Работодатель с «человеческим лицом». Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса | Статьи | 123-Job.ru

Работодатель с «человеческим лицом». Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса


21.03.2010

Что может использовать компания в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственного работодателя? Как можно дифференцировать работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса? Об этом читайте в статье*(1).

Самый ценный ресурс

В условиях развитых рыночных отношений ценность человеческих ресурсов компании начинает осознаваться работодателем: ведь именно люди — источники инноваций, без которых невозможны выживание и победа в конкурентной борьбе. Можно говорить о специфическом ресурсе фирмы, который связан с человеком — работником. Корпоративная социальная ответственность — это достижение коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде. Как известно, социальная ответственность бизнеса включает две основные составляющие: обеспечение мер социального характера в соответствии с государственными гарантиями в рамках законодательства и использование социального ресурса в производственных целях. Технология социальной ответственности бизнеса в России пока не отработана и базируется зачастую на призывах «делиться» с органами власти или брать на себя часть их забот. Имеются сторонники и такого подхода: социальная ответственность состоит в получении максимальной прибыли, обеспечивающей высокий уровень заработной платы для работников и дивидендов для акционеров [1, с. 30].
В развитых странах повышение социальной ответственности бизнеса рассматривается как актуальное направление общественного развития. Так, Еврокомиссия поощряет фирмы, для которых важны не только показатели прибыльности, но и благополучие их работников, а также состояние окружающей среды. На первый план выдвигаются честность и позитивное отношение компании не только к акционерам, но и к своим работникам, и к обществу в целом [2, с. 24].

Внутрикорпоративная социальная ответственность: понятие и средства

Организация начинает испытывать потребность в позитивном имидже в условиях жесткой конкуренции. Цели развития социальной ответственности бизнеса для организации — это формирование позитивного внешнего и внутреннего имиджа организации. Таким образом, в рамках социальной ответственности бизнеса может быть выделена внутрикорпоративная социальная ответственность, направленная на формирование внутреннего позитивного имиджа компании в целях привлечения и удержания квалифицированного персонала, формирование лояльности персонала к организации, позитивной трудовой мотивации и трудовой комфортности. Внутрикорпоративная социальная ответственность бизнеса — это, прежде всего, забота о сотрудниках компании, повышении качества их трудовой жизни. Более того, внутрикорпоративная социальная ответственность означает сознательное принятие бизнесом определенных обязательств в отношении персонала, даже в неблагоприятных условиях.
Социальная ответственность бизнеса (СОБ) — это особый тип стратегии компании, при котором она принимает на себя определенные обязательства в отношении как внешней среды (внешняя СОБ), так и внутренней (внутрикорпоративная СОБ). Внутрикорпоративная социальная ответственность бизнеса определяет кадровую политику компании, своего рода «идеологию» действий в отношении персонала для достижения целей СОБ (привлечение и удержание, мотивирование и обеспечение лояльности персонала). В рамках кадровой политики реализуются меры социальной политики, позволяющие решить задачи удержания персонала и обеспечения его лояльности на основе удовлетворения социальных потребностей работников.
Средства внутрикорпоративной социальной ответственности разнообразны, на наш взгляд, к ним можно отнести:
сознательный отказ от теневых форм социально-трудовых отношений, соблюдение норм трудового законодательства;
создание справедливых и прозрачных систем оценки и вознаграждения персонала;
формирование корпоративной культуры, ценности которой разделяются сотрудниками организации (т.е. не декларативной культуры);
обеспечение конкурентного уровня заработной платы работников, наличие постоянной части заработной платы;
оказание сотрудникам социальных услуг добровольного характера и предоставление социальных льгот;
обеспечение участия персонала в управлении, в прибылях и в собственности;
обогащение содержания труда сотрудников, предоставление персоналу возможностей для развития, обучения и карьерного роста.
Можно сказать, что средства внутрикорпоративной социальной ответственности определяют основные принципы работы с персоналом по различным направлениям. Действительно, забота о персонале может быть только комплексной, и создание позитивного внутреннего имиджа — это цель, которой нельзя достичь с помощью осуществления только отдельного мероприятия или отдельного направления работы с персоналом.

Факторы формирования ответственности

Идеология внутрикорпоративной социальной ответственности определяется многими факторами как объективными, так и субъективными. К объективным факторам формирования относят:
потребность в конкурентоспособном и лояльном персонале, которая возникает при решении стратегических задач компании в агрессивной конкурентной среде;
форму собственности;
экономическое положение организации;
стадию жизненного цикла;
тип реструктуризации;
строгость государственного контроля;
зрелость системы социального партнерства.
Субъективные факторы формирования внутрикорпоративной социальной ответственности включают в себя характеристики руководителей организации (компетентность и стиль управления) и характеристики персонала (сплоченность, лояльность и конкурентоспособность).
Объективные факторы связаны с развитием организации и государственных институтов, в то время как субъективные зависят от характеристик работающего в организации персонала. Степень влияния каждой из этих групп факторов на формирование системы внутрикорпоративной социальной ответственности определяется ситуационно. В организациях с традиционной системой управления и лояльным персоналом стратегия социальной ответственности может быть принята за счет объективных движущих сил.
Эмпирическое исследование внутрикорпоративной социальной ответственности организаций Иркутской области, проведенное в 2007 г., показало, что проведение активной социальной политики характерно именно для тех компаний, которые реально ощутили те риски и проблемы, которые возникают на конкурентном рынке. Для предприятий-монополистов данный фактор не является значимым, проведение социальной политики считается скорее традицией, для поддержания которой необходимо достаточно благоприятное экономическое положение. Выявлена значительная дифференциация мер социальной политики по группам наемного персонала, индивидуализация вознаграждений и социальных льгот. Наиболее дорогие и значимые социальные услуги предоставляются только высшим руководителям: это оплата дорогого лечения (одна компания), предоставление займа на приобретение жилья (одна компания), обеспечение служебным жильем (одна компания). Чем выше уровень работника в должностной иерархии, тем более дорогие программы обучения оплачивает компания. Особые формы стимулирования, применяемые только в отношении руководителей высшего звена, — это специальные премиальные системы (ориентированные на прибыль), участие в прибылях, наделение акциями, зарубежные стажировки, персональные оклады.

Что и как меняется в условиях кризиса

Кризисные явления в мировой и российской экономике приводят к значительным изменениям как объективных, так и субъективных факторов развития социальной ответственности бизнеса [3] (табл. 1).

Таблица 1

Трансформация факторов развития внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса

—————————-T————————————————————-¬
¦ Факторы формирования ¦ Особенности проявления факторов в условиях кризиса ¦
¦ внутрикорпоративной ¦ ¦
¦социальной ответственности ¦ ¦
+—————————+————————————————————-+
¦ Объективные факторы ¦
+—————————T————————————————————-+
¦Потребность в ¦Данный фактор является основным. Именно постановка и ¦
¦конкурентоспособном и ¦реализация стратегии компании в условиях конкуренции ¦
¦лояльном персонале, которая¦способствует осознанию собственниками бизнеса особой ценности¦
¦возникает при решении ¦человеческих ресурсов. В условиях настоящего кризиса, глубину¦
¦стратегических задач ¦и продолжительность которого сложно спрогнозировать, многие ¦
¦компании в агрессивной ¦компании ориентируются на достижение скорее краткосрочных, ¦
¦конкурентной среде ¦нежели долгосрочных целей. Повышение внимания к проблемам СОБ¦
¦ ¦(и внутрикорпоративной социальной ответственности, в ¦
¦ ¦частности) в докризисный период во многом объяснялось ¦
¦ ¦усилением тенденций дефицита труда, особенно в разрезе ¦
¦ ¦отдельных должностных позиций, категорий работников. В ¦
¦ ¦условиях кризиса конкуренция работодателей за привлечение ¦
¦ ¦высококвалифицированных кадров сменилась конкуренцией ¦
¦ ¦работников за право занять (сохранить) рабочее место («рынок ¦
¦ ¦продавца» сменился «рынком покупателя»). Можно ¦
¦ ¦констатировать, что основной фактор формирования ¦
¦ ¦внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях ¦
¦ ¦кризиса не «работает». ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Форма собственности ¦В условиях кризиса значение данного фактора повышается. ¦
¦ ¦Организации негосударственного сектора имеют большую ¦
¦ ¦самостоятельность в формировании кадровой и социальной ¦
¦ ¦политики, чаще допускают нарушение трудового ¦
¦ ¦законодательства. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Экономическое положение ¦Данный фактор имеет определяющее значение в условиях кризиса.¦
¦организации ¦Неблагоприятное экономическое положение большинства ¦
¦ ¦организаций приводит к сворачиванию социальных программ. ¦
¦ ¦Можно говорить о дифференциации компаний по экономическому ¦
¦ ¦положению (темпы спада производства резко дифференцированы по¦
¦ ¦отраслям). Только сильные компании, имеющие реальные ¦
¦ ¦перспективы, могут позволить себе реализовывать социальные ¦
¦ ¦программы и демонстрировать социальную ответственность ¦
¦ ¦бизнеса, что еще больше укрепит их позиции в посткризисный ¦
¦ ¦период. В то же время общее ухудшение условий найма и рост ¦
¦ ¦безработицы дают возможность даже сильным компаниям экономить¦
¦ ¦на социальной политике. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Стадия жизненного цикла ¦Фактор в условиях кризиса играет относительно слабую роль. ¦
¦организации ¦Наиболее подходящая для реализации СОБ стадия жизненного ¦
¦ ¦цикла организации — рост и зрелость. В условиях кризиса ¦
¦ ¦организации, находящиеся в данных стадиях развития, ¦
¦ ¦дифференцированы по экономическому положению. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Тип реструктуризации ¦Значение фактора в условиях кризиса снижается. Наиболее ¦
¦ ¦подходящий для реализации СОБ тип реструктуризации — ¦
¦ ¦позитивная реструктуризация. Доля таких организаций ¦
¦ ¦снижается. Вероятен рост количества банкротств. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Строгость государственного ¦Данный фактор в условиях кризиса приобретает все более важную¦
¦контроля ¦роль. Речь идет уже не столько о сознательном отказе ¦
¦ ¦работодателей от теневых форм социально-трудовых отношений, ¦
¦ ¦сколько о росте количества нарушений норм трудового ¦
¦ ¦законодательства при проведении сокращения расходов на ¦
¦ ¦персонал и оптимизации численности. Усиление контроля ¦
¦ ¦позволит повысить защищенность наемного персонала. В ¦
¦ ¦последнее время в СМИ активно обсуждается необходимость ¦
¦ ¦введения государственного контроля над расходами на оплату ¦
¦ ¦труда топ-менеджмента государственных корпораций, корпораций ¦
¦ ¦с высокой долей государственной собственности и естественных ¦
¦ ¦монополий (в ряде крупных компаний разрыв между оплатой труда¦
¦ ¦рядовых работников и топ-менеджеров составляет уже не ¦
¦ ¦десятки, а сотни раз). Необходимо, чтобы контроль сочетался ¦
¦ ¦со стимулированием СОБ. В то же время меры государственной ¦
¦ ¦поддержки социально ответственных работодателей отсутствуют. ¦
¦ ¦В условиях кризиса разработка таких мер была бы особенно ¦
¦ ¦актуальной. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Зрелость системы ¦Этот фактор имеет важное значение. Сила и активность ¦
¦социального партнерства ¦профсоюзов оказывают влияние на политику работодателя и, ¦
¦ ¦соответственно, степень защищенности наемного персонала. ¦
¦ ¦Необходимо констатировать, что только отдельные отраслевые ¦
¦ ¦профсоюзы реально отстаивают интересы работников. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦ Субъективные факторы ¦
+—————————T————————————————————-+
¦Компетентность руководства ¦Данный фактор играет значимую роль, как правило, ¦
¦ ¦отрицательную. Если в условиях благоприятной экономической ¦
¦ ¦ситуации кадровый менеджмент имел возможность (и средства) ¦
¦ ¦для внедрения современных подходов и методов работы, то в ¦
¦ ¦условиях кризиса принятие решений в области управления ¦
¦ ¦персоналом «узурпируется» топ-менеджментом или собственником ¦
¦ ¦бизнеса. К сожалению, задача сокращения издержек часто ¦
¦ ¦воспринимается как сокращение издержек на персонал (хотя ¦
¦ ¦нерациональное расходование средств может иметь различные ¦
¦ ¦формы). А задача сокращения расходов на персонал решается ¦
¦ ¦путем сокращения численности (далеко не всегда излишней!). ¦
¦ ¦Можно сказать, что именно примитивный подход к решению данной¦
¦ ¦проблемы фактически «перечеркивает» все меры ¦
¦ ¦внутрикорпоративной СОБ, которые, возможно, компании ¦
¦ ¦реализовывали в благополучные годы. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Стиль управления ¦Важность фактора трудно переоценить. Стремление действовать в¦
¦ ¦рамках СОБ характерно для демократического стиля руководства,¦
¦ ¦и в меньшей степени — для патерналистского стиля. В условиях ¦
¦ ¦кризиса усиление авторитарных подходов к управлению ¦
¦ ¦признается оправданным. Можно говорить о негативном влиянии ¦
¦ ¦данного фактора на развитие внутрикорпоративной СОБ. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Необходимость повышения ¦Данный фактор является исключительно важным. В условиях ¦
¦конкурентоспособности ¦безработицы общий уровень конкурентоспособности работников ¦
¦персонала ¦объективно снижается. Даже высококвалифицированные ¦
¦ ¦специалисты испытывают трудности с трудоустройством. ¦
¦ ¦Снизилась и субъективная оценка работниками своей ¦
¦ ¦конкурентоспособности, что привело к снижению требований к ¦
¦ ¦рабочему месту (как в области оплаты труда, так и в области ¦
¦ ¦социальных гарантий). Соответственно, работодатель может ¦
¦ ¦привлечь и удержать кадры высокой квалификации, не ¦
¦ ¦демонстрируя СОБ и не неся сопутствующих затрат. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Необходимость повышения ¦Действие этого фактора в условиях кризиса снижается. В ¦
¦лояльности персонала ¦условиях безработицы большинство работников демонстрируют ¦
¦ ¦»вынужденную лояльность», боясь потерять рабочее место. ¦
¦ ¦Поэтому развитие СОБ с целью формирования и усиления ¦
¦ ¦лояльности коллектива не актуально для большинства ¦
¦ ¦работодателей. ¦
+—————————+————————————————————-+
¦Сплоченность персонала ¦Этот фактор оказывает влияние на формирование СОБ даже в ¦
¦ ¦условиях кризиса. Сплоченный коллектив — это социальная сила,¦
¦ ¦которая может воздействовать на работодателя, предотвращая ¦
¦ ¦нарушения прав работников. В то же время кризисные явления ¦
¦ ¦могут способствовать снижению сплоченности (внутрифирменная ¦
¦ ¦конкуренция за рабочие места). ¦
L—————————+—————————————————————

Как видно из табл. 1, основные факторы формирования внутрикорпоративной СОБ в условиях кризиса действуют негативно. Заинтересованность собственников бизнеса в развитии СОБ в условиях кризиса минимальна и может быть связана со следующими причинами:
1) наличие реальных перспектив выхода из кризиса и связанная с этим необходимость сохранения «профессионального ядра», особенно если в привлечение и обучение персонала уже вложены значительные средства;
2) этические соображения.
В табл. 2 представлены гипотетические представления о трансформации основных средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса.
Можно предположить, что традиционное понимание средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса изменяется, основные инструменты просто не могут быть использованы.

Таблица 2

Трансформация средств внутрикорпоративной социальной ответственности в условиях кризиса

———————-T——————————————————————-¬
¦ Средства ¦ Особенности проявления в условиях кризиса ¦
¦ внутрикорпоративной ¦ ¦
¦ социальной ¦ ¦
¦ ответственности ¦ ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Сознательный отказ от¦Усиление тенденций к нарушению норм трудового законодательства, в ¦
¦теневых форм ¦т.ч. при увольнении работников (при сокращении персонала ¦
¦социально-трудовых ¦работодатель вынуждает работника увольняться по собственному ¦
¦отношений, соблюдение¦желанию, угрожая уволить по статье и не дать положительных ¦
¦норм трудового ¦рекомендаций). В условиях роста безработицы и снижения ¦
¦законодательства ¦конкурентоспособности работников по объективным, не зависящим от ¦
¦ ¦них причинам, усиливается незащищенность наемного персонала, ¦
¦ ¦проявления вынужденной мотивации. ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Создание справедливых¦Объективная оценка — основа принятия решений об оптимизации ¦
¦и прозрачных систем ¦численности. Некоторые специалисты отмечают, что именно кризис дает¦
¦оценки и ¦возможность избавиться от неэффективных работников. В то же время ¦
¦вознаграждения ¦для выявления неэффективных работников необходимы оперативные и ¦
¦персонала ¦точные инструменты оценки, которые зачастую отсутствуют. В ¦
¦ ¦результате проводимые сокращения оцениваются работниками как ¦
¦ ¦несправедливые, растет неопределенность и страх, не способствующее ¦
¦ ¦увеличению результативности труда. «Прозрачность» системы ¦
¦ ¦вознаграждений снижается. Экономия средств на оплату труда ¦
¦ ¦принимает различные формы (сокращение переменной части заработка, ¦
¦ ¦перевод работников на неполную рабочую неделю и пр.). При этом ¦
¦ ¦работникам, как правило, неизвестно, каково реальное финансовое ¦
¦ ¦состояние организации, поэтому используя «кризис» в качестве ¦
¦ ¦объяснения, работодатель может сокращать расходы на оплату труда ¦
¦ ¦рядовых работников. Уровень оплаты топ-менеджмента, как правило, ¦
¦ ¦остается высоким. ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Формирование ¦В условиях кризиса обнаруживаются подлинные, а не декларируемые ¦
¦корпоративной ¦ценности компании. Проведение жесткой политики сокращения персонала¦
¦культуры, ценности ¦не способствуют восприятию и разделению оставшимися работниками ¦
¦которой разделяются ¦организационных ценностей. Более мягкий вариант (сохранение ¦
¦сотрудниками ¦коллектива, но экономия издержек на персонал) может быть позитивно ¦
¦организации (т.е. не ¦воспринят работниками и способствовать консолидации коллектива. ¦
¦декларативной ¦ ¦
¦культуры) ¦ ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Обеспечение ¦В условиях роста безработицы рыночный уровень заработной платы ¦
¦конкурентного уровня ¦снижается. Задача обеспечения конкурентного уровня заработной платы¦
¦заработной платы ¦работников перестает быть актуальной. ¦
¦работников, наличие ¦ ¦
¦постоянной части ¦ ¦
¦заработной платы ¦ ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Оказание сотрудникам ¦В условиях необходимости экономии издержек на персонал происходит ¦
¦социальных услуг ¦сокращение объема добровольно предоставляемых компаниями социальных¦
¦добровольного ¦услуг. ¦
¦характера и ¦ ¦
¦предоставление ¦ ¦
¦социальных льгот ¦ ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Обеспечение участия ¦В кризисных условиях участие персонала в управлении, прибылях и ¦
¦персонала в ¦собственности не рассматриваются как эффективные инструменты ¦
¦управлении, в ¦кадровой политики. ¦
¦прибылях и в ¦ ¦
¦собственности ¦ ¦
+———————+——————————————————————-+
¦Обогащение содержания¦Данное направление СОБ в условиях кризиса обычно не рассматривается¦
¦труда сотрудников, ¦как актуальное. В то же время при снижении возможностей ¦
¦предоставление ¦материальной мотивации, необходимо использование возможностей ¦
¦персоналу ¦мотивирования сотрудников путем обогащения содержания труда, ¦
¦возможностей для ¦расширения компетенций, что необходимо организации в условиях ¦
¦развития, обучения и ¦совмещения функций при оптимизации численности. Развитие и обучение¦
¦карьерного роста ¦персонала как функция управления человеческими ресурсами даже в ¦
¦ ¦условиях кризиса не может не реализовываться: возрастают требования¦
¦ ¦к профессионализму сотрудников. ¦
L———————+———————————————————————

Как действует работодатель

Что может использовать компания в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственного работодателя? Как можно дифференцировать работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса? Основываясь на публикациях в СМИ и сети Интернет, собственных наблюдениях и размышлениях, можно предложить гипотетическую классификацию работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса (табл. 3).

Таблица 3

Гипотетическая классификация работодателей по типу их отношения к персоналу в условиях кризиса

—————T——————————————————————-¬
¦Характеристи-¦ Типы работодателей ¦
¦ ки +———————T———————-T————————+
¦ ¦ «Безответственные» ¦ «Рациональные» ¦ «Социально ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ориентированные» ¦
+————-+———————+———————-+————————+
¦Понимание ¦Отсутствует: ¦Дифференцированный ¦Ценность человеческих ¦
¦ценности ¦»Незаменимых ¦подход к работникам, ¦ресурсов — основа ¦
¦человеческих ¦работников нет. Мы ¦понимание ценности ¦формирования кадровой ¦
¦ресурсов ¦никого не держим». ¦человеческих ресурсов ¦политики. ¦
¦ ¦ ¦»высокого качества». ¦ ¦
+————-+———————+———————-+————————+
¦Ценностные ¦Главный интерес ¦Главный принцип, ¦В основе формирования ¦
¦основы ¦собственников ¦лежащий в основе ¦кадровой политики ¦
¦формирования ¦бизнеса и ¦кадровой политики, — ¦лежат, прежде всего, ¦
¦кадровой ¦топ-менеджмента — ¦полная реализация всех¦этические соображения ¦
¦политики в ¦снизить собственные ¦открывающихся ¦(«этичность»). ¦
¦условиях ¦материальные потери ¦возможностей ¦Проявление ¦
¦кризиса ¦или даже увеличить ¦(«рациональность»). ¦»человеческого ¦
¦ ¦доходы, в т.ч. за ¦Кризис рассматривается¦подхода», попытка ¦
¦ ¦счет персонала ¦как возможность ¦сохранить не только ¦
¦ ¦(«меркантильность»).¦избавиться от ¦лучших сотрудников, но ¦
¦ ¦Кризис используется ¦неэффективных ¦весь коллектив. ¦
¦ ¦в качестве предлога ¦сотрудников и нанять ¦Снижение издержек ¦
¦ ¦для сокращения ¦высококвалифицирован- ¦осуществляется открыто,¦
¦ ¦расходов на ¦ный персонал за ¦гласно, с соблюдением ¦
¦ ¦персонал, при ¦невысокую заработную ¦принципов социально ¦
¦ ¦сохранении (и даже ¦плату, таким образом ¦справедливости. ¦
¦ ¦увеличении) доходов ¦поддержать ¦Создается возможность ¦
¦ ¦собственников ¦конкурентоспособность ¦формирования высокой ¦
¦ ¦бизнеса и ¦человеческих ресурсов ¦лояльности персонала, ¦
¦ ¦топ-менеджмента. ¦и сэкономить на ¦сохранения «команды», ¦
¦ ¦Отсутствие заботы о ¦издержках на персонал.¦что будет конкурентным ¦
¦ ¦сохранении ¦Создается основа для ¦преимуществом в период ¦
¦ ¦коллектива для ¦выхода из кризиса. ¦выхода из кризиса. ¦
¦ ¦решения задач выхода¦ ¦ ¦
¦ ¦из кризиса. ¦ ¦ ¦
+————-+———————+———————-+————————+
¦Политика в ¦Сокращения ¦Сокращения проводятся ¦Сокращения используются¦
¦области ¦численности ¦дифференцированно, на ¦в крайнем случае. ¦
¦сокращения ¦проводятся без ¦основе аудита ¦Попытки сохранить ¦
¦персонала ¦должного ¦персонала и ¦персонал, минимизируя ¦
¦ ¦экономического и ¦квалифицированной ¦другие издержки, а ¦
¦ ¦социального ¦оценки соответствия ¦также используя такие ¦
¦ ¦обоснования. ¦работников занимаемым ¦формы, как отпуска без ¦
¦ ¦Нарушение норм ¦должностям, ¦сохранения содержания, ¦
¦ ¦законодательства, ¦результативности их ¦неполная рабочая ¦
¦ ¦вынуждение персонала¦труда. Проведение ¦неделя, сокращение ¦
¦ ¦к увольнениям по ¦расчетов по ¦переменной части ¦
¦ ¦собственному ¦определению ¦заработной платы и пр. ¦
¦ ¦желанию, ¦необходимой ¦ ¦
¦ ¦использование угроз ¦численности ¦ ¦
¦ ¦и санкций. ¦работников. ¦ ¦
+————-+———————+———————-+————————+
¦Наем нового ¦Как правило, не ¦Активно производится ¦Наем нового персонала ¦
¦персонала ¦проводится. В случае¦наем новых работников,¦не производится. ¦
¦ ¦необоснованных ¦с использованием ¦