Технология найма, оценки и отбора персонала | Статьи | 123-Job.ru

Технология найма, оценки и отбора персонала


21.03.2010

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?». Автор статьи, известный специалист в области управления Ардальон Яковлевич Кибанов, убедительно показывает, что эффективно ответить на эти вопросы возможно, только используя современные технологии найма, оценки и отбора персонала.
Различают понятия «набор» и «наем кадров».
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Источники и проблемы найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.
Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.
Схема найма работника в организацию приведена на рис. 1.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут касаться следующего.
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Рынок труда Организация
———————-¬ ———————-¬
¦ Специалисты, их ¦ ¦ Должности, их ¦
¦ возможности и ¦ ¦ характеристика и ¦
¦ способности ¦ ¦ специальность ¦
L———-T———— L———-T————
¦ ¦
Ў Ў
———————-¬ ———————-¬
¦ Схема оценки ¦ ¦Описание существующих¦
¦ индивидуальных ¦ ¦ или создаваемых ¦
¦ способностей ¦ ¦ должностей ¦
L———-T———— ¦ (необходимая ¦
¦ ¦квалификация, уровень¦
¦ ¦ знаний, навыков) ¦
¦ L———-T————
¦ ¦
Ў Ў
———————-¬ ———————-¬
¦Составление иерархии ¦ ¦Формирование иерархии¦
¦ кандидатов в ¦ ¦ потребностей ¦
¦ соответствии с ¦ ¦организации в кадрах ¦
¦ потребностями ¦ ¦ ¦
¦ организации ¦ ¦ ¦
L———-T———— L———-T————
Кандидат ¦ Должность ¦
Ў Ў
————————————————————————¬
¦ Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием ¦
¦ специалистов, заключение контрактов ¦
L————————————————————————

Рис. 1. Схема найма работника

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.
Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 1
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Таблица 1

Методы оценки персонала

—T—————————-T——————————————————————¬
¦N ¦ Название метода ¦ Краткое описание метода ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦1 ¦Биографический метод ¦Оценка работника по биографическим данным ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦2 ¦Произвольные устные или¦Устное или письменное описание того, что собой представляет¦
¦ ¦письменные характеристики ¦работник и как он себя проявляет (включая достижения и улучшения) ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦3 ¦Оценка по результатам ¦Устное ли письменное описание конкретной работы, выполняемой ра-¦
¦ ¦ ¦ботником ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦4 ¦Метод групповой дискуссии ¦Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, входе которой¦
¦ ¦ ¦оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦5 ¦Метод эталона ¦Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦6 ¦Матричный метод ¦Сравнение фактических качеств работника с набором желательных¦
¦ ¦ ¦качеств (происходит в матричной форме) ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦7 ¦Метод свободного и принуди-¦Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с¦
¦ ¦тельного выбора оценочных¦перечнем качеств, представленных в заранее проработанной форме ¦
¦ ¦характеристик по готовым¦ ¦
¦ ¦формам ¦ ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦8 ¦Метод суммируемых оценок ¦Определение степени проявления у работников тех или иных качеств¦
¦ ¦ ¦путем проставления по определенной шкале экспертных оценок ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦9 ¦Метод заданной группировки¦Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий¦
¦ ¦работников ¦кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы¦
¦ ¦ ¦подбираются конкретные люди ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦10¦Тестирование ¦Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на¦
¦ ¦ ¦основе специальных тестов ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦11¦Ранжирование ¦Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого¦
¦ ¦ ¦среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку¦
¦ ¦ ¦убывания рангов ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦12¦Метод попарных сравнений ¦Попарные сравнения оцениваемых между собой по определенным¦
¦ ¦ ¦качествам и последующее математическое ранжирование по порядку¦
¦ ¦ ¦убывания ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦13¦Метод заданной балльной¦Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или¦
¦ ¦оценки ¦иные достижения (улучшения) ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦14¦Метод свободной балльной¦То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом¦
¦ ¦оценки ¦порядке ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦15¦Метод графического профиля ¦Вместо условных оценочных измерителей используется графическая¦
¦ ¦ ¦форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные¦
¦ ¦ ¦значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод¦
¦ ¦ ¦позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем¦
¦ ¦ ¦»идеального» работника, а также сравнивать между собой различных¦
¦ ¦ ¦работников ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦16¦Коэффициентный метод ¦Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих¦
¦ ¦ ¦факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат¦
¦ ¦ ¦соотносится с нормативом, в итоге получаются различные¦
¦ ¦ ¦коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку¦
¦ ¦ ¦работников. ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦17¦Метод критического инцидента¦Оценивается, как вел себя работник в критическое ситуации¦
¦ ¦ ¦(принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы,¦
¦ ¦ ¦преодоление сложной ситуации и др.) ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦18¦Метод свободного или индиви-¦В свободной форме или по заранее составленной программе проводится¦
¦ ¦дуального обсуждения ¦обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы¦
¦ ¦ ¦кандидата, сотрудника ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦19¦Метод самооценок и самоотче-¦Письменная или устная самооценка перед коллективом. При¦
¦ ¦тов ¦благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод¦
¦ ¦ ¦способствует принятию напряженных обязательств и повышению¦
¦ ¦ ¦моральной ответственности ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦20¦Метод шкалирования ¦Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого¦
¦ ¦ ¦сотрудника ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦21¦Метод упорядоченных рангов ¦Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно од-¦
¦ ¦ ¦ного значения ¦
+—+—————————-+——————————————————————+
¦22¦Метод альтернативных харак-¦Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или от-¦
¦ ¦теристик ¦сутствия того или иного качества ¦
L—+—————————-+——————————————————————-

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы:
широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям:
проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой:
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.
Методы оценки и на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 2)
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:
выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личныехарактеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

Таблица 2

Методы оценки и отбора персонала

————————————————-T————————————————-¬
¦ Оцениваемые качества ¦ Предпочтительные методы оценки ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Интеллект (сообразительность, быстрота мышления,¦Тесты на интеллектуальный уровень ¦
¦способность к абстрактному мышлению и пр.) ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Физические способности (острота зрения,¦Специальные тесты на двигательные, сенсорные и¦
¦выносливость, реакция и пр.) ¦прочие способности ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Социальные способности (коммуникабельность, спо-¦Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в¦
¦собность к управлению конфликтами и пр.) ¦группах) ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Мотивация (материальные стимулы, карьера, при-¦Тесты с целью определения мотивации к достижению¦
¦надлежность, риск и пр.) ¦результата ¦
¦ ¦Документы соискателя ¦
¦ ¦Интервью ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Свойства личности (эмоциональная стабильность,¦Тесты (опросники) ¦
¦конфликтность и пр.) ¦Стресс-интервью ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Профессиональные знания и способности ¦Тесты (пробная работа) ¦
¦ ¦Документы соискателя (дипломы с оценками) ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Профессиональный опыт ¦Документы соискателя (трудовая биография) ¦
¦ ¦Собеседование ¦
L————————————————+—————————————————

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Организация отбора претендентов на вакантную должность

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2

——————————————-¬
¦Кандидаты на занятие должности ¦
L———————T———————-
¦
———————+———————¬
¦Предварительная отборочная беседа ¦ ——¬
L———————T———————- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+——————————————-+ ¦
¦ ¦ ¦
———————+———————¬ ¦ ¦
¦Заполнение бланка заявления и анкета пре-¦ ¦ ¦
¦тендента на должность ¦ ¦ ¦
L———————T———————- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+——————————————-+ ¦
¦ ¦ ¦
———————+———————¬ ¦ ¦
¦Беседа по найму ¦ ¦ ¦
L———————T———————- ¦ О ¦
¦ ¦ т ¦
+——————————————-+ к ¦
¦ ¦ а ¦
———————+———————¬ ¦ з ¦
¦Тестирование ¦ ¦ ¦
L———————T———————- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+——————————————-+ ¦
¦ ¦ ¦
———————+———————¬ ¦ ¦
¦Проверка рекомендаций и послужного списка ¦ ¦ ¦
L———————T———————- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+——————————————-+ ¦
¦ ¦ ¦
———————+———————¬ ¦ ¦
¦Медицинский осмотр ¦ ¦ ¦
L———————T———————- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+——————————————-+ ¦
¦ ¦ ¦
———+———————¬ L——
¦Принятие решения о приеме ¦
L——————————-

Рис. 2. Процедура процесса отбора претендентов

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в н