и жестикуляцией проверяемого, соответственно корректировать свое поведение, менять стратегию и вопросы в зависимости от того, как развивается беседа.
В ходе интервью аудитор (консультант) должен помнить о том, что информация, полученная им от собеседника, может считаться объективной только в том случае, когда она может быть подтверждена соответствующими фактами. В противном случае мнение собеседника носит субъективный характер, поэтому такая информация не может быть использована аудитором (консультантами) для анализа и оценивания.
Все полученные в процессе беседы сведения фиксируются аудитором в письменной форме. Фиксацию можно проводить как в чек-листе (если в нем предусмотрено соответствующее место), так и в обычном блокноте. После беседы следует поблагодарить собеседника за сотрудничество, подытожить полученную информацию, сформулировать главные (позитивные и негативные) впечатления и моменты. Допустимо позволить собеседнику прочесть сделанные аудитором (консультантом) записи.
Помимо беседы важная роль на этапе диагностики отводится такому методу сбора информации, как наблюдение. Наблюдение за деятельностью сотрудников кадровой службы необходимо для того, чтобы соотнести данные, полученные в ходе интервью, с реальным положением дел, а также оценить соответствие или несоответствие действий сотрудников службы установленным требованиям.
Наконец, на данном этапе аудита проводится анализ документации, регламентирующей работу сотрудников кадровой службы: положения о кадровой службе, должностных инструкций, регламентирующих работу сотрудников и их взаимоотношения с другими структурными подразделениями.
Впоследствии на основе чек-листа, а также наблюдений и анализа документации аудитором (консультантом) заполняется специальный рабочий документ «Информация о кадровой службе клиента» (см. Пример 2) и готовится для клиента отчет по итогам диагностики кадровой службы.

Пример 2

Информация о кадровой службе клиента

Клиент: Филиал ООО «Айс» Даты проверки: 19.11.07 — 23.11.07

—-T—————————————————————————T——————-¬
¦ N ¦ Информация ¦ Примечание ¦
¦п/п¦ ¦ ¦
+—+—————————————————————————+——————-+
¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦
+—+—————————T————————————————+——————-+
¦ 1 ¦Сотрудники кадровой службы¦1. Сабирова Елена, руководитель кадровой¦ ¦
¦ ¦(образование, стаж работы¦службы: образование высшее, стаж работы в¦ ¦
¦ ¦в должности) ¦должности руководителя кадровой службы — 4¦ ¦
¦ ¦ ¦года. ¦ ¦
¦ ¦ ¦2. Кольцова Светлана, ведущий специалист по¦ ¦
¦ ¦ ¦кадрам: образование высшее, стаж работы в до¦ ¦
¦ ¦ ¦ности ведущего специалиста — 1 год. ¦ ¦
¦ ¦ ¦3. Игнатова Наталья, ведущий специалист по¦ ¦
¦ ¦ ¦кадрам: образование высшее, стаж работы в до¦ ¦
¦ ¦ ¦ности ведущего специалиста — 2 года. ¦ ¦
¦ ¦ ¦4. Юшкина Ирина, ведущий инженер по кадрам:¦ ¦
¦ ¦ ¦образование незаконченное высшее (4 курс), стаж¦ ¦
¦ ¦ ¦работы в должности ведущего инженер по кадрам -¦ ¦
¦ ¦ ¦2 месяца. ¦ ¦
¦ ¦ ¦5. Козырева Наталья, инспектор по кадрам:¦ ¦
¦ ¦ ¦образование среднее профессиональное, стаж¦ ¦
¦ ¦ ¦работы в должности инспектора по кадрам — 5¦ ¦
¦ ¦ ¦месяцев ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-T—+——————-+
¦ 2 ¦Наличие должностных¦не разработаны ¦ ¦Нет должностной¦
¦ ¦инструкций в кадровой+——————————————-+—+инструкции инженера¦
¦ ¦службе ¦разработаны частично (для отдельных¦ + ¦по кадрам ¦
¦ ¦ ¦сотрудников кадровой службы) ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦разработаны для всех должностей и¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦утверждены в документальном виде ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 3 ¦Наличие положения о¦есть ¦ ¦ ¦
¦ ¦кадровой службе +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦нет ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 4 ¦Понимание сотрудниками¦плохое ¦ ¦ ¦
¦ ¦отдела кадров своих+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦обязанностей и сути¦среднее ¦ + ¦ ¦
¦ ¦выполняемой работы +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦хорошее ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 5 ¦Наличие четких зон¦за каждым сотрудником закреплена своя зона¦ ¦ ¦
¦ ¦ответственности ¦ответственности ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦зоны ответственности нескольких сотрудников¦ + ¦ ¦
¦ ¦ ¦пересекаются ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦зоны ответственности не выделены ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 6 ¦Знание в области¦плохое ¦ ¦ ¦
¦ ¦законодательства, регла-+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ментирующего кадровый¦среднее ¦ + ¦ ¦
¦ ¦документооборот +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦хорошее ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 7 ¦Обучение сотрудников¦проходит постоянно ¦ ¦Внешние семинары.¦
¦ ¦кадровой службы +——————————————-+—+Обучение проходил¦
¦ ¦ ¦проходит эпизодически ¦ + ¦только руководитель¦
¦ ¦ +——————————————-+—+службы ¦
¦ ¦ ¦не проводится ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 8 ¦Текучесть персонала в¦высокая ¦ ¦Обновление состава¦
¦ ¦кадровой службе +——————————————-+—+на 100% за полгода ¦
¦ ¦ ¦умеренная ¦ + ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦низкая ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦ 9 ¦Оформление кадровой доку-¦да ¦ + ¦Программа «NNN» ¦
¦ ¦ментации ведется в элект-+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ронной системе кадрового¦нет ¦ ¦ ¦
¦ ¦документооборота ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦10 ¦Среднее количество прика-¦420 ¦ ¦ ¦
¦ ¦зов по личному составу в¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦месяц ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦11 ¦Примерное количество¦50 минут ¦ ¦Время может быть¦
¦ ¦времени, которое уходит на¦ ¦ ¦сокращено в случае¦
¦ ¦оформление приема человека¦ ¦ ¦улучшения навыков¦
¦ ¦на работу ¦ ¦ ¦работы сотрудников¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦со специализирован-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ным программным¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦обеспечением ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦12 ¦Примерное количество вре-¦30 минут ¦ ¦Время может быть¦
¦ ¦мени, которое уходит на¦ ¦ ¦сокращено в случае¦
¦ ¦оформление увольнения¦ ¦ ¦улучшения навыков¦
¦ ¦работника ¦ ¦ ¦работы сотрудников¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦со специализирован-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ным программным¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦обеспечением ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦13 ¦Наличие системы внутренне-¦существует в виде организованной системы¦ ¦Внутренний контроль¦
¦ ¦го контроля за издаваемой¦процедур ¦ ¦в филиале отсутст-¦
¦ ¦кадровой документацией +——————————————-+—+вует, проверки со¦
¦ ¦ ¦существует частично и осуществляется¦ + ¦стороны головного¦
¦ ¦ ¦стихийно ¦ ¦офиса нерегулярны ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦отсутствует ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦14 ¦Взаимодействие между под-¦плохое ¦ + ¦ ¦
¦ ¦раздлениями, отвечающими+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦за ведение кадровой доку-¦среднее ¦ ¦ ¦
¦ ¦ментации, и подразделени-+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ями, участвующими в ее¦хорошее ¦ ¦ ¦
¦ ¦подготовке ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦15 ¦Степень участия юридичес-¦готовит проекты ¦ ¦ ¦
¦ ¦кой службы в составлении+——————————————-+—+ ¦
¦ ¦кадровых документов ¦визирует проекты, подготовленные¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦сотрудниками кадровой службы ¦ ¦ ¦
¦ ¦ +——————————————-+—+ ¦
¦ ¦ ¦не принимает участия подготовке ¦ + ¦ ¦
+—+—————————+——————————————-+—+——————-+
¦16 ¦Реакция на изменение¦плохая, изменения в практику вносятся с¦ + ¦Визируются только¦
¦ ¦действующего законодатель-¦большим опозданием ¦ ¦приказы об увольне-¦
¦ ¦ства +——————————————-+—+нии по инициативе¦
¦ ¦ ¦хорошая, изменения в практику вносятся¦ ¦работодателя ¦
¦ ¦ ¦оперативно ¦ ¦ ¦
L—+—————————+——————————————-+—+———————

Отчет по итогам диагностики

По итогам диагностики кадровой службы аудиторами (консультантами) представляется отчет, содержащий описание текущей ситуации, в том числе существующих проблемных зон, и рекомендации по повышению эффективности работы кадровой службы.
Отраженные в отчете выводы и рекомендации аудиторов (консультантов) должны быть четкими, объективными и в краткой форме отражать фактическое положение дел в кадровой службе. В них должны найти отражение как выявленные недостатки и пробелы, так и положительные аспекты деятельности кадровой службы. Аудиторам (консультантам) необходимо указать, возникли ли выявленные недостатки вследствие стечения определенных обстоятельств или же носят систематический характер, каковы причины их появления и каким образом, по его мнению, можно устранить эти причины. Рекомендации должны быть выполнимыми и содержать указание на реальные сроки их реализации.
Образец оформления отчета приведен в Примере 3.

Пример 3

Отчет по итогам диагностики кадровой службы
филиала компании

I. Цели и задачи диагностики

Диагностика текущего состояния в кадровой службе филиала была проведена с целью выработки согласованного с руководством филиала плана мероприятий по совершенствованию системы работы кадровой службы филиала.
В ходе работ по диагностике были выполнены следующие задачи:
1. Проведен первичный анализ документации, регламентирующей работу сотрудников кадровой службы.
2. Проведен анализ функциональной загрузки сотрудников кадровой службы за период с 1 октября по 1 ноября 2007 года.
3. Проведен анализ технологий и процессов работы кадровой службы на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства, требованиям локальных нормативных актов, организацией аналогичных процессов в других организациях.
4. Проведен первичный анализ программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации.
Для сбора необходимой информации были применены следующие методы сбора данных: интервью, наблюдение за работой сотрудников кадровой службы, анализ локальной нормативной документации.

II. Текущая ситуация и основные проблемные зоны

2.1. Общая характеристика сотрудников кадровой службы
Деятельность кадровой службы курирует заместитель генерального директора филиала по кадрам. Общая численность службы составляет 5 человек: руководитель кадровой службы, два ведущих специалиста по кадрам, инженер по кадрам, инспектор по кадрам.
Кадровая служба филиала находится в стадии реформирования. В период с мая по октябрь 2007 года персональный состав отдела кадров обновился на 100%. Количество человек в отделе сократилось с 7 до 5. После сокращения численности было произведено перераспределение функций между сотрудниками.
Из 5 сотрудников кадровой службы 3 человека имеют высшее профессиональное образование, 1 человек — среднее профессиональное образование, 1 человек — незаконченное высшее образование.
Знания сотрудников кадровой службы в области законодательства, регламентирующего кадровый документооборот, находятся на среднем уровне. Обучение сотрудников кадровой службы носит эпизодический и бессистемный характер. Консультантами выявлен ряд существенных пробелов в профессиональных знаниях сотрудников кадровой службы.
2.2. Регламентация деятельности сотрудников кадровой службы
Положение о кадровой службе отсутствует. Деятельность сотрудников службы регламентирована должностными инструкциями. Указанные в должностных инструкциях обязанности сотрудников службы дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях четко не обозначены. Должностная инструкция инженера по кадрам отсутствует. Процедуры выполнения кадровых работ и правила оформления сопровождающей их документации в локальных нормативных актах не зафиксированы.
2.3. Функциональная загрузка сотрудников кадровой службы
Текущая численность отдела кадров в настоящий момент в целом соответствует действующим нормативам. Однако из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными подразделениями филиала, предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием деятельность сотрудников кадровой службы носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.
2.4. Взаимоотношения с другими подразделениями
Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других подразделений не отлажена.
Значительное количество времени затрачивается сотрудниками кадровой службы на передачу документации в другие подразделения, ее согласование и получение необходимой информации из других подразделений. Возможности корпоративной информационной системы используются не в полном объеме. Представители других подразделений филиала регулярно обращаются в кадровую службу с требованием предоставить сведения о сотрудниках филиала, а также представить документы, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников кадровой службы. Подготовка данных документов отвлекает сотрудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей по оформлению документов, регулирующих трудовые отношения с работниками, сведений для ОМС, ФСС, УФМС и др. государственных организаций.
Юридическая служба практически не принимает участия в подготовке проектов кадровых документов, ограничиваясь визированием приказов, связанных с увольнением работников по инициативе работодателя. Принимаемые изменения в трудовом законодательстве вносятся в практику работы кадровой службы с большим опозданием, в результате чего часть издаваемых документов не соответствует требованиям закона.
Внутренний контроль со стороны головного офиса компании за документами, оформляемыми в кадровой службе филиала, осуществляется стихийно.
2.5. Программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации
Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота «NNN». К моменту поступления на работу никто из сотрудников кадровой службы, за исключением начальника отдела кадров, опыта работы с данной системой не имел. Обучение новых сотрудников работе в программе происходило стихийно и в основном самостоятельно. Обучение работе с программным обеспечением со стороны внешних консультантов было эпизодическим и недостаточным по времени.
Недостаточные знания и отсутствие устойчивых навыков работы со специализированным программным обеспечением у сотрудников кадровой службы приводят к выполнению части кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной документации в письменной форме.

III. Выводы и рекомендации

По результатам анализа информации, полученной консультантами в ходе интервью с сотрудниками кадровой службы, наблюдения за их работой и анализа документации, регламентирующей работу кадровой службы, можно выделить ряд проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы кадровой службы филиала.
Основными проблемными зонами, выявленными консультантами в процессе диагностики, являются:
1. Отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанностей по ведению кадрового документооборота среди сотрудников кадровой службы, зон их персональной ответственности.
2. Недостаточное знание сотрудниками кадровой службы трудового законодательства и законодательства в области документационного обеспечения кадровой деятельности; недостаточный уровень владения специализированным программным обеспечением.
3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и других структурных подразделений филиала.

Общий вывод:

Работа кадровой слу