Как правильно провести интервью | Статьи | 123-Job.ru

Как правильно провести интервью


21.03.2010

Е. Булкина,
управляющий партнер ООО «АВК Групп»

О классификации интервью с кандидатом:
При поиске и подборе персонала каждый вид собеседования, интервью помогает достичь строго определенной цели. Поэтому так важно осознанно и точно выбирать инструменты для максимальной эффективности работы.
Самый полный, а потому и самый распространенный вид собеседования — структурированное интервью. Его цель — получить максимальный объем информации, структурировать и проанализировать данные, декларированные кандидатом для окончательных рекомендаций. Возможности этого инструмента ограничиваются только возможностями и навыками самого рекрутера. Если сотрудник кадрового агентства собрал действительно полную информацию в ходе беседы (биография, профессиональный опыт, мотивация), то анализ даст возможность перепроверить и факты успешности кандидата, и реальность мотивов перехода на новое место работы, и многое другое.
По тому, как эффективно применяется структурированное интервью, то есть насколько точными является заключение по кандидату, можно судить о виртуозности консультанта и рекрутера.
Нельзя исключать и другие виды интервью, они, как правило, носят подчиненный, вспомогательный характер. Например, тематическая беседа — углубленная проработка с кандидатом нескольких узких вопросов, которые являются принципиальными для принятия решения по кандидату.
Чтобы определить поведение будущего специалиста в различных ситуациях, чаще всего применяется интервью по компетенциям или ситуационное интервью с элементами деловой игры. Оно незаменимо при масштабном и плановом подборе специалистов, руководителей рабочих групп и линейных сотрудников.
Для технологий Staff Selections (массовый подбор) удобно применять опрос. Его цель — уточнить, прояснить несколько (1-5) важных, но формальных вопросов и на основании этого пропустить кандидата к следующему этапу или вовремя понять ошибку. При телефонном опросе одни и те же вопросы, в одной и той же форме и практически в одно и той же последовательности задают десяткам отобранных на вакансию кандидатов. Например, знание конкретной бухгалтерской программы, объем ассортимента на складе, и т.п.
Существуют и другие виды собеседования: «панельное», «видео», «стрессовое/провокационное» интервью, как специфическая форма ситуационного интервью.

О «стрессовом» интервью:
В нашем агентстве АВК Групп эти методики не используются. Вообще ни одна иностранная или российская компания с разумным менеджментом при поиске персонала на мирные, гражданские позиции эти техники не применяет. Они применяются либо для очень специфических компаний на очень специфические позиции, либо теми людьми, которые, на мой взгляд, просто хотят самоутвердиться за счет кандидатов, причем, чаще всего, не профессионально.
Должна быть жесткая целесообразность проведения такого интервью. Допустим, работа связана с тем, что специалисту предстоит постоянно работать в агрессивных нестандартных условиях. Среди тех кандидатов, которые понимают, в каких условиях им предстоит работать, необходимо выбрать того, кто в такой среде сможет оставаться лучшим профессионалом.
Когда такое собеседование проводится профессионалом, во-первых, правильно моделируется напряженная атмосфера, интервьюер в разных темпах проигрывает ситуации и задает вопросы, в том числе, и провокационные, шокирующие, ставящие в тупик. Но профессионал никогда не превысит порог необходимой агрессивности. Наблюдается способность человека адекватно, подчеркиваю, адекватно реагировать на происходящее. К кандидату относятся уважительно, хотя временно этого не показывают. И в конце такого собеседования человека определенным образом выводят из этого состояния, объясняют, что происходило, дают возможность адаптироваться.
Итак, стрессовое интервью допустимо, если оно действительно целесообразно и проводится профессионалом.
К сожалению, подобный способ проведения интервью иногда практикуется компаниями без необходимости и не профессионально.
Но, скажите мне, исходя из здравого смысла, насколько полную информацию вы получите о человеке, если выльете в процессе собеседования на него стакан воды? Реакция будет неадекватной. Я бы даже сказала, что она будет адекватной для этой неадекватной ситуации. А вот профессиональные навыки или мотивацию эта реакция не прояснит.
Вот пример непрофессионального использования стрессового интервью. Некоторые работодатели, желая проверить реакцию, например, специалистов по продажам (они все время на передовом крае, постоянно предлагают товар, сталкиваются со всевозможными ситуациями: на них может накричать директор какого-нибудь магазина), говорят: «А давайте-ка, проверим, как он будет вести себя в стрессовой ситуации?» И моделируют … совершенно иные ситуации: кандидатов мучают вопросами о половой ориентации, о причинах второго развода или требуют вспомнить наизусть, сидя на неудобном стуле, все 7 тысяч наименований товара в прежней фирме. Вряд ли подобные темы будет затрагивать директор магазина. К чему приводят такие пытки?
Человек не склонен трактовать свою мирную специальность, как военную. И, если он сталкивается с таким приемом, то сочтет, что в этой компании так принято, и вряд ли вспомнит о существовании стрессового интервью. Он, как нормальный человек, считает, что не в разведку записывается, а в обычную торговую компанию.

Об идеальном способе проведения собеседования:
Любое интервью, любое собеседование надо проводить с искренней заинтересованностью и любовью к кандидату.
А вот идеальных видов собеседования не существует. Как я уже говорила, каждый вид собеседования обслуживает строго определенные цели. Даже структурированное интервью — не идеально. Выполняя проекты executive-search, вы досконально изучаете специалиста еще до встречи с ним: его достижения, его репутацию на рынке. Некоторые специалисты имеют столь яркие достижения и известность, что сами являются своеобразным «брендом». Это означает, что во время встречи у вас нет необходимости досконально изучать его профессиональные навыки, а есть возможность сосредоточиться на выяснении мотивации. Для такой конкретной ситуации «беседа» является идеальным видом интервью.
А в ситуации, когда в строго определенный срок необходимо найти в отдел 6-7 специалистов одного и того же уровня, идеально сочетание «опроса» на первом этапе, интервью по компетенциям на втором этапе и структурированного интервью с финалистами.

О том, стоит ли проводить собеседование только с вопросами чего желает достичь кандидат в профессиональном плане и личной жизни, т.к. все остальное можно прочитать в резюме и экстраполировать:
Такую роскошь может себе позволить HR-менеджер компании, которая сотрудничает с хорошим кадровым агентством (например, с нами). Тогда в резюме, подготовленном кадровым агентством, будет выверенная, структурированная информация, заключение и рекомендации о кандидате.
Резюме, написанное самим кандидатом — CV, это только визитка, не всегда хорошо сделанная и всегда не полная. Порой люди искренне ошибаются, порой не искренне… и задача хорошего рекрутера проверить все: биографические данные, знания, навыки человека, его истинную мотивацию.
Вот вам пример искреннего заблуждения: консультант беседует с кандидатом на вакансию «региональный торговый представитель» в иностранную крупную компанию. Хорошее CV. Начинается беседа о его планах. Кандидат бодро заявляет, что хочет интересной работы, деньги не важны, главное масштабность задач, команда. В общем, «нам денег не надо, работу давай»! Ну разве это мотивация для торгового представителя? Ему бы в сестры милосердия. В CV ничего не говорилось о семье. Консультант заходит с этой стороны и выясняет, что кандидат счастливый отец четверых детей и единственный кормилец в семье. И вот уже кандидат, смущенно улыбаясь, признается: «Да как-то не удобно было говорить сразу о деньгах, все-таки иностранная компания, вдруг обо мне плохо подумают». Вот так кандидат чуть было не спрятал свою замечательную мотивацию.

О том, стоит ли с безнадежными кандидатами беседовать нормальное количество времени:
Наша профессия имеет ту же специфику, что и профессия журналиста — мы общаемся с конкретными живыми людьми, сами инициируем контакт с ними. Если в процессе беседы выясняется, что опыт или мотивация кандидата не подходит для данной вакансии, то это не вина кандидата, а наша ошибка. И есть три причины не комкать беседу, а завершить ее позитивно, тактично объяснив ситуацию: во-первых, это нормальная человеческая позиция, во-вторых, есть правила бизнес-этикета, а в-третьих (для особых циников), вести себя прилично — выгодно. Почему? Не секрет, что кадровое агентство не дает прямой рекламы, да и компании не рекламируют себя как работодатели. Поэтому наши основные рекламоносители — это наши кандидаты. Вспомните, пожалуйста, скольким людям вы расскажете о том, что в какой-то компании Вас обслужили не только профессионально, но еще и душевно, что вам было приятно и тепло в этой компании? Кому-то расскажете, 2-3 близким людям. Это нормально. А скольким людям вы расскажете, если к вам отнеслись по-хамски? Наверное, большему количеству человек. Негатив всегда ранит, о нем дольше помнят. Поэтому, даже с этой точки зрения, не надо обрывать беседу фразой: «Вы нам не подходите», даже если кандидат «ничего из себя не представляет». Нет плохих кандидатов, есть вакансии, не подходящие для кандидатов. А где-то существует его место под солнцем, под которое он подходит идеально.

О продолжительности собеседования с кандидатом:
Продолжительность собеседование зависит от бизнес процедур. Кадровое агентство — это бизнес. А в бизнесе существует понятие себестоимости, которое всегда завязано на время. Время — самый дорогостоящий ресурс, тем более, время дорогостоящего консультанта. При подборе на типовые позиции, на собеседование отводится 20-30 минут (за это время можно не торопясь собрать необходимый объем информации о кандидате), но не более, иначе себестоимость проекта может превысить невысокие ожидаемые гонорары. В проектах, где гонорар составляет 30% и более, минимальное время беседы увеличивается в разы, поскольку в разы увеличивается объем информации, а ограничиваться продолжительность беседы будет, например, тем, каким временем располагает кандидат. Ну и об усталости кандидата нельзя забывать — третий час собеседования в пятницу вечером не всегда является эффективным.

О «раскрытии» сложных кандидатов:
Хочу сразу уточнить: профессионал никогда не ставит себе целью «раскрыть» кандидата в смысле «расколоть», профессионал хочет «раскрыть» в смысле «понять».
Есть такой анекдот: «Едут индейцы — отец и сын по прериям. Вдруг мимо них стрелой проносится ковбой. «Кто это?» — спрашивает сын. «Неуловимый Джо», — отвечает отец. «А что, его действительно никто не смог поймать?» — допытывается сын. «Да он никому и не нужен», — отвечает отец».
Если человек упорно не хочет давать информацию или говорит не то, что есть на самом деле (а это выясняется всегда), то мы не сможем рекомендовать такого кандидата куда бы-то ни было и объясняем ему это. Хотя мы и живем в эпоху, когда «бал правит» кандидат, а не работодатель, но, все-таки, кадровые агентства умеют находить адекватных кандидатов на рынке, а не идти на поводу у «Неуловимых Джо». В этом еще один смысл существования кадровых агентств — они имеют возможность выбирать.
Бесконечно долго беседовать с кандидатом можно, если я точно знаю, что этот кандидат интересует меня и работодателя, и я имею возможность биться над ним столько, сколько надо. То есть речь идет о «топах». Но весь парадокс в том, что, как правило, этих людей раскрывать-то особо не надо. Они имеют такой опыт общения, что не хуже меня могут настроиться на беседу с любым человеком.
Есть руководители, которые не обязаны иметь отличные коммуникативные навыки, например, главный инженер, главный энергетик средних предприятий (люди не публичные). Среди них попадаются те, кто и резюме пишут впервые, кому сложно рассказывать о себе, поскольку они особо не знают, что рассказывать. Стоит ли тратить дополнительное время на таких кандидатов? Конечно, стоит. Профессиональный рекрутер всегда подскажет кандидату, что он хочет услышать и в каком формате, для чего нужна та или иная информация, направит беседу в нужное русло. А главное, кандидат увидит и почувствует искреннюю и доброжелательную заинтересованность консультанта в информации о нем самом, его опыте, его трудовой биографии.

О пренебрежительном отношении HR-ов крупных компаний к соискателям:
Отличное определение прозвучало на конференции АКПП — «зомбированность брендом». К сожалению, бывают случаи, когда рост известности бренда компании опережает рост профессионализма менеджеров компании. В этом случае может возникнуть эйфория «избранности», причем даже среди HR-менеджеров. «Мы такие, что к нам в очередь стоят. Мы такие, что на наш век всегда кандидатов хватит. Мы такие, что мы можем вести себя как угодно, все равно к нам будут рваться». Помните фразу из прекрасного телефильма про красную шапочку, где маленький капризный принц кричит Красной Шапочке: «Тебя излупят плетками — ты залюбишь меня, как миленькая!».
Младенец ошибался, надо иметь не совсем здоровую психику, чтобы после битья плетками кого-то любить. Остается выяснить — нужны ли кандидаты с такой психикой компании.
Не дружественное отношение к кандидату убыточно дважды.
Отделы маркетинга тратят миллионы на то, чтобы сделать имидж компании максимально привлекательным, а отделы персонала буквально двумя-тремя нелицеприятными словами, отсутствием раздевалки для кандидатов зимой, 40 минутными опозданиями на встречи, неприветливым тоном по телефону и т.п. сводят к нулю всю работу своих коллег.
Нельзя забывать об антирекламе, мы уже говорили — о хорошем вы расскажете единицам, а о плохом — всем. Вот кандидаты и делятся в «чатах» информацией — «компания брендовая, но к людям там относятся, как к мусору». И зачем идти в такую компанию, если полно других предложений. По статистике у специалистов, рассматривающих позиции с доходом в 1-3 тысячи Евро, всегда есть три предложения, например, от двух «брендовых» компаний, где предлагают оклад 2000, и от одной не «брендовой», где предложат 2200, да еще и скажут: «Спасибо, что пришли». Т.е. «зомбированные брендом» компании будут обречены на меньший поток кандидатов, а, следовательно, меньший выбор.
Кстати, если послушать HR-ов таких компаний, они ведь всегда жалуются на плохих кандидатов, на их непомерные запросы, на то, что «выбирать не из кого».

О соискателях, продающих себя с брендом компании, в которой работал:
Есть компании, где царит принцип «Вертись, как хочешь, главное — выдай на-гора». Но в крупных и известных компаниях, как правило, существует отлаженная система обучения и профессионального роста, доступ к обобщенному опыту, внятные критерии оценки специалиста, общая атмосфера необходимости расти и развиваться профессионально. Поэтому, опыт работы в крупной структуре — это не только свой локальный опыт и успех, но и обобщенный опыт компании, стандарты хорошей работы.
Специалист из крупной компании, действительно, стоит больше, если в нем сочетаются личные высокие достижения и обобщенный структурированный опыт компании.

О профессиональных тестах при подборе персонала:
Тестирование — хороший инструмент для одного из этапов подбора персонала. И, как любой другой инструмент, может принести пользу, а может использоваться абсурдно.
Примером абсурдности тестирования является требование работодателя протестировать кандидата «на IQ», причем до собеседования. Лично у меня это вызывает недоумение — а кого хотят взять на работу в таких случаях? Самого профессионального среди интеллектуалов? А вдруг их не окажется? Кроме того, высокие показатели IQ не могут гарантировать обладания конкретными навыками, профессиональной сообразительности кандидата, скорости реакции, лояльности, мотивированности, коммуникабельности и, даже того, что на работе появится приятный собеседник.
Абсурдность всегда возникает, когда от использования только одного инструмента ожидают чуда.
А если без чудес, то при подборе, например, персонального ассистента разумно на первом этапе дать тест на внимательность и языковой тест, а при наборе бухгалтеров — бухгалтерские тесты. И в том, и в другом случае тестируемые навыки являются обязательным условием отбора, но не достаточным.
В любом случае, после тестирования с кандидатом необходимо провести полное собеседование.

А. Рыжкова,
генеральный директор 3R Recruitment Company

О классификации интервью с кандидатом:
Существуют различные методики оценки кандидатов. Но самым простым, как и все гениальное, и, в тоже время продуктивным, является — интервьюирование. Консультант принимает решение, какое именно интервью надо проводить в зависимости от потребностей и компетенций, которые нужны нашему клиенту — работодателю. Если нужно оценить тонкие профессиональные навыки и результативность — биографическое проективное интервью. Если человека необходимо проверить на стрессоустойчивость, это будет стресс-интервью. Есть также определенная специфика проведения интервью и с претендентами на топ-позиции. Здесь важно найти зону уважения данных личностей, попытаться настроиться на их волну, и на основании этого, смоделировать диалог.

О наиболее часто используемых методах проведения интервью:
Чаще всего, мне кажется, используется самое стандартное биографическое интервью. Когда вы просите кандидата рассказать о себе все, что он считает нужным. Человек в этом случае освещает ключевые моменты, которые для него очень важны. Потом идет обращение к резюме, задаются вопросы, касающиеся опыта работы, дат, функциональных обязанностей, целей кандидата и т.д.

Об идеальном способе проведения собеседования:
К моему сожалению, не существует идеального способа проведения собеседования. Ни одно интервью не может показать, как кандидат будет работать, как он впишется в структуру. То, как человек проявит себя в работе — это совокупность огромного количества составляющих и, прежде всего, той среды, в которую он попадет. В результате взаимодействия с этой средой у человека могут раскрыться определенные качества, с помощью которых он достигнет больших результатов. Бывают случаи, когда среда, наоборот, не дает развиться талантам, существующим внутри личности, в этом случае происходит конфликт: человек не чувствует себя на своем месте, и, в конечном итоге, у него появляется желание сменить работу.
Зачастую, на рекрутинговую компанию возлагается надежда подбора 100% подходящего кандидата. Мы, действительно, можем найти квалифицированного, подходящего под описание вакансии кандидата, но не можем знать, как выстроится вся мозаика, когда новое звено (новый сотрудник) войдет в эту цепь (компанию). Одним словом, мы можем дать комментарий о кандидате после проведенного с ним интервью, можем определить, насколько данный кандидат является профессионалом в своей области, но просчитать его будущее поведение на рабочем месте на этапе интервьюирования невозможно.
Даже супер специалист, отлично показавший себя на интервью, может не быть эффективным в конкретной компании. И наоборот, кандидат, про которого на интервью решили, что он обладает стандартными навыками, придя в компанию с благоприятной для него средой, проявит себя гораздо лучше, чем о нем думали после собеседования.

О том, стоит ли проводить собеседование только с вопросами чего желает достичь кандидат в профессиональном плане и личной жизни, т.к. все остальное можно прочитать в резюме и экстраполировать:
Вопрос о будущем, конечно, важен. Тем более, что задача интервьюера — понять, какие цели кандидат ставит перед собой, как он представляет себе свое будущее.
Но, когда человек говорит о будущем, он иногда выдает желаемое за действительное. Когда же он говорит о прошлом, он говорит о том, что было в действительности. Поэтому нельзя недооценивать значимость вопросов о прошлом кандидата, так как достижения человека, его предыдущий опыт, раскрывают его гораздо больше. Рассказ кандидата о его предыдущих свершениях и опыте является материалом для размышлений и анализа информации, которым занимаются консультанты.

О том, стоит ли с безнадежными кандидатами беседовать нормальное количество времени:
Конечно, с даже с «безнадежным» кандидатом необходимо беседовать нормальное количество времени. Бывают такие интервью, когда ты заходишь в переговорную, видишь кандидата и понимаешь, что он абсолютно не подходит. Но не надо говорить человеку об этом сразу. Конечно, с ним нужно пообщаться. Возможно, его кандидатура подойдет на какие-то другие позиции, если не сейчас, то в будущем. Плохих кандидатов не бывает, бывают кандидаты, не подходящие на ту или иную позицию.

О «раскрытии» сложных кандидатов:
Те кандидаты, которых невозможно раскрыть, это люди, работа которых связана с некоей интроверсией. Например, для позиции «аналитика» решающим условием прохождения собеседования является выявление аналитического склада ума, а не коммуникативных способностей. Естественно, здесь есть сложности, так как такие кандидаты не обладают высокими коммуникативными навыками и не могут эффективно «презентовать себя». В этих случаях у профессиональных рекрутеров существует ряд специальных методик, с помощью которых они оценивают такого рода кандидатов, например Case Interview, тесты, нестандартные задачи. Они-то и помогают выявить наличие тех способностей, которые действительно должен иметь кандидат, претендующий на ту или иную позицию.

О «стрессовом» интервью:
Стрессовые интервью — это некие уникальные вещи, которые компании диктует ее деятельность. Например, люди фронт-офиса банка, должны обладать стрессоустойчивостью, т.к. наряду с получением огромных потоков информации, они одновременно работают с большим количеством совершенно разноплановых людей — клиентов банка. Для того, чтобы понять, сможет ли человек работать в такой атмосфере, мало спросить его: «А вы стрессоустойчивы?». Зачастую, если он хочет получить работу, он ответит: «Да», сам не зная, стрессоустойчив ли он.
«Стресс интервью» — это интервью, в котором все, что вы говорите, ставится под сомнение. Интервьюер, как хороший актер, играет «плохого» следователя. Он ничему не верит, все переспрашивает. У него есть даже специальный набор мимики и жестов.
Необходимо предупреждать соискателя о том, что интервью, на которое он приглашен, является «стресс интервью». Кандидат должен понимать, что он попал не в зверинец и что данный вид интервью является лишь неким инструментом для подбора персонала.
Но, как бы мы не предупреждали наших кандидатов, что они приглашены на стресс-интервью, все равно выходят они после него в состоянии напряжения. На работу же приглашаются те, кто умеет абстрагироваться и вести себя спокойно в такой ситуации.

О пренебрежительном отношении HR-ов крупных компаний к соискателям:
Так как HR-менеджеры проводят собеседования с кандидатами, которые уже потенциально подходят на конкретные позиции, для меня не понятно пренебрежительное поведение. Это говорит о некомпетентности, непрофессионализме. 99% интервью, которые мы организовываем, проходят в дружеской обстановке. Даже если кандидат абсолютно не подходит, с ним вежливо поговорят и постараются разойтись с некоей надеждой на будущее.

О профессиональных тестах при подборе персонала:
Когда речь идет о профессиональных тонкостях, это можно проверить только с помощью тестов. Я полностью за эту методику. Например, когда необходимо проверить знание иностранного языка, это всегда делается с помощью перевода текста.

О соискателях, продающих себя с брендом компании, в которой работал:
Тенденция продажи себя с «брендом» компании, в которой работал, чаще всего, присутствует у специалистов с опытом работы 3-4 года максимум. Зная об этой тенденции и учитывая ее, на собеседовании мы корректируем взгляд кандидата, объясняя ему сколько стоит специалист такого уровня, и на какое повышение он может претендовать. И это еще один плюс для работодателя, до которого не доходят такие моменты, т.к. агентства снимают подобные вопросы.
Наша практика показывает, что 60% кандидатов себя переоценивают, 20% — оценивают себя адекватно и еще 20% — недооценивают. И с этими 60% нормально можно работать, рассказывая о тенденциях рынка труда и об их реальной стоимости на этом рынке. Как правило, они прислушиваются. Но 20% из них все равно остаются со своей точкой зрения, и мы с этим уже ничего поделать не можем. Они просто ищут работу дальше. Возможно, им повезет.

О том, как отличить эффективность конкретного топ-менеджера от успеха его команды на предыдущем месте работы:
Однажды, Форда, автомобильного короля, один журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.
Я разделяю это мнение. Действительно, хороший управленец — это тот, с кем хорошо работает команда. Никому не нужен тот управленец, кто умеет работать сам, но не умеет сплотить вокруг себя коллектив и сделать его эффективным. Я за тех, кто умеет делегировать полномочия, выстраивать команды и делать в 10 раз больше, а то и в 100, чем он сделал бы один. Мы живем в век результата. Человек может работать из дома, из машины, посылать e-mail, писать письма. И никто даже не подумает, что его нет в офисе. Формальное пребывание на работе — это уже не панацея. Топ-менеджеры — люди абсолютного результата. Если они ежегодно удваивают прибыль и увеличивают обороты в несколько раз, при этом, успевая полноценно отдыхать — это замечательные топ-менеджеры. Значит, они умеют руководить командой, умеют делегировать полномочия. Кроме того, на мой взгляд, топ-менеджер — это бесспорный лидер, умеющии стратегически мыслить и обладающий способностью четко формулировать проблемы и задачи.

О мотивации:
Так как мы встречаемся с теми людьми, кто уже принял решение об уходе, мы задаем вопрос: «Почему вы уходите?». Ответа, как правило, два. Один ответ — отсутствие возможности карьерного роста. На основании этого ответа мы делаем вывод, что человека мотивирует некая проекция на будущее: что он будет делать, к чему придет, чему научится. Другой ответ — это деньги. Сотрудники, которые долго работают в компании, имеют зарплаты ниже рыночных и ниже, чем те, кто каждые 2-3 года мигрирует из компании в компанию. Кто активен, тот, как правило, выигрывает больше, чем тот, кто остается на месте.
Но сказать на 100%, что будет мотивировать кандидата в той или иной компании сложно, так как это зависит и от корпоративной культуры компании, целей, поставленных перед сотрудниками, хорошего менеджмента. Прежде всего, это — задача руководства компании — мотивировать сотрудников на продуктивность и успех. Помните, как у Антуана де Сент-Экзюпери в «Маленьком принце»: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю, тогда они сами построят корабль».

О самом часто используемом методе проведения собеседования:
Чаще всего, используется структурированное интервью. Такая форма интервьюирования позволяет за короткое время и с высокой степенью вероятности оценить личностный и профессиональный потенциал кандидата. Сама по себе техника проста, но и подходит больше для шаблонных типовых позиций, для использования с которыми она наиболее эффективна. Если же речь идет о редких специалистах, или в случае, когда необходимо глубинно оценить кандидата — применяется ряд других методик.

А. Кисилевский,
директор кадрового агентства «А-класс Рекрутмент»

О классификации интервью с кандидатом:
Активно применяют ситуационные интервью, так называемые, кейс-интервью. Это метод, при котором моделируется набор определенных ситуаций и интервьюируемому предлагается описать последовательность своих действий в каждом конкретном случае.
Например — журналист. Для успешной работы ему необходимо обладать рядом качеств (компетенций), из них, для примера, выделим три: коммуникабельность, креативность, стрессоустойчивость. Когда мы понимаем, какими критериями должен обладать нужный кандидат, начинаем составлять интервью, построенное на основе решения нескольких ситуаций. Чтобы оценить выбранные компетенции, можно, например, смоделировать историю, в которой наш кандидат вынужден взять интервью, оказавшись при этом в нестандартном положении.
Допустим, вы едете в аэропорт и должны лететь в другой город, чтобы взять там интервью с очень известным человеком, который ждет Вас в указанное время. Перед самой посадкой в самолет оказывается, что билеты у Вас не на тот рейс, который Вам нужен, и Вы не успеваете на встречу. Надо срочно решить эту проблему так, чтобы сохранилась возможность получить-таки запланированное интервью.
Если кандидату удается аргументировано описать, с абсолютным спокойствием, свои дальнейшие действия и положительно решить ситуацию, это наглядно демонстрирует его креативность, стрессоустойчивость и навык коммуникации, что выявляет выбранные качества, необходимые для работы в этой профессии.
Иной соискатель теряется, оказывается не способным продолжить беседу, не говоря уже о том, чтобы предложить какой-либо вариант решения проблемы или просто описать последовательность своих действий. Предлагаемые истории могут быть напрямую не связаны с профессиональной деятельностью, т.к. направлены на выявление личностных качеств и навыков человека.
Кроме кейсов, существует также «проективное интервью». Оно строится на особенности человека, анализируя какую-то ситуацию, проецировать ее на себя. Причем, предложенная ситуация может быть даже сказочной, абсолютно не связанной с реальной жизнью. В таких случаях мы просим кандидата представить себя героем сказки, и человек, рассказывая, как поведет себя его персонаж, переносит на героя свой личный опыт и знания.
Самый распространенный вид интервью — структурированное интервью. Это тот инструмент, которым пользуется большинство HR-менеджеров и рекрутеров, наиболее шаблонный метод, когда сверяются профессиональные, биографические данные человека, изучается опыт предыдущей работы, задаются уточняющие вопросы, проверяется изложенная в резюме информация.
Существуют так же групповые виды интервью. Они применяются при массовых подборах, когда необходимо набрать большое количество людей на одну позицию. При таком способе собеседования используются методы деловых игр: группе дается задание для выявления определенных качеств ее участников. Причем, качество может быть любое, в зависимости от того, кого необходимо найти. Если мы ищем торгового представителя, нам нужно, чтобы человек был коммуникабельным, общительным, умел решать нестандартные задачи, чтобы он умел убеждать и т.д. В процессе деловой игры это можно хорошо увидеть, оценивая процесс со стороны.

О том, как в группе разглядеть результат отдельного кандидата:
Элементы методики группового интервью заимствованы из ассесмент-центров, где четко прописывается шаблон, по которому идет оценка кандидата. Наблюдатели — ассесеры находятся вместе с группой и следят за ходом обсуждения вопроса. В процессе деловой игры фиксируется реакция каждого из ее участников. Потом анализируется насколько каждый проявил себя, допустим, как командный игрок или как человек, способный привнести идею в решение вопроса, или как человек, размышляющий логично и последовательно. Есть люди, которые за все время игры так и не проронят ни слова.
Надо понимать, что массовые наборы проводятся на определенные позиции. В зависимости от предполагаемой позиции разрабатывается конкретная игра. Если нам нужен аналитик, моделируется задача на выявление аналитических способностей, когда человеку необходимо в уме проанализировать проценты, прибыль, некий доход компании.

Об идеальном способе проведения собеседования:
Универсальной методики, на мой взгляд, нет. Лучше всего применять ряд методов и сделать интервью ступенчатым, когда с кандидатом общаются несколько специалистов. В этом случае можно исключить индивидуальные факторы, например, субъективную оценку кандидата рекрутером только на основе личностных восприятий. Несколько человек дают более точный результат оценки. Предпочтительно совместное использование различных методик, поскольку все они несовершенны, а анализ по различным методикам позволяет с большей долей вероятности получить желаемый результат. Особенно, если речь идет о сложной или относительно новой профессии.
Для типовых позиций можно использовать структурированное интервью. С творческими профессиями интересно проводить кейс-интервью, когда можно моделировать ситуацию и смотреть, как человек себя проявляет.

О «стрессовом» интервью:
В стрессовой ситуации человек проявляет себя максимально правдиво. Он сбрасывает маску, которая на него надета в обычной жизни. Ведь, живя в социуме, мы все выбираем себе какую-то роль, а стресс позволяет лишить челове