Стратегия управления персоналом | Статьи | 123-Job.ru

Стратегия управления персоналом


21.03.2010

В статье раскрывается сущность и составляющие стратегии управления персоналом. Показано, как на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды осуществляется разработка стратегии управления персоналом. В результате может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Пример
Промышленное предприятие разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.
Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример
Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
политика занятости в организации: найм работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Как было указано выше, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персона лом (с ее составляющими) показана в табл. 1.

Таблица 1

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом *(1)

——————————T—————————T——————————¬
¦ Тип стратегии организации ¦ Стратегия управления ¦ Составляющие стратегии ¦
¦ ¦ персоналом ¦ управления персоналом ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦ Предпринимательская стратегия ¦
+——————————T—————————T——————————+
¦Принимают проекты с высокой ¦Поиск и привлечение ¦а) Отбор и расстановка кадров:¦
¦степенью финансового риска, ¦работников-новаторов, ¦поиск людей, способных идти на¦
¦минимальным количеством ¦инициативных, контактных, ¦риск и доводить дело до конца.¦
¦действий. Ресурсное ¦с долговременной ¦б) Вознаграждения: на ¦
¦удовлетворение всех ¦ориентацией, готовых ¦конкурентной основе, ¦
¦требований заказчика. В ¦рисковать, не боящихся ¦беспристрастные, по ¦
¦центре внимания — быстрое ¦ответственности. Важно, ¦возможности, удовлетворяющие ¦
¦осуществление ближайших мер, ¦чтобы ведущие сотрудники ¦вкусам работника. ¦
¦даже без соответствующей ¦не менялись ¦в) Оценка: основывается на ¦
¦проработки ¦ ¦результатах, не слишком ¦
¦ ¦ ¦жесткая. ¦
¦ ¦ ¦г) Развитие личности: ¦
¦ ¦ ¦неформальное, ориентированное ¦
¦ ¦ ¦на наставника. ¦
¦ ¦ ¦д) Планирование перемещений: в¦
¦ ¦ ¦центре — интерес служащих. ¦
¦ ¦ ¦Подбор рабочего места, ¦
¦ ¦ ¦соответствующего интересам ¦
¦ ¦ ¦работника. ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦ Стратегия динамического роста ¦
+——————————T—————————T——————————+
¦Степень риска меньшая. ¦Служащие должны быть ¦а) Отбор и расстановка кадров:¦
¦Постоянное сопоставление ¦организационно закреплены,¦поиск гибких и верных людей, ¦
¦текущих целей и создание ¦обладать гибкостью в ¦способных рисковать. ¦
¦фундамента для будущего. ¦изменяющихся условиях, ¦б) Вознаграждения: ¦
¦Политика фирмы и процедуры ¦быть ¦справедливые и ¦
¦фиксируются письменно, ¦проблемно-ориентированными¦беспристрастные. ¦
¦поскольку они здесь ¦и работать в тесном ¦в) Оценка: основывается на ¦
¦необходимы и для более ¦сотрудничестве с другими ¦четко оговоренных критериях. ¦
¦строгого контроля, и как ¦ ¦г) Развитие личности: акцент ¦
¦основа дальнейшего развития ¦ ¦на качественном росте уровня и¦
¦фирмы ¦ ¦области деятельности. ¦
¦ ¦ ¦д) Планирование перемещений: ¦
¦ ¦ ¦учитываются реальные ¦
¦ ¦ ¦сегодняшние возможности и ¦
¦ ¦ ¦разнообразные формы служебного¦
¦ ¦ ¦продвижения. ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦ Стратегия прибыльности ¦
+——————————T—————————T——————————+
¦В центре внимания — ¦Ориентируется на критерии ¦а) Отбор и расстановка кадров:¦
¦сохранение существующего ¦количества и эффективности¦чрезвычайно жестки. ¦
¦уровня прибылей. Усилия, ¦в области персонала; сроки¦б) Вознаграждения: ¦
¦требующие финансовых затрат, ¦- кратковременные; ¦основываются на заслугах, ¦
¦скромные, возможно даже ¦результаты — при ¦старшинстве и внутрифирменных ¦
¦прекращение найма. ¦относительно низком уровне¦представлениях о ¦
¦Управленческая система хорошо¦риска и минимальном уровне¦справедливости. ¦
¦развита, действует обширная ¦организационной ¦в) Оценка: узкая, ¦
¦система различного рода ¦закрепленности служащих ¦ориентрированная на результат,¦
¦процедурных правил ¦ ¦тщательно продуманная. ¦
¦ ¦ ¦г) Развитие личности: акцент ¦
¦ ¦ ¦на компетентность ¦
¦ ¦ ¦в области поставленных задач, ¦
¦ ¦ ¦эксперты — в узкой области. ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦ Ликвидационная стратегия ¦
+——————————T—————————T——————————+
¦Продажа активов, устранение ¦Ориентирована на ¦а) Набор служащих: ¦
¦возможностей убытков, в ¦потребность в служащих на ¦маловероятен из-за сокращения ¦
¦будущем сокращение работников¦короткое время, узкой ¦штатов. ¦
¦- насколько это возможно. ¦ориентации, без большой ¦б) Оплата: основана на ¦
¦Почти или вовсе не уделяется ¦приверженности фирме ¦заслугах, медленно растущая, ¦
¦внимание попыткам спасти ¦ ¦без дополнительных стимулов. ¦
¦предприятие, поскольку ¦ ¦в) Оценка: строгая, ¦
¦ожидается дальнейшее падение ¦ ¦формальная, основана на ¦
¦прибылей ¦ ¦управленческих критериях. ¦
¦ ¦ ¦г) Развитие, обучение: ¦
¦ ¦ ¦ограничены, основаны на ¦
¦ ¦ ¦служебной необходимости. ¦
¦ ¦ ¦д) Продвижения: те, кто имеют ¦
¦ ¦ ¦требуемые навыки, имеют ¦
¦ ¦ ¦возможность продвижения. ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦ Стратегия круговорота (циклическая) ¦
+——————————T—————————T——————————+
¦Основное — спасти ¦Служащие должны быть ¦а) Требуются разносторонне ¦
¦предприятие. Меры по ¦гибкими в условиях ¦развитые работники. ¦
¦сокращению затрат и персонала¦изменений, ориентироваться¦б) Оплата: система стимулов и ¦
¦осуществляются с целью выжить¦на большие цели и дальние ¦проверки заслуг. ¦
¦в ближайшее время и обрести ¦перспективы ¦в) Оценка: по результату. ¦
¦стабильность на длительную ¦ ¦г) Обучение: большие ¦
¦перспективу. Моральное ¦ ¦возможности, но тщательный ¦
¦состояние персонала — ¦ ¦отбор претендентов. ¦
¦довольно угнетенное ¦ ¦д) Продвижение: разнообразные ¦
¦ ¦ ¦формы. ¦
+——————————+—————————+——————————+
¦*(1) Составлено на основе: Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы¦
¦управления. — М.: «Дело», 1993, с.33. ¦
L—————————————————————————————-

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 2.

Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 3.

Таблица 2
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

—————T——————————————————————¬
¦ ¦ ¦
¦Период и вид ¦ Составляющие стратегии управления персоналом ¦
¦управления +————T————T————T————-T————+
¦ ¦Отбор и ¦Вознагражде-¦Оценка ¦Развитие ¦Планирование¦
¦ ¦расстановка ¦ние ¦персонала ¦персонала ¦служебного ¦
¦ ¦персонала ¦(зарплата и ¦ ¦ ¦продвижения ¦
¦ ¦ ¦премии) ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+————+————+————+————-+————+
¦Стратегическое¦Определить ¦Определить, ¦Определить, ¦Оценить ¦Построить ¦
¦(длительная ¦характерис- ¦как будет ¦что именно ¦способность ¦долговремен-¦
¦перспектива) ¦тики ¦оплачиваться¦нуждается в ¦имеющихся ¦ную систему,¦
¦ ¦работников, ¦рабочая сила¦оценке на ¦кадров к ¦обеспечиваю-¦
¦ ¦требующихся ¦в течение ¦длительную ¦необходимой в¦щую ¦
¦ ¦фирме на ¦рассматрива-¦перспективу.¦будущем ¦сочетания ¦
¦ ¦длительную ¦емого ¦Использовать¦перестройке и¦необходимых ¦
¦ ¦перспективу.¦периода с ¦различные ¦работе в ¦гибкости и ¦
¦ ¦Спрогнозиро-¦учетом ¦средства ¦новых ¦стабильности¦
¦ ¦вать ¦ожидаемых ¦оценки ¦условиях. ¦. Увязать ее¦
¦ ¦изменения ¦внешних ¦будущего. ¦Создать ¦с общей ¦
¦ ¦внутренней и¦условий. ¦Дать ¦систему ¦стратегией ¦
¦ ¦внешней ¦Увязать эти ¦предварите- ¦прогнозирова-¦вашего ¦
¦ ¦обстановки. ¦решения с ¦льную оценку¦ния изменений¦бизнеса. ¦
¦ ¦ ¦возможностя-¦вашего ¦организации. ¦ ¦
¦ ¦ ¦ми ¦потенциала и¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦долговремен-¦его ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ной ¦динамики. ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦стратегии ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦вашего ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦бизнеса. ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+————+————+————+————-+————+
¦Тактическое ¦Выбрать ¦Разработать ¦Создать ¦Разработать ¦Определить ¦
¦(среднесрочный¦критерии ¦пятилетний ¦обоснованную¦общую ¦ступени ¦
¦период) ¦отбора ¦план ¦систему ¦программу ¦продвижения ¦
¦ ¦кадров. ¦развития ¦оценок ¦управления ¦работников. ¦
¦ ¦Разработать ¦системы ¦текущих ¦развитием ¦Увязать ¦
¦ ¦план ¦оплаты ¦условий и ¦персонала. ¦индивидуаль-¦
¦ ¦действий на ¦работников. ¦будущего их ¦Разработать ¦ные ¦
¦ ¦рынке ¦Проработать ¦развития. ¦меры ¦устремления ¦
¦ ¦рабочей ¦вопросы ¦ ¦поощрения ¦работников с¦
¦ ¦силы. ¦создания ¦ ¦саморазвития ¦задачами ¦
¦ ¦ ¦системы ¦ ¦работников. ¦фирмы. ¦
¦ ¦ ¦льгот и ¦ ¦Проработать ¦ ¦
¦ ¦ ¦премирования¦ ¦вопросы ¦ ¦
¦ ¦ ¦. ¦ ¦организацион-¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ного ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦развития. ¦ ¦
+—————+————+————+————+————-+————+
¦Оперативное ¦Разработать ¦Разработать ¦Создать ¦Разработать ¦Обеспечить ¦
¦(краткосрочный¦штатное ¦систему ¦ежегодную ¦систему ¦подбор на ¦
¦период) ¦расписание. ¦оплаты ¦систему ¦повышения ¦отдельные ¦
¦ ¦Разработать ¦труда. ¦оценок ¦квалификации ¦рабочие ¦
¦ ¦план набора.¦Разработать ¦работников. ¦и тренинга ¦места ¦
¦ ¦Разработать ¦систему ¦Создать ¦работников. ¦подходящих ¦
¦ ¦схему ¦премирования¦повседневную¦ ¦сотрудников.¦
¦ ¦передвижения¦. ¦систему ¦ ¦Спланировать¦
¦ ¦работников. ¦ ¦контроля. ¦ ¦ближайшие ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦кадровые ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦перемещения.¦
L—————+————+————+————+————-+————-

Таблица 3

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

——————————————————————————¬
¦ Внешняя среда ¦
+——————-T———————————————————+
¦Макросреда ¦Факторы международного характера (военная напряженность,¦
¦ ¦научная активность и т.п.). ¦
¦ ¦Политические факторы (политическая стабильность, ¦
¦ ¦активность общественных и профсоюзных движений, ¦
¦ ¦криминальная ситуация в стране). ¦
¦ ¦Экономические факторы (мировой финансовый кризис, ¦
¦ ¦тенденции изменения экономических связей, среднегодовые ¦
¦ ¦темпы инфляции, структура распределения доходов ¦
¦ ¦населения, налоговые показатели). ¦
¦ ¦Социально-демографические факторы (продолжительность ¦
¦ ¦жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и ¦
¦ ¦смертность, детская смертность, структура населения по ¦
¦ ¦показателям, миграция и др.). ¦
¦ ¦Правовые (регулирование в сфере труда и социального ¦
¦ ¦обеспечения). ¦
¦ ¦Экологические. ¦
¦ ¦Природно-климатические. ¦
¦ ¦Научно-технические. ¦
¦ ¦Культурные. ¦
+——————-+———————————————————+
¦Непосредственное ¦Местный рынок труда, его структура и динамика. ¦
¦окружение ¦Кадровая политика конкурентов. ¦
¦ ¦Рыночная инфраструктура. ¦
¦ ¦Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). ¦
¦ ¦Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и ¦
¦ ¦т.п.). ¦
¦ ¦Наука и образование (уровень образования населения, ¦
¦ ¦новизна научных разработок и т.п.). ¦
¦ ¦Культура (степень удовлетворения потребностей населения ¦
¦ ¦в культурных и т.п. объектах). ¦
¦ ¦Торговля. ¦
¦ ¦Общественное питание. ¦
¦ ¦Транспорт и связь. ¦
¦ ¦Пригородное и сельское хозяйство. ¦
¦ ¦Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. ¦
¦ ¦Бытовое обеспечение. ¦
+——————-+————————-T——————————+
¦ Внутренняя среда ¦ ¦
+——————-T————————-+——————————+
¦ ¦Принципы, методы, стиль управления. ¦
¦ ¦Кадровый потенциал организации. ¦
¦ ¦Структура персонала. ¦
¦ ¦Текучесть кадров и абсентеизм. ¦
¦ ¦Уровень ротации персонала. ¦
¦ ¦Структура знаний и навыков персонала. ¦
¦ ¦Загруженность работников. ¦
¦ ¦Производительность труда. ¦
¦ ¦Меры социальной защиты. ¦
¦ ¦Финансы организации. ¦
¦ ¦Уровень организации производства и труда. ¦
¦ ¦Перспективы развития техники и технологии в организации.¦
¦ ¦Организационная культура. ¦
¦ ¦Уровень развития системы управления персоналом. ¦
L——————-+———————————————————

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ), предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис.1).
Из рисунка видно, что слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуется четыре поля: поле I — сильные стороны и угрозы, поле II — сильные стороны и возможности, поле III — слабые стороны и возможности, поле IV — слабые стороны и угрозы.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

————————T———————T———————¬
¦ ¦ Возможности ¦ Угрозы ¦
¦ ¦1. Развитый рынок ¦1. Неблагоприятная ¦
¦ ¦труда региона. ¦социально-экономиче-¦
¦ ¦2. Наличие большого ¦ская политика в ¦
¦ ¦количества учебных ¦стране. ¦
¦ ¦заведений разного ¦2. Неблагоприятные ¦
¦ ¦уровня. ¦демографические ¦
¦ ¦3. Широкая сеть ¦изменения. ¦
¦ ¦кадровых агентств по ¦3. Ухудшение системы¦
¦ ¦подбору персонала и ¦социального ¦
¦ ¦сл