Цени то, что имеешь. Из опыта ООО «Катерпиллар СНГ» | Статьи | 123-Job.ru

Цени то, что имеешь. Из опыта ООО «Катерпиллар СНГ»


21.03.2010

Несмотря на то, что сейчас кадровый рынок уже не испытывает того недостатка, который он испытывал год назад, потребность в персонале у работодателей остается. дефицит кадров превратился в дефицит компетенций. Для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков охотой за головами. но если в организации не создать определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. В статье показан практический опыт поэтапного формирования кадрового резерва на практике.

Принципы формирования кадрового резерва. Методы оценки

Ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.
Принципами формирования кадрового резерва в нашей компании являются:
принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Резервированию в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассессмент-центр и анкетирование, применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используется также система КРI, метод «360 градусов» и собеседования в отделе персонала.

Время ожидания…

В резерве люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1-го года, максимум 2-х лет.
Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, лучше использовать внешнее обучение или внешнее «плюс» внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной значимости человека как специалиста — после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления — оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения на мероприятия. В любом случае, специалист, находящийся в резерве, должен четко знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать постоянную «особенную» заботу. Но нужно помнить, что ни один из вышеперечисленных способов не может держать специалиста в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой — когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он «забронирован» в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

Вся система работы с кадровым резервом в ООО «Катерпиллар СНГ» разделена на четыре этапа и строится в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано Положение о формировании и работе с кадровым резервом (примерный образец 1), а также ряд документов в качестве приложений к нему. В Положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом мы планируем в дальнейшем предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Положение оформляется приказом по организации.
Параллельно с Положением о формировании и работе с резервом руководящих кадров составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Помимо названных документов разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании и работе с резервом руководящих необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
укрепление положительного имиджа «резервистов»;
придание «резервистам» определенного статуса, повышающего их престижность в компании.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.
Несомненно, значительные сложности в компании вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Показатель эффективности работы с кадровым резервом не оценивается почти нигде. Тем не менее, считаю этот вопрос важным, т.к. лично мне важно понимать, что и для чего я как специалист отдела персонала делаю, и не стоит ли мне изменить свои действия для достижения максимальных результатов. Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результату работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.
Итак, совет нашей компании таков: несомненно, формирование кадрового резерва требует огромных усилий и согласованных действий отдела персонала и руководителей. Но результаты того стоят!

Примерный образец 1

Приложение
к приказу ООО «Катерпиллар СНГ»

от.__________ марта 2009 г. N __________

Положение
о формировании и работе с резервом руководящих кадров

1. Общие положения
1.1. Резерв руководящих кадров ООО «Катерпиллар СНГ» (далее — резерв) — это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.
1.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:
постоянного пополнения кадров руководителей ООО «Катерпиллар СНГ» высококвалифицированными специалистами;
своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;
повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);
снижения рисков при назначениях руководящих работников;
мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.
Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.
1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:
1.3.1. Формирование резерва:
анализ потребности в резерве;
выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;
оформление и утверждение списков резерва.
1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.
1.3.3. Реализация резерва:
обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;
систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;
корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.
1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

2. Основные принципы и порядок формирования резерва
2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:
прогноза изменения структуры руководящего аппарата;
потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;
фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;
количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;
числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.
В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.
2.2. Резерв руководящих кадров ООО «Катерпиллар СНГ» формируется из следующих источников:
квалифицированные специалисты;
заместители руководителей подразделений;
руководители подразделений (среднего звена);
работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ООО «Катерпиллар СНГ».
2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:
возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст, не превышающий 40 лет);
уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);
состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);
стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;
квалификационные требования по планируемой должности.
2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:
анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);
оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);
собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).
2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.
Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (прил. 1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (прил. 5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.
Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (пп. 2.2-2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.
В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (прил. 1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (прил. 4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.
2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше. Списки резерва (прил. 2) на руководящие должности Управления ООО «Катерпиллар СНГ», директора и главного инженера структурного подразделения ООО «Катерпиллар СНГ» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности — директором структурного подразделения.
2.7. В целях обеспечения контроля и учета, на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва» (прил. 3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

3. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв
3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.
Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.
Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).
Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.
3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО «Катерпиллар СНГ» и включается в годовой план подготовки отдельным раз делом.
Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ООО «Катерпиллар СНГ».
3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:
целевая переподготовка и повышение квалификации;
обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;
тренинг — проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;
участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники.
3.4. Для формирования представления о деятельности всей энергосистемы работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.
3.5. Основными видами стажировки являются:
исполнение обязанностей в подразделениях ООО «Катерпиллар СНГ» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;
стажировка в подразделениях ООО «Катерпиллар СНГ» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;
стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;
участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;
стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).
3.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (прил. 4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (прил. 1).
Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ООО «Катерпиллар СНГ».
3.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ООО «Катерпиллар СНГ».

4. Реализация резерва
4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО «Катерпиллар СНГ» при решении вопросов назначения на руководящие должности.
4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.
4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (прил. 3).
4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ООО «Катерпиллар СНГ» в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Приложение 1
к Положению
«О формировании и работе с резервом
руководящих кадров»

Карта
рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

——————T———————————-T————————————¬
¦ Критерий N п/п ¦ Признак ¦ Уровень ¦
¦ ¦ +——T——-T——T——T——-+
¦ ¦ ¦ 1 ¦ 2 ¦ 3 ¦ 4 ¦ 5 ¦
+——————+———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ 1. Знания, опыт ¦Профессиональные знания ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Опыт работы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Навыки решения типовых задач ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Дополнительные знания и навыки¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(прохождение обучения на курсах,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦участие в семинарах, наличие¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦других профессий и специальностей)¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Знание нормативной базы,¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стандартов работы, использование¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦НОТ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ 2. Мышление ¦Способность выделять главное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Адекватность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Нестандартность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ 3. Принятие ¦Быстрота принятия решений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ решений +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Самостоятельность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Обоснованность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦4. Информационные¦Использование знаний специалистов ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ связи, контакты +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Коммуникабельность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Умение использовать информационные¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦источники ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ 5. Персональные ¦Эффективность труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ характеристики +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Лояльность к предприятию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Целеустремленность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Корректность поведения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Профессиональная ответственность ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————————-+——+——-+——+——+——-+
¦ ¦Авторитет ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————+———————————-+——+——-+——+——+———

Уровень:
1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.
Отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата.

Приложение 2
к Положению
«О формировании и работе с резервом
руководящих кадров»

Утверждаю

__________________________
(Руководитель структурного
подразделения)
«__» ______________200_г.

Список

резерва по _________________________________________ ООО «Катерпиллар СНГ» (наименование структурного подразделения)

на руководящие должности _________________________________________________
(наименование должности резерва)

——-T——-T———T————T————T————T———-T—————T———-¬
¦ N ¦Фамилия¦ Долж- ¦Образование,¦ Повышение ¦ Дата ¦ Стаж ¦ Стаж работы ¦ Стаж ¦
¦ п/п ¦ Имя ¦ ность ¦что и когда ¦квалифика- ¦ рождения ¦ работы в ¦ в ООО ¦ работы в ¦
¦ ¦Отчест-¦ ¦ закончил ¦ции, что и ¦ ¦энергетике¦ «Катерпиллар ¦должности ¦
¦ ¦ во ¦ ¦ ¦ когда ¦ ¦с …..г. ¦СНГ» с …..г.¦с …..г. ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ закончил ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+——-+———+————+————+————+———-+—————+———-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+——-+———+————+————+————+———-+—————+———-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+——-+———+————+————+————+———-+—————+———-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+——-+———+————+————+————+———-+—————+———-+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——+——-+———+————+————+————+———-+—————+————

Согласовано Согласовано Согласовано

_______________________ ________________________ _____________________________
(Линейный руководитель) (Руководитель кадровой (Специалист по экономической
службы) безопасности)

Приложение 3
к Положению
«О формировании и работе с резервом
руководящих кадров»

(Лицевая сторона)

ООО «Катерпиллар СНГ»
—————————————
(структурное подразделение)

Карта специалиста резерва кадров

Должность резерва

I. Анкетные данные (заполняет специалист отдела кадров)

1.1. Фамилия__________________________________________________________________
Имя___________________________________________________________________________
Отчество _____________________________________________________________________
1.2. Дата рождения____________________________________________________________
1.3. Образование _____________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
(специальность по образованию, наименование учебного заведения, год окончания)
1.4. Занимаемая должность ____________________________________________________
1.5. Дата включения в резерв _________________________________________________
1.6. Должности, занимаемые за время работы в ООО «Катерпиллар СНГ»

————————T————————-T———————¬
¦ Начало работы ¦ Окончание работы ¦ Должность ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
L———————-+————————-+———————-

II. Карьерный план

————————T————————-T———————¬
¦Наименование должности¦ Планируемая дата (год) ¦ Фактическая дата ¦
¦ ¦ ¦ (год) ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
+———————-+————————-+———————+
¦ ¦ ¦ ¦
L———————-+————————-+———————-

(Оборотная сторона)

III. Подготовка

3.1. Теоретическая подг