Как разработать эффективную стратегию управления персоналом | Статьи | 123-Job.ru

Как разработать эффективную стратегию управления персоналом


21.03.2010

В статье раскрываются преимущества и проблемы стратегического управления персоналом, определяется порядок разработки кадровой стратегии. Описан опыт разработки стратегии управления персоналом в конкретной организации.

Основанием для внедрения в организации стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами) является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длинную перспективу.

Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом

Определяющая характеристика стратегического управления персоналом — его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами.
Основной целью стратегического управления персоналом является создание долгосрочных конкурентных преимуществ за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.
Среди основных подходов к стратегическому управлению персоналом выделяют следующие.
Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии управления персоналом, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов — достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Существуют три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном (3): » подход «наилучшего практического решения; подход «наилучшего соответствия»; «конфигурационный» подход или «связывание в один узел».
Подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
1) все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения.
Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.
Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого — нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации подхода «наилучшего соответствия» является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Поиск «модели соответствия» также ограничен невозможностью моделирования всех случайных переменных, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, которые изменения одной из переменных оказывают на другие». Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы «не попасть в ловушку логики рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» — это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого.
Обобщая сказанное, необходимо отметить также, что стратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы.
Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 1).
Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия — это нелегкий процесс. Термин «стратегическое управление персоналом» на практике иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда — описывает некоторый краткосрочный план, например, увеличение процента удержания молодых специалистов.

——————¬
——————>-+Бизнес-стратегия+—+Общая стратегия управления+-<————
¦ персоналом ¦
L————T—————
————————T——+————T——————¬
Ў Ў Ў Ў
————+———-¬ ———-+———¬ ———+——¬ ———+——-¬
¦Стратегия обеспечения¦ ¦Стратегия развития¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ Стратегия ¦
¦ персоналом ¦ ¦ персонала ¦ ¦вознаграждения¦ ¦взаимоотношений¦
L———————- L——————- ¦ персонала ¦ L—————-
L—————

Рис. 1. Линейная модель стратегического управления персоналом

Разработка и реализация стратегий управления персоналом

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий управления персоналом, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание.
Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.
Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Также необходимо обеспечить процессы поддержки инициатив и необходимые финансовые и людские ресурсы.
Для преодоления препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл.1.

Таблица 1

Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом

————T————————————————————-¬
¦ Этап ¦ Содержание этапа ¦
+————+————————————————————-+
¦1. ¦Первоначально следует проанализировать потребности¦
¦Проведение ¦организации, корпоративную культуру и факторы внешней и¦
¦первонача- ¦внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ¦
¦льного ¦сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и¦
¦анализа ¦опасностей, с которыми сталкивается организация) или¦
¦ ¦PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная,¦
¦ ¦технологическая, правовая среда и окружение, в котором¦
¦ ¦работает организация). ¦
+————+————————————————————-+
¦2. ¦Формулировка должна логически обосновывать стратегию и¦
¦Формулиро- ¦раскрывать ее цели, стоимость и выгоды. ¦
¦вание ¦ ¦
¦стратегии ¦ ¦
+————+————————————————————-+
¦3. ¦Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны¦
¦Получение ¦высшего руководства, руководителей подразделений и работников¦
¦поддержки ¦в целом. ¦
+————+————————————————————-+
¦4. Оценка¦Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути¦
¦препятствий¦реализации стратегии, особенно те, которые связаны с¦
¦ ¦безразличием, враждебным восприятием и нехваткой¦
¦ ¦поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно¦
¦ ¦сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной¦
¦ ¦мере, лучше подождать с ее внедрением. ¦
+————+————————————————————-+
¦5. ¦Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано,¦
¦Подготовка ¦кто должен это сделать и когда это должно быть завершено.¦
¦планов ¦Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который¦
¦действий ¦показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них¦
¦ ¦ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы¦
¦ ¦в целом. План действий должен кратко излагать программы,¦
¦ ¦которые могут потребоваться: консультаций, участия,¦
¦ ¦распространения информации и обучения. В нем должно быть¦
¦ ¦оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и¦
¦ ¦указаны критерии измерения достигнутых результатов. ¦
+————+————————————————————-+
¦6. ¦Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному¦
¦Управление ¦плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг¦
¦реализацией¦прогресса и разрешение возникающих проблем. ¦
+————+————————————————————-+
¦7. ¦Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и¦
¦Последующие¦оценивать результаты каждой инициативы. Это можно¦
¦мероприятия¦осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей.¦
¦и оценка ¦На этом этапе следует указать путь дальнейших действий,¦
¦ ¦исправив первоначальные предложения, обеспечить¦
¦ ¦дополнительную поддержку руководителям подразделений,¦
¦ ¦улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в¦
¦ ¦дополнительных ресурсах. ¦
L————+—————————————————————

Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом в ООО "Мираж", оказывающем населению косметологические и стоматологические услуги.
Стратегические цели организации на период 2008-2012 гг. определены следующим образом:
увеличение стоимости организации на ХХХ%;
обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
создание уникальных конкурентных преимуществ.
В табл. 2 представлены результаты SWOT-анализа, который позволил выявить угрозы и возможности, открывающиеся перед организацией, а также, в связи с этим, сильные и слабые стороны существующей системы управления персоналом.
Для достижения целей и задач организационной стратегии, и в соответствии с результатами анализа, представленными в SWOT-матрице, была определена стратегия управление персоналом, которая предполагает реализацию следующих задач:
в рамках перспективы "Инфраструктура" (объединяет задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации) — своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве;
в рамках перспективы "Экономика" (объединяет задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании) — воспроизводство квалифицированного персонала;
в рамках перспективы "Рынки" (объединяет задачи, направленные на повышение эффективности работы ООО "Мираж" на всех рынках) — повышение привлекательности организации как работодателя;
в рамках перспективы "Внутренние процессы" (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом) — оптимизация процессов управления персоналом;
в рамках перспективы "Потенциал" (данная перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации (кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) — развитие компетенций и квалификаций персонала, гармоничное развитие персонала.

Таблица 2

SWOT-матрица для формирования и реализации стратегии управления персоналом

——————————————T—————————————-¬
¦ Угрозы (Т) ¦ Возможности (О) ¦
+—————————————-+—————————————-+
¦Т1. Высокая конкуренция на рынке¦О1. Наличие собственных денежных средств¦
¦парикмахерских услуг. ¦для проведения стратегических¦
¦Т2. Затруднен выход на целевые аудитории¦преобразований в организации. ¦
¦через СМИ. ¦О2. Хорошая транспортная доступность¦
¦Т3. Отсутствует целенаправленная¦организации. ¦
¦деятельность организации в области¦О3. Близость московских учебных¦
¦маркетинга и финансово-экономической¦заведений. ¦
¦области. ¦О4. Низкая конкуренция на рынке¦
¦Т4. Дублирование функций руководителей,¦медицинских услуг. ¦
¦размытость связей в организационной¦О5. Обширная целевая аудитория с большим¦
¦структуре управления. ¦потенциалом. ¦
¦Т5. Потеряна управляемость в¦О6. Рациональное распределение¦
¦территориально-обособленных ¦функциональных связей в организационной¦
¦подразделениях. ¦структуре управления. ¦
¦Т6. Организационная структура управления¦О7. Быстрое реагирование на изменения¦
¦и система мотивации не обеспечивают¦внешней среды. ¦
¦эффективность достижения стратегических¦О8. Гибкое оперативное управление. ¦
¦целей. ¦О9. Низкий уровень бюрократии. ¦
¦Т7. Отсутствует нормативно-методическая¦О10. Централизация власти, единоначалие.¦
¦база для регламентации управленческой¦О11. Возможность привлечения и удержания¦
¦деятельности, что приводит к¦иногородних специалистов высокого¦
¦несоответствию методов управления¦профессионального уровня и молодых¦
¦жизненному циклу организации. ¦специалистов из Москвы. ¦
¦Т8. Руководство не уделяет внимания¦О12. Равномерное распределение персонала¦
¦эффективности взаимодействия менеджеров.¦по возрасту:31% — в возрасте до 30, 31%¦
¦Т9. Руководители организации не обладают¦- в возрасте от 31 до 40. ¦
¦навыками менеджмента, не мотивированы на¦О13. Большинство руководителей работают¦
¦эффективную работу и не являются¦в организации с "первых дней" и являются¦
¦"ключевым" персоналом. ¦командой. ¦
¦Т10. Управленческая деятельность не¦О14. Хорошо налажены¦
¦обеспечена поддержкой программных¦внутриорганизационные межличностные¦
¦средств. ¦коммуникации. ¦
¦Т11. Отсутствует система внедрения и¦О15. Высокий потенциал внутреннего рынка¦
¦управления инновациями. ¦рабочей силы. ¦
¦Т12. Нехватка квалифицированного¦ ¦
¦персонала. ¦ ¦
¦Т13. Руководство не рассматривает¦ ¦
¦организационную культуру, как мощный¦ ¦
¦стратегический инструмент. ¦ ¦
+—————————————-+—————————————-+
¦ Слабые стороны (W) ¦ Сильные стороны (S) ¦
+—————————————-+—————————————-+
¦W1. Должность руководителя службы¦S1. Обеспечивается оперативное¦
¦персонала (начальник отдела кадров) не¦реагирование на изменения во внешней¦
¦соответствует поставленным¦среде и быстрое принятие решений. ¦
¦стратегическим целям и задачам. ¦S2. Осуществляется неформальный подход к¦
¦W2. Не реализованы важные для¦стимулированию и контролю за¦
¦стратегического управления функции: ¦деятельностью персонала. ¦
¦ стратегическое планирование; ¦S3. Рациональное распределение функций¦
¦ кадровое планирование и бюджетирование;¦СУП по линейными функциональным¦
¦ кадровый контролинг; ¦менеджерам. ¦
¦ кадровый аудит; ¦S4. Руководитель службы управления¦
¦ деловая оценка персонала; ¦персоналом обладает достаточным опытом,¦
¦ управление мотивацией; ¦квалификацией, компетенциями и¦
¦развитие организационной структуры¦личностными качествами для достижения¦
¦управления; ¦стратегических целей. ¦
¦ обеспечение программной поддержки¦ ¦
¦управления персоналом ¦ ¦
¦.W3. Слабое финансирование СУП. ¦ ¦
¦W4. Отсутствие внутриорганизационных¦ ¦
¦информационных коммуникаций и¦ ¦
¦программного обеспечения. ¦ ¦
L—————————————-+——————————————

Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей организации представлена в табл. 3.

Таблица 3

Взаимосвязь стратегических задач управления персоналом и стратегических целей и задач организации

—T——————T———————————————————¬
¦N¦ Стратегические ¦ Стратегические задачи направления ¦
¦ ¦ цели и задачи +————T———T———T———T———T——-+
¦ ¦ компании ¦Своевремен- ¦Воспрои-¦Повыше- ¦Оптими- ¦Развитие¦Гармо- ¦
¦ ¦ ¦ное ¦зводство¦ние ¦зация ¦компете-¦ничное ¦
¦ ¦ ¦обеспечение ¦квалифи-¦привле- ¦процес- ¦нций и¦разви- ¦
¦ ¦ ¦организации ¦цирован-¦катель- ¦сов ¦квалифи-¦тие ¦
¦ ¦ ¦персоналом ¦ного ¦ности ¦управле-¦каций ¦персо- ¦
¦ ¦ ¦требуемой ¦персона-¦органи- ¦ния ¦персона-¦нала ¦
¦ ¦ ¦квалификации¦ла ¦зации ¦персона-¦ла ¦ ¦
¦ ¦ ¦и в¦ ¦как ¦лом ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦необходимом ¦ ¦работо- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦количестве ¦ ¦дателя ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦для ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦собстве-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦нных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦работни-¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ков ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦также на¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦рынке ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦труда ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦ 1. Увеличение доходов за счет роста производительности услуг ¦
+-T——————T————T———T———T———T———T——-+
¦1¦Увеличение ¦ Х ¦ Х ¦ ¦ Х ¦ Х ¦ ¦
¦.¦доходов за счет¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦1¦роста ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦производительнос-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ти услуг ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦1¦Увеличение ¦ Х ¦ ¦ Х ¦ Х ¦ ¦ Х ¦
¦.¦доходов за счет¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦2¦повышения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦качества ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦организационного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦управления ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦1¦Увеличение доли¦ Х ¦ ¦ ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦
¦.¦продаж на рынке¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦3¦услуг за счет¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦обеспечения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦конкурентного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ценообразования и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦качества услуг ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦1¦Повышение ¦ Х ¦ Х ¦ ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦
¦.¦прибыльности за¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦4¦счет роста¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦операционной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦эффективности, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦т.е. повышения¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦эффективности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦технологических и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦бизнес-процессов,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦проектирования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦эффективной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦организационной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦структуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦управления; ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦создания систем¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦управленческого ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦учета и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦отчетности, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦внедрение ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦адекватной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦системы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стимулирования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персонала, ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦формирования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦нормативной базы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦ 2. Обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг ¦
+-T——————T————T———T———T———T———T——-+
¦2¦Разработка и¦ ¦ ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ ¦
¦.¦внедрение системы¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦1¦контроля качества¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦услуг ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦2¦Модернизация и¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ ¦ ¦
¦.¦замена ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦2¦устаревшего и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦изношенного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦оборудования ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦2¦Достижение и¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦
¦.¦поддержание ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦3¦современного ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уровня ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦автоматизирован- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ных систем¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦управления ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦технологическими ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦и управленческими¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦процессами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦ 3. Создание уникальных конкурентных преимуществ ¦
+-T——————T————T———T———T———T———T——-+
¦3¦Формирование ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦
¦.¦организационной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦1¦культуры ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-+——————+————+———+———+———+———+——-+
¦3¦Создание системы¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦ Х ¦
¦.¦управления ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦2¦инновациями ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L-+——————+————+———+———+———+———+———

В табл. 4 представлены ключевые показатели стратегии управления персоналом, связанные с выполнением вышеперечисленных задач и определяющие динамику достижения ключевых показателей эффективности ООО "Мираж".

Таблица 4

Карта показателей стратегии по направлению управления персоналом

—T—————T———————————————-T—————¬
¦N ¦Стратегическая¦ Ключевой показатель ¦ Значение ¦
¦ ¦ задача ¦ ¦ показателя ¦
¦ ¦ +—————-T————————T——+——-T——-+
¦ ¦ ¦Наименование ¦ Формула расчета ¦ Ед. ¦ На ¦ На ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦изм. ¦ конец ¦ конец ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦2008 г ¦2012 г ¦
+—+—————+—————-+————————+——+——-+——-+
¦ В рамках перспективы "Инфраструктура" ¦
+—T—————T—————-T————————T——T——-T——-+
¦1.¦Своевременное ¦% незакрытых в¦Отношение нормативного¦ % ¦ ¦ 20 ¦
¦ ¦обеспечение ¦установленный ¦срока закрытия заявок¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦организации ¦срок вакансий¦на подбор к¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦персоналом ¦поключевым ¦фактическому ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦требуемой ¦должностям и¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦квалификации и¦профессиям ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦в необходимом¦Отношение ¦ ¦ % ¦ +/-10 ¦ +/-5 ¦
¦ ¦количестве ¦фактической и¦Отношение фактической и¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦нормативной ¦нормативной численности¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦численности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————+—————-+————————+——+——-+——-+
¦ В рамках перспективы "Экономика" ¦
+—T—————T—————-T————————T——T——-T——-+
¦2.¦Воспроизводст-¦Текучесть ¦Отношение количества¦ % ¦ 20 ¦ 15 ¦
¦ ¦во ¦квалифицирован- ¦ушедших ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦квалифицирова-¦ного персонала¦квалифицированных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦нного ¦(включая ¦сотрудников к